Тема: Инновационная деятельность(1)

• Вид работы:
  Другое по теме: Инновационная деятельность(1)
• Предмет:
  АХД, экпред, финансы предприятий
• Когда добавили:
  11.06.2018 5:30:07
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  
  

  Введение3

  1.Теоретические основы оценки эффективности инновационной деятельности организации5

  1.1 Понятие инновационной деятельности организации5

  1.2 Управление инновационной деятельностью организации14

  1.3. Методы оценки эффективности инновационной деятельности23

  2. Общий анализ организации ООО «Гравис»31

  2.1 Финансовая характеристика организации ООО «Гравис»31

  2.2. Анализ инновационной деятельности организации ООО «Гравис»41

  3. Оценка эффективности разработки инновационных проектов организации ООО «Гравис»54

  3.1 Проект №154

  3.2 Проект №266

  3.3 Результаты внедрения мероприятий67

  Заключение73

  Список использованных источников76

  
  
  
  

  Введение

  
  
  

  Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что одним из важнейших условий, обеспечивающих предприятию устойчивые позиции на рынке, является проведение инновационной деятельности, то есть изготовление новой продукции и предоставление услуг, реализация инновационных процессов. Реализация инновационных изменений должно происходить на постоянной основе, что требует от руководства целенаправленного и продуманного управления этими изменениями. Одной из причин невыполнения инновационных изменений является отсутствие эффективно организованной системы инновационного менеджмента на предприятии.

  Внедрение инновационной технологии управления позволяет обеспечить результативное влияние управляемой системы на объект управления через формирование и реализацию целей и задач, формирование взаимосвязи между элементами системы, выделение тех новых качеств системы, которые обеспечивают ее конкурентоспособность. Соответственно, из-за функционирования предприятия в меняющихся и жестких условиях внешней среды, приобретают актуальность вопросы формирования и оценки инновационной деятельности предприятия на основе системного подхода.

  В развитие теории инновационной технологии управления внесли свой вклад многие отечественные и зарубежные авторы как Й. Шумпетер, С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин, И. П. Завлин, А. Б. Титов, Х. Нойбауэр, П. Друкер, В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, Э. А. Уткин, Г. И. Морозов, Н. И. Морозова, В. Г. Медынский , С. В. Ильдеменов и многие другие

  Однако трудности решения проблем развития инноваций на промышленных предприятиях обуславливают актуальность данной проблемы.

  Целью выпускной квалификационной работы является исследование основ оценки эффективности инновационной деятельности предприятия.

  Раскрытие поставленной цели работы потребовало решения следующихзадач:

  1. исследовать теоретические основы оценки эффективности инновационной деятельности организации;
  2. выполнить комплексный анализ эффективности деятельности предприятия;
  3. обосновать механизм инновационного развития предприятия на основе внедрения инновационных проектов.

  Объектом исследованияявляется ООО «Гравис».

  Предметом исследованиявыступает организационно-экономический механизм инновационной деятельности предприятия.

  В процессе исследования использованы официальные материалы, характеризующие инновационную деятельность, применялись аналитические и статистические методы, а также системный подход к анализу рассматриваемых в работе проблем.

  Информационная база исследования основана на литературных источниках и периодических изданиях, официальных материалах Госкомстата России, отчетных данных исследуемого строительного предприятия.

  
  
  

  1.Теоретические основы оценки эффективности инновационной деятельности организации

  1.1 Понятие инновационной деятельности организации

  
  

  Первым, кто ввел категорию «инновация» был известный австрийский экономист Й. Шумпетер, он сформулировал собственную инновационную теорию, которая легла в основу инновационных концепций, разработанных впоследствии западными экономистами. Й. Шумпетер рассматривает инновацию как экономичное средство, примененное «предпринимателем-героем», для максимизации прибыли. Впоследствии данная категория была развита в особой экономической концепции, которая до сих пор занимает особое место в экономической науке. Именно Й. Шумпетер первый обобщил и дал первую классификацию инновациям. Его теоретические разработки присутствуют в основе практически у всех имеющихся инновационных концепциях.

  На сегодняшний день существует множество определений данной категории. Так, например, К. Фримен называет инновацию производственной, дизайнерской, технической, управленческой деятельностью, связанную с созданием товаров и услуг, использованием нового оборудования, или способа производства, примененного впервые с коммерческой целью. Б. Санто полагает, что инновацией является такой общественный технико-экономический процесс, который посредством практического применения замыслов и изобретений способствует созданию наилучших по своим качествам изделий, технологий, или к приумножению прибыли.

  Ф. Хаберланда, немецкий специалист, считает, что «новшества охватывают научно-технические, технологические, экономические и организационные изменения, происходящие в процессе воспроизведения. Его основными характеристиками является качественная необычность изделий, средств производства и технологий, в сравнении с предшествующими, динамика цикла новшества, экономическая эффективность, социальные последствия». Б. Твисс считает, что инновация - это процесс, где изобретение или замысел приобретает экономическую суть.

  По мнению М. Портера инновации - это возможность получения конкурентных преимуществ. Инновации оказываются в новом оформлении продукта, в новом подходе к маркетингу, в новом процессе производства.

  К. Найт рассматривает инновацию как внедрение нового способа организации производства. Согласно С. Валдайцева, инновации - это внедрение новой производственной линии, основанной на новой технологии, способной ввести на рынок продукт, который удовлетворяет необеспечение потребности существующим предложением.

  Грибов В.Д. трактует инновацию как новое явление, новаторство или любое изменение, которое вносится субъектом хозяйствования в собственную деятельность с целью повышения своей конкурентоспособности на внутреннем и на внешнем рынках.

  Рассматривая категорию инновация мы натыкаемся на следующий казус: латинское слово инновация (обновление, улучшение) это основа английского слова инновация, в переводе на русский язык имеет три значения: инновация, новшество, новация. Потому отдельные авторы, такие как А. Пригожин, Н. Маренков, полагают, что термин «инновация» - это синоним термина «новшество» и «новации» и можно применять наравне с ними. Но между данными суждениями имеются важнейшие смысловые отличия.

  Новация - это оформленный итог фундаментальных, прикладных изучений, разработок или опытных работ в какой-либо области деятельности по росту ее эффективности. Новация может быть оформлена в виде: изобретений, патентов, открытий, товарных знаков, рационализаторских предложений, понятий, ноу-хау, научных подходов или принципов и др.

  Новация значит, что новшество применяется. С времени появления на рынке новаций они приобретают новые свойства и делаются инновацией.

  Исследование разнообразных толкований понятия «инновация» позволяет высказать кое-какие выводы. Во-первых, характерная суть инновации - это качественные видоизменения, приводящие к улучшению или разработке нового продукта или технологии. Во-вторых, инновация все время успешна. Эффект, обеспечивающий инновацию, может быть техническим, экономическим, социальным и экологическим.

  То есть, инновация - это новация, которая принесла положительные изменения в производство в виде уменьшения расходов и максимизации прибыли. Эффективность новации проявляется в добавочной выгоде, которую приобретает инноватор. В связи с этим в экономической литературе возник термин «инновационная рента». Если рента установлена как доход от каждого фактора производства, предложение которого - не эластичной, то инновационная рента предусматривает присутствие дохода от введения новаций, которые недоступны для иных организаций. В-третьих, основные свойства инновации: научно-техническая новизна, использование в производстве и коммерческая выгода от применения предоставленного нововведения.

  Все три свойства в одинаковой степени значимы для определения и существования суждения «инновация». Коммерциализация, в отличие от инновации, - это потенциальное свойство, без которого она - просто нововведение.

  Инновационная деятельность (научно-исследовательская и конструкторские разработки и внедрение их результатов в производство) - это одна из главных областей деятельности практически каждой бизнес-единицы. И когда совсем недавно на сотворение инноваций смотрели как на задачу некоторых изобретателей или как только техническую работу, то на настоящий момент, инновации рассматриваются как один из ключевых факторов производства, инновации осуществляются преимущественно на предприятиях, которые обладают высоким ресурсным потенциалом инновационного развития. А именно: производственным, технологическим, управленческим, финансовым, инвестиционным, институциональным, трудовым.

  В последние десятилетия в мире произошел переход от статических и динамических конкурентных преимуществ в инновационных, достижения которых, прежде всего, связаны с переходом стран на инновационный путь для достижения качественно нового уровня социально - экономического развития.

  Мировой опыт показывает, что важным условием достижения более высокого уровня конкурентоспособности предприятия являются: содействие созданию и овладения новыми знаниями в качестве главной основы эффективной конкурентной борьбы, развитие внутренней конкуренции способствует инновационной активности, создание конкурентных преимуществ путем использования инноваций, новых технологий, знаний и информации, способность отдельных предприятий и промышленности в целом внедрять новшества, совершенствовать и модернизировать их, понимание, что удержать конкурентные преимущества можно только путем непрерывного внедрения новых и усовершенствование уже существующих инноваций, поскольку любое достижение доступно для повторения конкурентами, создание благоприятной среды с целью стимулирования развития, появление новых направлений деятельности.

  Иными словами, для роста конкурентоспособности отечественных предприятий необходима постоянная направленность их экономики на поиск, осуществления и внедрения нововведений, то есть, на инновационный путь развития, ведь существует прямая зависимость между конкурентными преимуществами системы и ее способностью внедрять инновации. Имеется в виду организация инновационного бизнеса как главного фактора успеха в международной конкуренции. Еще М. Портер, исследуя конкурентные преимущества различных организаций, пришел к выводу, что национальное процветание не наследуется, не выходит из имеющихся природных ресурсов или рабочей силы, а создается. Отечественная конкурентоспособность зависит от способности промышленности внедрять инновации и модернизироваться. Удержания конкурентных преимуществ становится возможным благодаря постоянному совершенствованию продукции, средств ее производства и всех других факторов.

  Таким образом, основой конкурентных преимуществ и ключевым фактором производства является процесс постоянного стимулирования обновления и совершенствования - процесс стимулирования инноваций. Масштабы использования конкурентных преимуществ связаны, прежде всего, с внедрением новейших продуктов и технологий, ведь сами они составляют основу конкурентной борьбы в экономической среде.

  По характеру предметного содержания виды инноваций показаны на рис. 1.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.1. Виды инноваций по характеру предметного содержания

  
  

  Технологическими инновациями являются инновации, которые направлены на приобретение и использование новых знаний для решения инженерных и технологических задач в сфере обеспечения функционирования техники и производства в организации как целостной системы.

  К ним относятся все изменения, которые определяют научно-технический прогресс и затрагивают средства и методы, технологии производства и организации производства. Технологические инновации, что видно по рис. 1 разделяются на продуктовые и процессные.

  Продуктовыми инновациями являются разработка и введение технологически новых и технологически совершенствованных товаров. Технологически новым продуктом является продукт, функциональные признаки, технологические характеристики, конструктивное исполнение, добавочные операции которого, также состав употребляемых материалов и компонентов значимо различаются от сходных показателей раньше изготовленных продуктов, т.к. формирование его организовывается на принципиально новых технологиях, на совмещении имеющихся технологий.

  Если у существующего продукта совершенствуются качественные характеристики, увеличивается экономическая эффективность производства посредством применения более результативных компонентов и материалов - такой продукт называют технологически усовершенствованным продуктом.

  Процессные инновации являются разработкой и внедрением технологически новых или технологически существенно усовершенствованных производственных методов, также и методов передачи продуктов. Инновации подобного рода могут быть созданы на применении нового производственного оснащения, новых методов организации производственного оснащения или на суммарности двух наименованных способов, также на применении результатов исследований и разработок.

  Нетехнологические инновации - это разработки управленческого, организационного, социального, правового и экологического характера.

  В финансово-экономические инновации - это инновации, которые направлены на перемену экономического механизма управления, также и на изменение ценообразования, системы материальных стимулов и системы оплаты труда и т. п.

  Организационно-управленческие инновации - это инновации, которые устремлены на перемены в системе управления организации для достижения целей ее деятельности и развития.

  Вопрос: какие инновации первичны (организационно-управленческие или технологические), не имеет однозначности ответа. В одних компаниях, которые особенно продолжительно (и монопольно) функционируют на рынке, сама система управления не способна сделать своевременные изменения в сфере своего технологического развития; только реформирование подходов к управлению и реструктуризация бизнеса могут увеличить их инновационную восприимчивость и энергичность в технологической сфере. В иных компаниях организационно-управленческие инновации стимулируются нуждами инновационного развития в производственно-технологической области: новыми высокотехнологичными процессами невозможно управлять устаревшими методами.

  Главные характеристики организационно-управленческих инноваций, которые отличают их от технологических инноваций:

  - реализовываются в сфере организации и управления;

  - не обладают прямым экономическим эффектом, а количественные оценки косвенного эффекта или сложны и трудоемки, или примерны и неточны.

  Различие технологических и организационно-управленческих инноваций - это подходы к расчетам и обоснование их результатов. Особенность организационно-управленческих инноваций - невозможно оценивать их результативность традиционными способами, так как эффект от их осуществления проявляет косвенное воздействие на результаты бизнеса и не всегда можно поддать выделению.

  По уровню новизны инновации различаются:

  - базовые (радикальные) инновации, которые раскрывают принципиально новые практические средства для новейших потребностей (появление колеса, автомобиля, письменности, конвейера, самолета, телевизора, мобильных телефонов, компьютера);

  - совершенствующие (модифицирующие) инновации, видоизменяющие наличествующие практические средства для наилучшего удовлетворения имеющихся нужд (разнообразные марки автомобилей, компьютеров).

  Инновационная деятельность рассматривается как деятельность, которая направлена на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства. Она включает следующие направления: выявление проблем предприятия; осуществление инновационного процесса; организацию инновационной деятельности.

  
  

  Необходимо отметить, что термины «инновационная деятельность» и «инновационный процесс» не тождественны.

  Инновационная деятельность это труд (определенное занятие), направленный на создание инноваций, который является составной частью инновационного процесса. Инновационный процесс это развитие инновационной деятельности как последовательная смена ее состояний, т.е. это циклическая последовательность этапов реализации продукта интеллектуальной деятельности.

  Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, другие предприятия).

  Одной из задач государства в наше время является повышение инновационной деятельности предприятий. Этот процесс является одним из важнейших факторов, которые помогают занять прочные лидирующие позиции на рынке среди компаний, становления экономической и финансовой самостоятельности и рыночных позиций отечественных предприятий.

  
  
  
  
  
  
  
  

  1.2 Управление инновационной деятельностью организации

  
  

  Управление инновационной деятельностью предприятия рассматривают по трем главным параметрам:

  управление НИОКР;

  управление инновационными проектами;

  управление условиями, которые позволяют увеличить эффективность реализации инновационной деятельности.

  Наравне с принципами экономичности инновационной деятельности, разумным является подход к управлению нововведениями как к управлению инновационными проектами.

  Данный проект - это совокупность взаимосвязанных нематериальных и материальных объектов, обеспечивающих достижение определенных целей.

  Анализируя инновационный проект в качестве целевого управления инновационной деятельностью, его можно определить как систему взаимоувязанных и взаимообусловленных по срокам формирования, ресурсам, продуцентам, которые направлены на приобретение экономической выгоды.

  При рассмотрении инновационного проекта - как процесса, бесспорен вывод это сумма жестко последовательных технологических, технических, производственных, научных, финансовых и коммерческих, организационных мероприятий, которые приводят к приобретению инноваций. И в первом, и во втором варианте инновационный проект параллельно - это набор документов, которые регламентируют процесс образования и осуществления инноваций организационных, технических, технологических, финансовых и др.

  Беря во внимание это свойство, можно показать такую трактовку инновационного проекта: инновационный проект - это систематизированная система взаимосвязанных задач, целей, планов и программ их достижения в виде набора исследовательских, проектных, организационных, производственных, финансовых и маркетинговых мероприятий, которые согласованы по срокам, ресурсам, исполнителям, и сформированных в виде комплекта отвечающей документации.

  Инновационный проект - это долгосрочный инвестиционный проект, в котором происходит высокая степень связывания высоких материальных и финансовых средств в ходе своей реализации (рис. 2).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.2. Схема взаимодействия инвестиционного и инновационного проектов

  
  

  Сумма идей, которая устанавливает поджидаемые надобности общества и явные достижения НТП, проходит определенную финансово-экономическую оценку по экономическому критерию ( очень часто , рентабельности, в максимизации которой весьма заинтересован инвестор).

  Идея, удовлетворяющая (по прогнозу) подобному критерию, устанавливает суть инвестиционного проекта. Оценку идей осуществляют или специалисты инвестора, или организации, которая ответственна за осуществление инновационного проекта, или специалисты посторонней организации (к примеру, коммерческой).

  На рис. 2 сплошные двойные стрелки определяют возможность варьировать отправными данными, а пунктирная стрелка являет итерационный характер взаимодействия двух анализируемых проектов - возможность последовательности в приближении к увязанному варианту интересов инвестора и фирмы. Принятый инновационный проект «запускает» инновационный процесс, который на схеме находится в цепи обратной связи, показывая тем самым непременное генерирование новых идей и зарождение новых проектов. Осуществление инновации на основании проектов выделяется такими принципиальными свойствами:

  1. Более высокая степень нечеткости параметров проекта уменьшает вероятность предварительной финансово-экономической оценки и допускает использование добавочных критериев оценки и отбора. Данные критерии, обычно, значительно разнятся в зависимости от определенного проекта. В особенности значителен сбор информации, которая необходима для оценки проекта соответственно с предложенными критериями. Соответствующе, нужен и логический анализ, результаты которого дают возможность решать: какие из критериев наиболее существенны и какой должна быть правильность данных, которые лежат в основании создания и принятия решения. Вероятно, что тратить ресурсы на рост качества информации по не основному фактору для этого проекта неэффективно.

  2. Инновационный проект настроен приоритетно на долговременные результаты, таким образом, требуется формирование надежной базы планирования и скрупулезно учитывать фактор времени в финансово-экономических расчетах.

  3. Участие специалистов высокой квалификации, разработчиков-инноваторов, а также особенных ресурсов требует тщательности в разработке некоторых этапов проекта.

  4. Инновационный проект имеет следующие преимущества: он может быть закончен без «физического связывания» инвестиций и, таким образом, существенных финансовых потерь. Потому при выборе инвестиционных предложений вначале могут быть отклонены только те, что не имеют очевидных достоинств. Прочие могут быть приняты к разработке. С иной стороны, надо оперативное управление для своевременного принятия решения: продолжать или приостановить работу над проектом.

  5. Существует большая возможность получить результаты исследований, представляющих возможную коммерческую ценность. Это допускает дополнительные требования к гибкому управлению инновационным проектом, способность к скорому введению в новые рыночные сферы и бизнес-направления.

  Таким образом, в процессе управления инновациями есть возможность решать довольно обширный комплект задач. Новые продукты и технологии - это решающий фактор, которые определяют способность организаций к результативной деятельности в конкурентной среде, а это требует эффективного управления нововведениями.

  Значительным опытом введения управленческих инноваций располагают американские компании.

  Рассмотрение американского опыта в данной области дает возможность выделять три главные модели распространения и введения управленческих новшеств в зависимости от характера нововведения и уровня его изучения менеджментом:

  1) информационная модель;

  2) пропаганда передового опыта;

  3) привлечение в процесс введения автора управленческих нововведений и (или) формирование консультативно-внедренческих организаций.

  Первая (информационная) модель распространения управленческих нововведений создана на обусловленном разделе труда.

  Организации управленческой инфраструктуры занимаются разработкой нововведений и сообщают о нем пользователя, последний независимо его внедряет.

  По мнению Г. Р. Гариповой и И. В. Гилязутдиновой, применение предоставленной модели нецелесообразно в российских условиях.

  Поскольку, изучение, которое провели на основе опроса руководителей малых предприятий, представило, что на настоящий момент имеется острая недостача знаний и умений для независимого внедрения управленческих нововведений.

  Это связано, преимущественно, с тем, что у российских руководителей больших компаний мало соответственного опыта, а руководители малых и средних предприятий к тому же, обычно, не располагают специальной подготовкой в области менеджмента. Предоставленная модель распространения и внедрения управленческих нововведений может быть применена только лишь для технически и методически нетрудных нововведений, а также, если последние уже изучены большим количеством организаций и фирм, которые только приступают к внедрению и может одолеть это самостоятельно.

  Вторая модель - это распространение прогрессивного опыта наравне с новшествами, которые разрабатываются прямо учреждениями управленческой инфраструктуры. Все же, применение зарубежного опыта управления в отечественной экономике сопряжено, обычно, с рядом объективных и субъективных трудностей.

  С одной стороны, принципы и методы управления, которые доказали свою эффективность в прогрессивных странах мира, не полностью отвечают российским реалиям ведения бизнеса и оттого не имеют полной отдачи. Методология заимствования спрашивает больших напряжений по адаптации к российским условиям (например, это относится к дополнительным финансовым расходам и времени на осуществление разных подготовительных мероприятий).

  С иной стороны, введение новых управленческих технологий только в редких случаях приводит к эволюционному развитию осмелившейся на это хозяйственной организации. Во многих случаях всю ее систему управления доводится в корне изменять посредством волевого (силового) влияния руководства. Даже самые небольшие видоизменения в этой сфере неминуемо наталкиваются на определенный внутренний отпор персонала. В результате целесообразность практического введения даже весьма эффективных управленческих инноваций будет очень рискованной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

  Пример третьей модели - модели привлечения разработчика управленческого нововведения оказывать консультативные услуги на всех этапах введения новшества, является практика выполнения зарубежной консультативной фирмой «Артур Андерсен» заказов на управленческие инновационные системы. Компания «Артур Андерсон» разделяет процесс внедрения на такие фазы:

  1) перспективное планирование системы;

  2) проектное задание;

  3) техническое проектирование;

  4) именно, процесс введения, который, по их оценке, - это до 70% времени проекта и разделяется на стадии:

  - общая организация внедрения системы;

  - отладка программы;

  - подготовительные работы к переводу на новую систему;

  - испытания;

  - окончательный перевод (пробный параллельный, параллельный, прямой переход).

  5) институционализация инновации.

  Все же, как представляет исследование российского опыта, применение третьей модели распространения и внедрения управленческих нововведений на российских предприятиях является затруднительным из-за причин.

  Во-первых, фактически не имеется рынка управленческих новшеств. Во-вторых, 77% из 200 опрошенных топ-менеджеров и руководителей средних и малых предприятий, замечают отсутствие финансовых возможностей на покупку управленческих инноваций, как главного барьера при применении предоставленной модели распространения и внедрения управленческих инноваций. В-третьих, потенциалы информационного обмена в этой области для менеджеров довольно узки. Подразделения, которые занимаются научной разработкой управленческих нововведений, на отечественных предприятиях почти отсутствуют.

  Ф. Волек из Школы бизнеса г. Вартона (США), который исследует проблемы внедрения инноваций, полагает, что основными трудностями внедрения достижений управленческой науки в каждодненую практику характерных компаний является комплексность проблемы, не разработаны процедуры и технологии внедрения, нет осознания сложности проблем внедрения . Анализируя проблемы внедрения управленческих инноваций, он проводит параллель с распространением технологических инноваций и рекомендует модель внедрения управленческих нововведений, что основана на адаптации опыта диффузии технологических инноваций.

  Сообразно Ф. Волеку, модель введения новых управленческих технологий, которая образована на сходстве процессов диффузии технологических инноваций и процессов принятия и распространения управленческих инноваций, содержит 4 этапа:

  1) подготовиться к изменениям и определение необходимости в изменениях;

  2) согласовать (связывать) и логически продолжить;

  3) оценить действенность изменений;

  4) интегрировать с иными системами управления.

  Предоставленная модель отображает процессы «вопросы-ответы», которые идут в организации в ходе преобразований. Ее автор полагает, что наиболее важная сама практика внедрения, т.е. возможность и необходимость стабильного обучения в процессе самих преобразований. Ф. Волек также подтверждает о на важности восприятия внедрения как процесса и наибольшее привлечение в него работников компании. Немаловажно, чтобы они имели возможность принимать участие в процессе принятия решений по проводимым изменениям. Но, необходимо отметить, что лишь ограниченный круг руководителей российских предприятий уяснят значимость удовлетворения социальных и психологических нужд своих работников, их участие в принятии решений. Осуществление таких потребностей затруднено или вообще невозможно в таких условиях, когда главный акцент делается на явственную структуризацию работ, проверку хода их исполнения, жесткие, иерархические отношения. Необходимо временами пересматривать систему стимулирования для обеспечения продолжительного применения управленческого нововведения. Потому что большущее значение для внедрения и институционализации управленческих нововведений имеет формирование адекватной системы мотивации.

  Довольно детально описана модель внедрения управленческих инноваций Квона и Змуда, которая разработана на примере внедрения информационных систем. Предоставленная модель включает 6 этапов внедрения:

  1. Введение (initiation), понимание внутренней потребности и поиск решений.

  2. Принятие (adoption), избрание решения и выделение ресурсов.

  3. Приспособление (adaptation), видоизменение процессов в организации и продвижении изменений.

  4. Прием (acceptance) изменений, достижение обусловленного уровня в применении и поддержке большинством.

  5. Упорядочивание и стандартизация измененных методов работы и процедур.

  6. Применение (infusion), видоизменения - это как часть организации, интегрируются с другими организационными системами.

  Необходимо отметить, что суть этапов внедрения инноваций испытывают воздействие массы разнообразных факторов, которые можно систематизировать таким образом:

  а) характеристики разрешаемой задачи (широта и глубина преобразований, уровень неотчетливости задачи и т.д.);

  б) организационные факторы (уровень централизации в принятии решений, наличие и влияние неформальных групп и сетей, уровень функциональной специализации и др.);

  в) технологические факторы (совместимость будущих перемен с наличествующими порядками);

  г) внешняя среда (внешние группы воздействия, требования среды, коммуникативные сети и т.д.); д) индивидуальные характеристики работников, которые вовлеченны в процесс перемен (отношение персонала к изменениям, уровень образования и опыт работы и др.).

  Подытоживая, можно заключить, что проанализированные зарубежные модели внедрения управленческих инноваций описывают определенные характеристики, которые могут быть эффективно применены в отечественных условиях.

  
  

  1.3. Методы оценки эффективности инновационной деятельности

  
  
  

  Анализ инновационных проектов является составной частью процесса управления инновационного и инвестиционного менеджмента . Он дает информационную базу (в виде проекта как специально оформленного инвестиционного плана или результатов проведенной экспертизы проекта) для принятия решения о включении проектов инвестиционный портфель, начала его инвестирования, постоянного мониторинга реализации.

  Анализ инновационных проектов - это комплекс методических и практических приемов обоснования и оценки целесообразности реализации проекта. Лишь незначительная доля инвестиций оказывается неудачной, то есть не дает ожидаемого результата по независящим от инвестора причинам. Большинство проектов, которое оказались убыточными, могли быть не допущены к реализации при условии качественного предварительного анализа с учетом внешних условий и качества проекта.

  Экономическая эффективность инновационного проекта - категория, отражающая соответствие инновационного проекта целям и интересам его участников. Финансовая эффективность учитывает финансовые последствия реализации инновационного проекта для его непосредственных участников, причем для каждого отдельно. Финансовая оценка эффективности проекта производится в три этапа (рис. 3).

  Для целей обоснования инвестиционных проектов могут использоваться различные обобщающие показатели и методы их расчёта.

  Рис.3. Этапы оценки эффективности проекта

  
  

  Основные из них представлены в таблице:

  МетодыОбобщающие показателиДинамическиеСтатическиеАбсолютные

  - метод приведенной стоимости

  - метод аннуитета

  Интегральный экономический эффект

  Годовой экономический эффект

  -

  Экономический эффект за период (выручка, прибыль) Относительные

  - метод рентабельности,

  - соотношение темпов роста

  Внутренний коэффициент эффективности

  Расчетная рентабельностьВременные

  - метод ликвидности

  Срок окупаемости капиталовложений

  Срок окупаемости капиталовложенийИсходя из обобщающего показателя, методы инвестиционных расчётов делятся на абсолютные, в которых в качестве обобщающих показателей используются абсолютные значения разности капиталовложений и текущих затрат по реализации проекта и денежной оценке его результатов; относительные, в которых обобщающие показатели определяются как отношение стоимостной оценки результатов и совокупных затрат; временные, в которых оценивается период возврата (срок окупаемости) инвестиций.

  Критерии (показатели, характеристики финансовых потоков), используемые в анализе инвестиционной деятельности с учетом фактора времени, можно подразделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временно параметр:

  а) основанные на дисконтированных оценках;

  б) основанные на учетных оценках.

  К первой группе относятся критерии:

  - чистый приведенный эффект (NPV - Net Present Value);

  - чистая терминальная стоимость (NTV - Net Terminal Value);

  - индекс рентабельности инвестиции (PI - Profitability Index);

  - внутренняя норма прибыли (IRR - Internal Rate of Return);

  - модифицированная внутренняя норма прибыли (MIRR - Modified Internal Rate of Return)

  - дисконтированный срок окупаемости инвестиции (PPD - Discounted Payback Period).

  Ко второй группе относятся критерии:

  - срок окупаемости инвестиции (PP- Payback Period);

  - коэффициент эффективности инвестиции (ARR - Accounting Rate of Return).

  Метод оценки проектов по чистой приведенной стоимости (NPV - net present value) основан на сопоставлении величины исходной инвестиции () с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока.

  
  

  (1)

  где CFt приток денежных средств в t-м году, t = 1,2,…..,n;

  n - срок действия проекта (горизонт расчета), годы;

  r - ставка дисконта (относительные единицы);

  - сумма первоначальных затрат, т.е. сумма инвестиций на начало проекта.

  
  

  Коэффициент называется коэффициентом дисконтирования.

  Формула NPV в Excel: =ЧПС (ставка; поток платежей).

  NPV следует рассматривать как приведенный к моменту начала реализации проекта экономический эффект от его функционирования.

  Проект может быть принят к реализации, если его NPV > 0.

  Дадим экономическую интерпретацию с позиции владельцев компании:

  если NPV < 0, то в случае принятия проекта ценность компании уменьшится, т.е. владельцы компании понесут убыток;

  если NPV = 0, то в случае принятия проекта ценность компании не изменится, т.е. благосостояние ее владельцев останется на прежнем уровне;

  если NPV > 0, то в случае принятия проекта ценность компании, а следовательно, и благосостояние ее владельцев увеличатся.

  При помощи NPV-метода можно определить не только коммерческую эффективность проекта, но и рассчитать ряд дополнительных показателей. Столь обширная область применения и относительная простота расчетов обеспечили NPV-методу широкое распространение, и в настоящее время он является одним из стандартных методов расчета эффективности инвестиций.

  Использование критерия NPV теоретически обоснованно, и в целом он считается наиболее корректным измерителем эффективности инвестиций. Наряду с абсолютным показателем эффективности инвестиций NPV используются также и относительные индекс рентабельности и внутренняя норма доходности.

  Формула расчета чистой терминальной стоимости имеет вид:

  
  

  (2)

  где Ii - инвестиция в i-м году, i = 1,2,…..,m.

  
  

  Расчет с помощью приведенных формул вручную достаточно трудоемок, поэтому для удобства применения этого и других методов, основанных на дисконтированных оценках, используется программа Excel

  Условия принятия проекта на основе критерия NTV такие же как и в случае с NPV.

  Если: NTV > 0, то проект следует принять;

  NTV < 0, то проект следует отвергнуть;

  NTV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

  Критерии NPV и NTV взаимообратны, они дублируют друг друга, то есть отбор проекта по одному из них дает в точности такой же результат как при использовании другого критерия.

  Индекс рентабельности инвестиций (PI). Этот метод является по сути следствием метода чистой современной стоимости:

  
  

  (3)

  Если: РI > 1, то проект следует принять.

  Внутренняя норма доходности наиболее широко используемый критерий эффективности инвестиций. Метод оценки проектов по внутренней норме доходности (окупаемости) (IRR) использует концепцию дисконтированном стоимости. Он сводится к нахождению такой ставки дисконтирования, при которой текущая стоимость ожидаемых от инвестиционного проекта доходов будет равна текущей стоимости необходимых денежных вложений. Иными словами, IRR - это значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV=0.

  Внутренняя норма доходности R находится путем решения относительно R уравнения:

  
  

  (4)

  
  

  Решение уравнения производится методом итерации. Проект может быть принят, если IRR превышает величину существующей учетной ставки (используемой при расчете NРV) или равен ей.

  Решая это уравнение в Excel с помощью функции = ВСД (поток платежей; прогноз).

  Формула расчета MIRR:

  
  

  (5)

  Или: = МВСД (поток платежей; ставка; ставка).

  Если терминальная стоимость превышает сумму дисконтированных оттоков, то формула имеет смысл. Критерий MIRR всегда имеет единственное значение, поэтому может применяться вместо критерия IRR для неординарных потоков.

  Срок (период) окупаемости - один из самых простых и наиболее часто используемых методов оценки инвестиции. Он не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений.

  Период окупаемости определяется как время, требуемое для того, чтобы доходы от инвестиционного проекта стали равны первоначальному вложению в данный проект.

  Если ожидается, что денежный поток от инвестиционного проекта будет одинаковым в течение ряда лет, то:

  
  

  (6)

  где I0 - первоначальные инвестиции;

  - ежегодный поток реальных денег.

  
  

  Если ожидаемый поток доходов меняется из года в год, необходимо составить баланс денежных потоков.

  находится по выражению:

  
  

  (7)

  где - номер года, в котором сумма денежных потоков поменяла знак (стала положительной);

  - баланс (сумма) денежных потоков;

  - в знаменателе - денежный, поток, который изменил знак с «-» на «+».

  Дисконтированный период окупаемости - это период времени, необходимый для того, чтобы текущая стоимость из отрицательной стала положительной. Используя этот метод, мы находим точку безубыточности проекта. Денежные потоки дисконтируются используя коэффициент дисконтирования r и составляется баланс, аналогичный балансу, используемому при расчете обычного срока окупаемости. Отличие будет заключаться в том, что денежные потоки в данном случае будут дисконтированными:

  (8)

  В случае дисконтирования срок окупаемости увеличивается, т.е. проект, приемлемый по критерию срока окупаемости, может оказаться неприемлемым по критерию дисконтированного срока окупаемости.

  Результаты инвестиционных расчётов позволяют инвестору оценить обоснованность планов развития эмитента, ожидаемый уровень доходности проекта.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Общий анализ организации ООО «Гравис»

  2.1 Финансовая характеристика организации ООО «Гравис»

  
  

  ООО «Гравис» занимается производством алюминиевых композитных панелей. Предприятие находится в подмосковной Балашихе и оснащено высокоскоростными линиями, на которых производятся панели. Разработкой и внедрением технологий занимались наши инженеры, и собственные ресурсы позволяют нам быть лидерами на отечественном рынке.

  ООО «Гравис» располагаем современным оборудованием для экструзии и ламинирования от самых известных производителей и наши панели являются аналогом облицовочных панелей Алюкобонд (Alucobond).

  Приоритетное направление ООО «Гравис» производство композитных панелей из алюминия высокого качества. Мы гарантируем их качество потребителю, потому что сотрудничаем только с надежными поставщиками сырья, а производственный процесс контролируется на каждом этапе. Также, поддержанию должного уровня способствуют высокотехнологичное оборудование и квалифицированный персонал.

  Благодаря этим составляющим, ООО «Гравис» предлагает покупателям высококачественную продукцию по привлекательным ценам. Наша продукция имеет почти идеально соотношение по цене и качеству и она одна из самых лучших на рынке.

  ООО «Гравис» известно на рынке брендами «Altec» и «Stalex».

  Характерной чертой технологического процесса в ООО «Гравис» является осуществление как производственной деятельности, так и оптовой торговли. На сегодняшний день продукция отгружается в 81 регион России и стран ближнего зарубежья. Формой расчета за поставленную продукцию в ООО «Гравис» является как наличная, так и безналичная.

  Организационная структура управления ООО «Гравис» представлена на рис.3.

  
  

  Рис.3. Организационная структура управления ООО «Гравис»

  Структура управления ООО «Гравис» организована по линейно-функциональному принципу. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив. Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Гравис» проведем в таблице 7.

  Таблица 1

  Динамика показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности ООО «Гравис» (тыс. руб.)

  
  

  Показатели2015 год2016 годОтклонение по абс величинеТемп роста, процентыВыручка (нетто) от продажи 103817,9135756,531938,6130,8Себестоимость 91446,8116488,725041,9127,4Валовая прибыль 12371,219267,86896,6155,7Коммерческие расходы 758,9436,9-322,057,6Управленческие расходы 671,21236,5565,3184,2Прибыль (убыток) от продаж 10941,117594,46653,3160,8Проценты к получению 569,8394,1-175,769,2Проценты к уплате 1523,6564,8-958,837,1Прочие расходы 114,5-114,5-Прибыль (убыток) до налогообложения9872,817423,775 50,9176,5Текущий налог на прибыль2998,15804,42806,3193,6Чистая прибыль (убыток) 6874,711619,34744,6169,0

  Расчеты в таблице 1 показывают, что выручка предприятия стремительно растет за год на 30,8%. Себестоимость так же увеличивается на 27,4%. Следовательно, ООО «Гравис» наращивает обороты. В итоге, чистая прибыль предприятия увеличивается с 68747 тыс. руб. до 11619,3 тыс. руб. (на 69,0 %).

  Расчет и анализ показателей рентабельности выполнен в табл.2.

  Таблица 2

  Динамика показателей рентабельности (расчет по прибыли от продаж), %

  №Наименование показателя2015 год2016 годИзменение к 2015 году1Рентабельность продаж10,513,02,42Рентабельность всего капитала47,6 57,19,53Рентабельность внеоборотных активов 136,6210,273,54Рентабельность собственного капитала 51,561,39,8

  Коэффициент рентабельности продаж показывает, сколько прибыли приходится на рубль реализованной продукции. За исследуемый период времени рентабельность продаж увеличилась с 10,5% до 13%. Повышение коэффициента свидетельствует о повышении спроса.

  Рентабельность капитала показывает эффективность использования всего капитала. Значение данного коэффициента повысилось, что вызвано ростом всего капитала более высшими темпами, чем прибыли от продаж.

  Коэффициент рентабельности внеоборотных активов показывает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов. Данный показатель увеличился с 136,6% до 210,2%, что также вызвано увеличением прибыли от продаж высшими темпами, нежели стоимости внеоборотных активов. Коэффициент рентабельности собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок. Этот коэффициент увеличился, что говорит о повышении эффективности использования капитала Таким образом, по результатам анализа рентабельности, сделан вывод о повышении прибыльности предприятия.

  Проведем вертикальный и горизонтальный анализ имущества ООО «Гравис» в таблице 3.

  Таблица 3

  Анализ структуры активов ООО «Гравис»

  Актив20152016

  ОтклоненияСтруктура %Отклонение %АбсолютноеТр

  (%)Тпр

  (%)20152016

  АбсолютноеТрТпрI. Внеоборотные активы 8007183721 3650104,64,634,8627,2-7,6678,0-22,0Основные средства7824878543295100,40,434,0725,5-8,5774,8-25,2НМА37340532108,68,60,150,13-0,0286,7-13,3Незавершенн. строительство133647363400354,5254,50,581,50,92258,6158,6Долгосрочные финансовые вложения11937-8231,1-68,90,050,01-0,0420,0-80,0II.Оборотные активы14961922435574736149,949,965,1472,87,66111,711,7Запасы8362910508121452125,625,636,4134,11-2,393,7-6,3НДС по приобретенным ценностям67996476-32395,2-4,72,962,10-0,8670,9-29,1Долгосрочная дебиторская задолженность86275780-284766,9-33,13,761,9-1,8650,5-49,5Краткосрочная дебиторская задолженность311438190350760262,9162,913,5626,613,0196,296,2Денежные средства19294249885694129,529,58,48,1-0,396,4-3,6Прочие оборотные активы127127---0,060,04-0,0266,7-33,3Баланс22969030807678386134,134,1100100---

  По данным таблицы 9, величина активов увеличилась к концу года на 78386 тыс. руб. или на 34,1%. Наибольший удельный вес в составе имущества ООО «Гравис» составляют оборотные активы: на начало года 65,14%, а на конец года 72,8%. Таким образом, наблюдается тенденция роста удельного веса оборотного капитала предприятия.

  В составе оборотных активов наибольший удельный вес занимает краткосрочная кредиторская задолженность. Ее величина к концу исследуемого периода увеличивается на 50760 тыс. руб. ил на 162,9%. Наибольший удельный вес в составе внеоборотных активов занимают основные средства. Их величина к концу года увеличивается на 295 тыс. руб.

  В целом, величина имущества ООО «Гравис» растет в течение исследуемого периода. ООО «Гравис» характеризует исследуемое предприятие.

  Анализ источников формирования имущества ООО «Гравис» проведем в таблице 4.

  Таблица 4

  Анализ структуры источников формирования активов ООО «Гравис»

  Пассив20152016

  ОтклоненияСтруктура %Отклонение %АбсолютноеТр

  (%)Тпр

  (%)На нач.

  годаНа конец годаАбсолютноеТрТпр1234567891011III. Капитал и резервы Итого212453287143---92,593,20,7100,80,8Уставный капитал100100---0,040,03-0,0175-25Добавочный капитал5916259162---25,819,2-6,674,4-25,6Нераспределенная прибыль15319122788174690148,748,766,773,97,2110,810,8IVДолгосроч.об-ва----------V.Краткосрочн.об-ва, Итого17237209333696121,421,47,56,8-0,790,7-9,3Займы и кредиты-70007000---2,32,3--Кредиторская задолженность, в том числе:1683813514-332480,3-19,77,34,4-2,960,3-39,7поставщики и подрядчики1265410023-263179,2-20,85,53,2-2,358,2-41,8задолженность перед персоналом организации21041706-39881,1-18,90,90,5-0,455,6-44,4задолженность перед государственными внебюджетными фондами1040985-5594,7-5,30,50,3-0,260,0-40,0задолженность по налогам и сборам800600-20075,0-25,00,30,2-0,166,7-33,3прочие кредиторы240200-4083,3-16,70,10,06-0,0460-40Баланс22969030807678386134,134,1100100---

  По данным таблицы 4, наибольший удельный вес в составе пассивов предприятия занимает собственный капитал: 92,5% и 93,2% соответственно на начало и конец года.

  Долгосрочные обязательства у предприятия отсутствуют. Величина кредиторской задолженности к концу года сокращается на 3324 тыс. руб. или на 19,7%.

  В составе кредиторской задолженности наибольший вес составляет задолженность поставщикам и подрядчикам (5,5% и 3,2% соответственно на начало и конец года). В целом, величина источников имущества увеличивается к концу года на 78386 тыс. руб. или на 34,1%.

  Анализ финансовой устойчивости на начало отчетного периода:

  1)Наличие собственных средств на начало отчетного периода:

  СОС=СК-ВНА= 212453 80071 = 132382 тыс. руб.

  2)Наличие собственных и долгосрочных заемных источников:

  СДИ=СОС+ДКЗ=132832+0= 132832 тыс.руб.

  3)Общая величина основных источников формирования запасов:

  ОИЗ=СДИ+ККЗ=132832+17237= 149619 тыс.руб.

  Три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования:

  1. ∆СОС = СОС-З = 132382 83629 = 48753 тыс.руб.
  2. ∆СДИ=СДИ-З = 132382 83629 = 48753 тыс. руб.
  3. ∆ОИЗ=ОИЗ-З=149619 83629 = 65990 тыс. руб.

  Т.к. соблюдается условие: З ≤ СОС, то можно утверждать, что у исследуемого предприятия наблюдается абсолютная финансовая устойчивость. Все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е. ООО «Гравис» не зависит от внешних кредиторов.

  Анализ финансовой устойчивости на конец отчетного периода:

  1)Наличие СОС на конец расчетного периода:

  СОС=СК-ВНА=287143 - 83721 = 203422 тыс.руб.

  2)Наличие Собственных и Долгосрочных Заемных источников предприятия:

  СДИ=СК-ВНА+ДКЗ=СОС+ДКЗ=203422 + 0 = 203422 тыс.руб.

  3)Общая величина основных источников формирования запасов (ОИЗ):

  ОИЗ=СДИ+ККЗ=203422+20933= 224355 тыс. руб.

  Три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования:

  1. ∆СОС=СОС-З= 203422 - 105081= 98341 тыс.руб.
  2. ∆СДИ=СДИ-З= 203422 105081 = 98341тыс.рубл.
  3. ∆ОИЗ=ОИЗ-З= 224355 105081 = 119274 тыс.руб.

  На конец исследуемого периода так же соблюдается условие: З ≤ СОС, то можно утверждать, что у исследуемого предприятия наблюдается абсолютная финансовая устойчивость. Все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е ООО «Гравис» не зависит от внешних кредиторов.

  Базовые коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Гравис» представим в таблице 5.

  Таблица 5

  Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Гравис»

  Наименование показателяМетодика расчета20152016

  Норматив1.К.финан.независимости(Кфн)Кфн=СК/ВБ0,90,9>0,5 2.Коэфф. задолженности (З)Кз=ЗК/СК0,080,07>0,67 3.Коэффициент самофинансироваия (Ксф)Ксф=СК/ЗК

  12,313,7>1,0

  4.Коэффициент обеспеченности СОС (Ко)Ко=СОС/ОА

  0,90,9>0,1 5Коэфф.маневренности (Км)Км=СОС/СК0,60,70,2-0,56.Коэф.финан.напряж.

  (Кфнап)Кфн= ЗК/ВБ0,10,1<0,5

  7.Коэф. соотнош ОА и ВОА( Кс)

  Кс=ОА/ВНА1,92,7Чем выше, тем лучше8.Коэффициент имущества производственного назначения

  (Кипн)Кипн=(ВНА+З)/А0,70,6>0,5

  
  

  Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что в ООО «Гравис» на протяжении 2016 года наблюдается достаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, о чем говорят коэффициенты финансовой независимости, коэффициент самофинансирования, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент финансовой напряженности. Так же в норму входит коэффициент маневренности, свидетельствующий о возможностях предприятия к совершению финансовых маневров. Рост в динамике показателя соотношения внеоборотных и оборотных активов говорит о том, что ООО «Гравис» все больше средств авансирует в оборотный капитал. Высокие значения коэффициента имущества производственного назначения свидетельствует о том, что предприятию не требуются заемные средства для пополнения имущества. Таким образом, предприятие стабильно, устойчиво и не зависит от внешних источников финансирования. Проведем группировку активов и пассивов по ликвидности и степени погашения ООО «Гравис» в таблице 6 и 7.

  
  

  Таблица 6

  Группировка активов и пассивов на начало отчетного года

  АктивыПассивыА1Быстрореализуемые активы(ДС+КФВ)= 19 294П1Наиболее срочные обязательства (кредиторы)=16 838А2Среднереализуемые активы (ДЗ)= 39770П2Остальные краткосрочные об-ва=0А3Медленно реализуемые активы (З+НДС)=90428П3Долгосрочные об-ва=0А4Трудно реализуемые А (ВОА)=80071П4Постоянные пассивы=212453

  Как видно, что А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4

  Таблица 7

  Группировка активов и пассивов на конец отчетного периода

  АктивыПассивыА1Быстрореализуемые активы(ДС+КФВ)=24 988П1Наиболее срочные обязательства(кредиторы)=13514А2Среднереализуемые активы (ДЗ)=87683П2Остальные краткосрочные об-ва=0А3Медленно реализуемые активы (З+НДС)=111557П3Долгосрочные об-ва=0А4Трудно реализуемые активы (ВОА)= 83721П4Постоянные пассивы=287143

  А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4

  Таким образом, баланс ООО «Гравис» можно считать абсолютно ликвидным, т. к. выполняется необходимое условие абсолютной ликвидности. Рассчитаем коэффициенты ликвидности предприятия в табл.8.

  Повышенное значение коэффициента общей ликвидности говорит, о том, что предприятие в любой момент сможет погасить свои текущие обязательства при помощи текущих активов.

  Превышение нормы коэффициента абсолютной ликвидности говорит о том, что исследуемое предприятие может погасить текущие обязательства при помощи денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

  Тенденция роста данных показателей в динамике положительно характеризует ООО «Гравис».

  Таблица 8

  Коэффициенты ликвидности ООО «Гравис»

  ПоказательМетодика расчетаНорматив20152016

  Абс. измене-ниеКоэффициент общей ликвидности8,710,72Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности0,5-0,83,45,42Коэффициент абсолютной ликвидности3,45,42Коэффициент собственной платежеспособности (Ксп)Ксп=ЧОК/КО

  (П4-А4)/(П1+П2)Индиви-дуально 7,8157,2

  Для оценки финансового состояния ООО «Гравис» очень важны показатели деловой активности (таблица 9).

  Таблица 9

  Показатели деловой активности ООО «Гравис»

  ПоказательМетодика расчета20152016

  Абсолютное изменение1.Коэффициент оборачиваемости текущих активов0,680,730,052.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности2,61,5-1,13.Коэффициент оборачиваемости запасов1,241,290,054.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности6,1710,053,885.Продолжительность одного оборота текущих активов530490-406.Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности140230907.Продолжительность одного оборота запасов290280-108.Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности6040-209. Финансовый циклп. 7+п.8 + п.649556По данным таблицы 9 видно, что коэффициент оборачиваемости текущих активов увеличивается на 0,05 оборота. Изза увеличения оборотов текущих активов сократилась продолжительность одного оборота текущих активов на 40 дней. В целом, показатели деловой активности показывают положительный результат. Финансовый цикл увеличился на 6 дней.

  Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что практически все финансовые показатели находятся в норме, а иногда даже превышают ее. Поэтому можно утверждать, что ООО «Гравис» находится в устойчивом финансовом состоянии.

  
  

  2.2. Анализ инновационной деятельности организации ООО «Гравис»

  
  

  Функции инновационной деятельности в ООО «Гравис» выполняются проектно-инновационным отделом, структура которого показана на рис. 4.

  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 4. Структура проектно-инновационного отдела ООО «Гравис»

  
  

  Организационная структура инновационной деятельности ООО «Гравис» включает в себя не только организацию технологических процессов по разработке и реализации инновационной стратегии, а и организацию работы высококвалифицированного коллектива. В условиях ООО «Гравис» установлена четкая взаимосвязь различных задач внутри коллектива, позволяющая достигать определенных целей.

  На рис.5 представлена схема осуществления инновационного процесса в ООО «Гравис» .

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.5.Последовательность инновационного процесса в ООО «Гравис»

  
  

  Решение о внедрении инновационной программы в жизнь утверждается директора по представлению Начальника проектно-инновационного отдела. В случае решения целесообразности принятия данного проекта и внедрение его в условиях предприятия директор ООО «Гравис» издает приказ, в котором определяет основные положения утвержденного проекта. Он назначает ответственных и устанавливает сроки реализации данного проекта.

  Ответственным за осуществление инновационного проекта на предприятии является руководитель проекта. При выполнении условий инновационного проекта на предприятии также осуществляют контроль: главный бухгалтер, начальники структурных подразделений.

  Композитные панели из алюминия в ООО «Гравис» производятся на собственных производственных линиях с использованием уникального оборудования, которому нет аналогов. Благодаря разработкам специалистов проектно-инновационного отдела в ООО «Гравис» смогли получить практически лучшую межслойную адгезию. Продукция конкурирующих компаний не превосходит по качеству и прочности материала.

  Оборудование в ООО «Гравис» обладает некоторыми особенностями, поэтому для производства алюминиевых композитных панелей используются только те сплавы, которые обладают максимальной эластичностью. Такие панели не подвержены расслоению и держат практически идеальную геометрическую форму. Также они не ломаются при фрезеровке, когда сгибаются по линии реза.

  Возможности оборудования в ООО «Гравис» позволяют по максимуму наполнить внутренний слой композитных панелей минералами. Степень наполненности может быть разной и зависит от области дальнейшего применения панелей. Если композит предполагается использовать при возведении сложных объектов, то их эксплуатационные свойства и характеристики будут существенно улучшены.

  В ООО «Гравис» изготавливают любые, даже нестандартные панели, и цена при этом не изменится. При заказе или покупке панелей определенной длины, отходы сведены к минимуму, что позволяет сэкономить средства заказчиков.

  Еще одно преимущество ООО «Гравис» простота в логистике, потому что производство размещено в ближнем Подмосковье, на расстоянии около 10 километров от Московской кольцевой дороги. Склады ООО «Гравис» находятся в других городах России: Красноярске, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Краснодаре и других.

  
  

  Помимо продажи готовых композитных панелей, в ООО «Гравис» занимаются их обработкой: резкой, вальцовкой с отбортовкой, фрезеровкой. Также предлагаются кассетные детали из панелей. Проектно-инновационным отделом совместно с инженерами ООО «Гравис» разработана сертифицированная система подоблицовочной конструкции A SYSTEM, которую рекомендуется использовать вместе с композитными алюминиевыми панелями Altec.

  В конце 2016 года была введена в строй новая линия, на которой в автоматическом режиме осуществляется покраска металлических рулонов. Это позволило увеличить производительность, которая составляет более 700 000 погонных метров ежемесячно.

  Руководство ООО «Гравис» понимает, что предприятию необходим инвестиционно-инновационный путь развития, согласно которого происходит поэтапное обновление техники и технологии выпуска продукции с существенно улучшенными потребительскими качествами. Этот этап создает предпосылки для инновационного развития.

  С этой целью в ООО «Гравис» реализуются инвестиционные проекты модернизации оборудования и запуска инновационных технологических решений в производственных процессах.

  Список реализованных инвестиционных проектов за 2015-2016 гг. представлен в таблице 10.

  Таким образом, за последнее время в ООО «Гравис» был внедрен в производство целый ряд технологических новинок. Среди них:

  - орбитальная сварка переходных катушек;

  - нанесение антикоррозионных покрытий для арматуры подземной установки;

  - ресурсоповышающая линия, на которой в автоматическом режиме осуществляется покраска металлических рулонов.

  
  
  

  Таблица 10

  Реализованные инвестиционные проекты в ООО «Гравис» за 2015-2016 гг.

  Год запуска Проекты Инвестиционные затраты, тыс.руб. Чистая приведенная стоимость проекта, тыс.руб.2015 г.Оборудование для орбитальной сварки переходных катушек 84460722402015 г.Линия по нанесению антикоррозионных покрытий для арматуры подземной установки54632321562016 г.Ресурсоповышающая линия, на которой в автоматическом режиме осуществляется покраска металлических рулонов2685414260

  Цель реализации данных инвестиционных проектов, - применение новых способов производства с наилучшими показателями по производительности, качеству, себестоимости производимой продукции.

  Для примера, рассмотрим основные показатели инвестиционного проекта, а именно - установка ресурсоповышающей линии, на которой в автоматическом режиме осуществляется покраска металлических рулонов.

  По проведенным расчетам, себестоимость 1 м2 покраски металлических рулонов составляет 2448 руб. Фактическая стоимость покраски 1 м2 до модернизации составляла 3282,0 руб.

  Годовая программа покраски 59290 м2.

  Условно-годовую экономию определяем по формуле:

  где С1 - себестоимость покраски 1м2 рулонов по данным предприятия, руб.; С2 - себестоимость сварки 1м2 по данным проекта, руб. В - годовая программа, м2.

  Еэк= (3282-2448) 59290 = 49450 тыс. руб.

  Инвестиционный проект по продолжительности составляет 4 года. Начальные инвестиции - 84460 тыс. руб.

  Каждый год проект приносит чистый денежный поток в 4945 тыс. руб.

  Нынешняя стоимость будущих денежных потоков при условии ставки дисконтирования в 10% годовых равна:

  Чистая приведенная стоимость характеризует общий экономический эффект от инвестиционного проекта, но без увязки с длительностью получения этого эффекта:

  NPV = - 84460+156700 = 72240 тыс.руб.

  При учетной ставке 10% чистая приведенная стоимость почти равна сумме вложенных средств, что обеспечивает получение прибыли выше уровня доходности, который требуется, то есть проект эффективен.

  Индекс доходности показывает какой эффект получает проект на каждую вложенную денежную единицу.

  , PI=156700/84460=1,855

  При учетной ставке 10% проект эффективен, так как значение коэффициента индекса доходности 1,855> 1.

  Период окупаемости проекта показывает, за какой срок сумма дисконтированных чистых активов на момент завершения инвестиций равна сумме приведенных инвестиций к тому же времени.

  ,

  , т.е. 0,539 * 4 = 2,156 лет.

  При учетной ставке 10% компания вернет инвестиции за 2,156 года.

  Сравнивая фактический срок окупаемости затрат 2,156 с нормативным 4 лет, можно сделать вывод, что данный проект п экономически целесообразным для ООО «Гравис».

  Таким образом, исходя из проведённой оценки инновационной деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что ООО «Гравис» обладает хорошим потенциалом для успешной реализации инновационной деятельности.

  Для оценки перспектив развития инновационной деятельности целесообразно оценить уровень конкурентоспособности ООО «Гравис» сравнительно с основными конкурентами.

  Основными конкурентами ООО «Гравис» на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на рынке производства и продаж алюминиевых композитных панелей:

  ООО «БИЛДЭКС» (Москва);

  ООО «Алюматрикс» (Московская обл.),

  ООО «Аллюкс» (Москва).

  Проведем анализ основных конкурентов по невзвешенным рейтингам. Шкала рейтингов: 1 очень слабая позиция; 10 очень сильная позиция. Факторы конкурентоспособности предприятия определяют потребительские свойства производимой продукции, которые имеют наибольшее значение в процессе выбора определенного поставщика покупателям продукции.

  Главными показателями конкурентоспособности предприятий-производителей алюминиевых композитных панелей являются: качество и цена продукции, репутация или имидж предприятия на рынке, производственные возможности, система сбыт, известность на рынке, маркетинг и реклама, финансовая устойчивость, относительное положение по издержкам, послепродажное и сервисное обслуживание (табл. 11).

  
  
  
  
  

  Таблица 11

  Характеристика конкурентов ООО «Гравис»

  
  
  
  

  Ключевые факторы успехаВесООО «Гравис»БилдэксАлюматриксАллюксКачество и цена продукции 0,109/0,9010/17/0,705/0,50Репутация или имидж0,106/0,609/0,907/0,708/0,80Производственные возможности 0,107/0,708/0,806/0,608/0,80Система сбыта 0,054/0,208/0,45/0,258/0,40Известность на рынке 0,053/0,159/0,453/0,153/0,15Маркетинг и реклама 0,052/0,109/0,454/0,203/0,15Финансовая устойчивость 0,105/0,508/0,36/0,606/0,60Относительное положение по издержкам0,356/2,17/2,455/1,755/1,75Послепродажное и сервисное обслуживание0,155/0,7510/1,55/0,756/0,90Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности 1,006,08,255,76,05

  Как видно из проведенного анализа конкурентоспособности, наибольшую сумму баллов (8,25) по взвешенным рейтингам набрал конкурент ООО «БИЛДЭКС». На втором ООО «Аллюкс» с суммой баллов 6,05. Анализируемое предприятие, ООО «Гравис» набрало 6,0 баллов и оказалось на третьем месте в рейтинге конкурентоспособности. Так, ООО «Гравис» получило самую низкую оценку за позицию «маркетинг и реклама» - 2 балла, послепродажное и сервисное обслуживание (5 баллов), также за «система сбыта» - 4 балла, так как предприятие не обладает дилерской сетью.

  Сильными сторонами ООО «Гравис» являются высокое качество и ценовые характеристики продукции, по этой позиции предприятие получило 9 баллов, а также высокие производственные возможности (7 баллов).

  Целесообразно проанализировать сбытовую систему ООО «Гравис» более подробно.

  ООО «Гравис» использует для сбыта продукции канал нулевого уровня, реализуя продукцию и услуги напрямую потребителям.

  Схема сбыта в ООО «Гравис» представлена на рис.6

  Из схемы видим, что начальным и главнейшим этапом является получение заказа менеджером отдела сбыта от клиента. Но прежде чем получить заказ, проводится огромный объем работ, который состоит из поиска и знакомства с клиентом (в случае привлечения нового клиента), эффективной коммуникации, презентации услуг, работы с возражениями, заключение соглашения, поддержания отношений с клиентами.

  Рис.6. Схема сбыта в ООО «Гравис»

  
  

  Каждый менеджер строит взаимоотношения с клиентами таким образом, чтобы сотрудничество было взаимовыгодным для обеих сторон: и компании и клиента. Однако этапы продажи проектов не регламентированы ни по категории клиента (новый или постоянный клиент), ни по объемам или специализации клиента.

  Следовательно, задание менеджеров по сбыту заключается в поиске покупателей, выявлении их потребностей, осуществления презентации, организации заключении договоров, контроля взаиморасчетов, своевременности поставки воды и сопутствующих товаров.

  Несмотря на рост объема товаров и перевыполнения плана, в ООО «Гравис» наблюдаются недостатки в организации сбытовой деятельности.

  Основными отмеченными недостатками организации сбыта ООО «Гравис» является то, что:

  - условия сотрудничества с клиентами каждый менеджер производит индивидуально. Речь идет о таких параметрах, как возможные скидки (бонусы) и условия их получения, размер предоплаты, отсрочка и т. д. То есть, тех, которые должны быть разработаны и стандартизированы для разных каналов распределения и известны всем менеджерам;

  - отдел сбыта практически не составляет планов продаж в разрезе видов продукции, ссылаясь на нестабильность рынка, отсутствие планов у клиентов и другие факторы;

  - отсутствие стратегии продвижения товаров и услуг вообще и в конкретных направлениях, в частности;

  - отсутствие эффективного взаимодействия отдела сбыта с производственным отделом и отделом закупок.

  Отмеченным недостатком системы стимулирования сбыта является отсутствие эффективного стимулирования собственного торгового персонала.

  В таблице 12 представлены данные о мотивации торгового персонала ООО «Гравис».

  Таблица 12

  Уровень и динамика оплаты труда торгового персонала в ООО «Гравис»

  Должность2015 год2016 годТемп роста, %руб.руб.Руководитель отдела продаж2650027500103,8Менеджеры отдела продаж2100023000109,5

  Как видим из таблицы 12., заработная плата руководителя отдела продаж составляет на конец 2016 года 27,5 тыс.руб., по сравнению с 2015 годом ее уровень увеличился на 3,8%. Заработная плата менеджера отдела продаж составляет 23 тыс.руб, ее динамика по сравнению с 2015 годом 9,5%.

  Несмотря на рост заработной платы торгового персонала в среднем на 5,6% , как известно, уровень инфляции в России по итогам 2016 г. составил 7,5%. Также, как известно, средняя заработная плата специалистов в г.Москва в 2016 году составляла 58-60 тыс.руб., что практически в 2 раза превышает уровень оплаты труда менеджеров по сбыту ООО «Гравис». Поэтому говорить о высоком уровне мотивации торгового персонала не приходится.

  Для интенсивного роста сбыта в первую очередь важно, чтобы сотрудники, принимающие участие в этом процессе были максимально заинтересованы в том, чтобы получить наивысший результат. А в ООО «Гравис» мероприятия по стимулированию собственного торгового персонала не проводятся, к тому же уровень и динамика роста заработной платы торгового персонала не отвечает современным тенденциям на рыке труда. Поэтому торговый персонал не является заинтересованным в наращивании объемов сбыта и формировании лояльности как постоянных, так и привлечении новых клиентов.

  Таким образом, несмотря на прибыльность, логистическое обеспечение технологии сбытовой деятельности ООО «Гравис» снижают определенные недостатки, какие мы отметим.

  Во-первых, это низкая эффективность использования производственной и логистической инфраструктуры ООО «Гравис», недостаточная ее загрузка.

  Во-вторых, это недостаточная мотивация собственного торгового персонала. Этим объясняются отмеченные недостатки в организации технологии логистического процесса (например, отсутствие контрольно-аналитических функций своевременности и полноты выполнения заказов, отсутствие стандартизированных условий продажи по каналам распределения и так далее).

  В-третьих, высокий уровень бюрократизации логистических процессов на предприятии. Иногда, в результате соблюдения внутренних регламентов и инструкций, на предприятии происходит задержка процесса приемки и разгрузки транспорта, формирования и загрузки продукции покупателям. Например, по внутренней инструкции, зав.склад не имеет права начинать разгрузку машины поставщика без указания менеджера отдела закупок. Поэтому в случае его занятости, например, переговорами с поставщиком, его действий ожидает как складской персонал, так и персонал поставщика или перевозчика. Это задерживает процесс разгрузки и приемки товаров, а в результате задержки его оприходывания, иногда случаются задержки в производственном процессе (в результате отсутствия запасов данного вида сырья или материалов.

  В-четвертых, низкий уровень организации клиентского сервиса и взаимоотношения с клиентами. Особенностью бизнеса ООО «Гравис» является высокая зависимость от менеджеров по сбыту. Данная проблема гипотетически может проявиться в случае, если один из сотрудников отдела уйдет. Конечно, можно занять данную позицию кем-либо другим, но все же этот человек, как минимум первое время, не будет знаком со спецификой работы отдела и компании в целом.

  В-пятых, низкий уровень организации маркетингово-информационной инфраструктуры предприятия, отсутствие интегрированного информационного центра всей сбытовой цепи. На эффективность функционирования всех звеньев бизнеса ООО «Гравис» влияет характер информации, которая приходит ко всем участникам и время ее движения.

  Низкий уровень эффективности сбытовой логистики в ООО «Гравис» во многом определяется отсутствием информационно-интегрированной системы, которая задевает все структурные подразделения, а также поддерживает оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями. Отсутствие интеграции отдела логистики с другими функциональными подразделениями компании не позволяет обеспечить полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей компании на рынке.

  Поэтому одним из наиболее актуальных направлений управленческой деятельности ООО «Гравис» является поиск инновационных направлений совершенствования бизнес-процессов процессов, в первую очередь через построение эффективной системы планирования и обеспечения роста объемов деятельности.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3. Оценка эффективности разработки инновационных проектов организации ООО «Гравис»

  3.1 Проект №1

  
  

  В настоящее время как основной инструмент регулярного стратегического управления инновационным развитием многие организации выбирают матрицу качественного стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats угрозы. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные ( таблица 13).

  Выводы по SWOT-анализу ООО «Гравис»:

  Для дальнейшего успешного развития ООО «Гравис» необходимо:

  1. определить стратегическое направление развития организации и разработать стратегию развития на ближайший год;
  2. улучшить работу маркетинга;
  3. удержать лидирующую позицию организации на рынке;
  4. увеличить объём продаж продукции.

  Выбор дальнейшей стратегии для ООО «Гравис» предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

  Таблица 13

  
  

  SWOT-анализ для ООО «Гравис»

  Проблемное полеСильные стороныСлабые стороныЛидерская позиция на рынке на территории РоссииОбширная линейка продукцииИзвестность бренда «Гравис»Наличие инновационных разработокВысокая зависимость от поставок сырья Низкая заработная плата УгрозыУсиление конкуренции Удержание лидерской позиции на существующем рынке за счет высокого качества продукцииУсовершенствование технологии изготовления продукции с учетом последних разработок и инновацийИспользовать существующие каналы сбытаПостоянные разработки инноваций в технологии производстваНалаживание чёткой системы поставокУвеличение заработной планы, введение бонусов и поощрений за хорошую работуСнижение спроса на товар из-за экономического кризисаИспользование различных акций и скидок для постоянных клиентовУлучшить рекламную кампаниюНестабильные цены каждый день, т.к. сырье закупается в валюте, а продаётся в рубляхУстановление стабильных цен на всю продукциюУжесточение государственного законодательства по отношению к импортной продукцииСоздание специального отдела по контролю за соответствием нормам государственного законодательства ВозможностиИзменение структуры потребления в связи с кризисомРазработка товара под «слабый» сегмент или модернизация имеющегосяСтремление клиентуры к качественному товаруУдовлетворение потребностей данного сегментаДелать упор именно на качество в разработке инноваций

  
  

  Для совершенствования стратегии развития ООО «Гравис» необходимо разработать ряд мероприятий, охватывающих выявленные проблемные зоны.

  
  

  Важнейшим принципом деятельности ООО «Гравис» является создание для клиентов максимально выгодных и удобных условий покупки продукции собственного производства. Цель коммерческой деятельности ООО «Гравис» формирование оптимального ассортимента резинотехнической продукции таким образом, чтобы максимально удовлетворить требования и предпочтения как существующих, так и потенциальных потребителей. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Гравис» на современном этапе:

  1) совершенствование качества продукции, исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке резинотехнической продукции;

  2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

  3) увеличение объемов реализации продукции;

  4) разработка и реализация новых направлений сбыта с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации продукции и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

  Следовательно, стратегия компании «Гравис» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт развития рынка резинотехнической продукции, наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

  Цели, стоящие перед ООО «Гравис», определены на рис. 7.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.7..Целевой подход к управлению ООО «Гравис»

  
  

  Сейчас цель ООО «Гравис» производство и реализация резинотехнической продукции, обладающей такими качествами, характеристиками, преимуществами, чтобы покупатель данного вида продукции стал постоянным клиентом. Данная цель:

  1. не является конкретной,
  2. имеет слишком узкое понимание,
  3. акцент делается только на качество продукции,
  4. уже давно достигнута, устарела и не отвечает реальным проблемам во внешней и внутренней среде,
  5. отсутствуют временные сроки

  Новая цель ООО «Гравис» - создать защиту и укрепление позиций организации за счёт увеличения объёма продаж и эффективной маркетинговой работы. Новая цель должна быть достигнута за один год.

  Выбор инновационной стратегии развития для ООО «Гравис» предполагает изучение альтернативных направлений развития предприятия, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

  На основе проведенного анализа, первичных источников информации о ООО «Гравис» и вторичных источников информации о ситуации на рынке, проведен комплексный анализ внешней и внутренней среды деятельности ООО « Гравис», его конкурентных преимуществ методом SWOT - анализа (таблица 14).

  Для выбора стратегии используем Матрицу Ансоффа, которая позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок). Эта матрица, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка, в том числе и рынка резинотехнической продукции.

  
  
  

  Таблица 14

  SWOT-анализ ООО «Гравис»

  Сильные стороны:

  1. Сотрудничество со многими каналами сбыта, и как следствие широкий рынок сбыта;

  2. Высокое качество продукции

  4. Положительный имидж у покупателейСлабые стороны:

  1. Неэффективная система поставок и сбыта

  3. Не полная загрузка производственной и логистической инфраструктуры

  4. Низкая мотивация торгового персонала

  5. Снижение сервиса в обслуживании потребителей Возможности:

  1. Рост темпов рынка

  2. Развитие интернет-торговли

  3. Успешные проекты сотрудничества с сетевыми компаниями

  4. Повышение спроса корпоративных клиентов СИВ: Участие в выставках с представлением своей продукции; оповестить большее количество потребителей о наличии интернет-магазина, отрегулировать работу интернет-магазина; успешные проекты сотрудничества с многими сетевыми компаниями предоставляют возможности рекламы.СЛВ: цены на пошив спецодежды высокие, что подталкивает покупателей использовать альтернативные виды продукции (сэконд, китайский ширпотреб); иногда недостаточный объем продаж не дает возможности организовать рекламные компании и акции по стимулированию сбыта.

  Угрозы:

  1. Усиление позиций конкурентов

  3. Прекращения действия договора о сотрудничестве в постоянными заказчиками

  3. Высокие цены на ресурсы. А как следствие стоимость производства растет, в результате продукция становится недоступной для значительной группы заказчиков.СИУ: Усилить свои позиции в отношении конкурентов при помощи акций, снижения цен, лояльного отношения к покупателям; организовать систему стимулирования постоянных заказчиков к сотрудничеству с компанией; начать сотрудничать с другими покупателями, не только с крупными; разработать эффективную систему стимулирования торгового персонала.СЛУ: Конкуренты могут начать сотрудничать с малыми посредниками что увеличит их ассортимент; начать проводить многочисленные акции, направленные на стимулирование сбыта, снизить цены; дальнейшее увеличение цен на к ресурсы и как следствие подорожание продукции.

  Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив:

  1. стратегия постоянных улучшений,
  2. стратегия продуктовых инноваций,
  3. развития рынка (географическая экспансия),
  4. диверсификации.

  По одной оси в матрице рассматривается вид товара старый или новый, по другой оси вид рынка, также старый или новый (рисунок 8).

  
  
  
  
  

  Вид рынка/товараСтарый рынокНовый рынокСтарый товарСтратегия постоянных улучшений**

  (новая стратегия ООО «Гравис»)Стратегия развития рынка (географическая экспансия)Новый товарСтратегия продуктовых инновацийДиверсификация*

  (Старая стратегия ООО «Гравис»)

  Рис.8.Матрица И. Ансоффа для ООО «Гравис»

  
  

  *- текущая стратегии ООО «Гравис»

  ** - будущая стратегии ООО «Гравис»

  
  

  Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова:

  - стратегия постоянных улучшений - 50%;

  - стратегия продуктовых инноваций 33:;

  - стратегия развития рынка (географическая экспансия) 20%;

  - стратегия диверсификации - 5%.

  Можно сделать вывод, что стратегия постоянных улучшений на западе является самой применяемой и успешной.

  Стратегия постоянных улучшений (существующий продукт - существующий рынок) - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить объёма продаж. А ООО «Гравис» как раз и стремится к достижению этой цели. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продукции существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

  ООО «Гравис» в данный момент находится на этапе роста. На данном этапе организации свойственно осознание своей миссии и формирование стратегии развития. В ООО «Гравис» идет активное освоение рынка. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

  ООО «Гравис» укрепит свои позиции на этапе роста, и будет стремиться к этапу зрелости за счёт внедрения стратегии постоянных улучшений. На этом этапе стабилизируется рост (развитие) организации. К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента продукции создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

  Определены перспективные проекты совершенствования системы управления в рамках инновационной стратегии развития ООО «Гравис»:

  Проект 1

  1. организация интернет-торговли и предоставление сервисных услуг ключевым клиентам;

  2. разработка системы стимулирования торгового персонала, направленной на повышения объемов продаж;

  3. внедрение системы стимулирования клиентов, направленной на долгосрочное сотрудничество и выполнения планов закупки.

  Проект 2

  - внедрение контроля качества закупочной и сбытовой деятельности предприятия.

  Рассмотрим более детально комплекс мероприятий, которые предлагаются к внедрению в ООО « Гравис» в рамках реализации Проекта 1:

  1. Организация Интернет-торговли для розничных продаж и предоставление сервисных услуг ключевым клиентам.

  Схема движения товара к розничным потребителям с помощью Интернет-магазина может быть представлена следующим образом:

  1. Клиент заказывает продукцию на сайте ООО « Гравис».

  2. Клиент отправляет онлайн-заявку менеджеру сайта ООО « Гравис».

  3. Менеджер получает заявку и связывается с покупателем, обсуждаются условия заказа.

  4. В удобное время для клиента курьерской службой доставляется ему товар, и производится расчет.

  Разработчик Интернет-магазина: профессиональная студия веб-дизайна #"justify">Объём сайта - около 2000 html страниц. На сайте будет представлена информация (текстовая и графическая) о предлагаемых ООО « Гравис» товарах и услугах и необходимая справочная информация. Посетителю предоставляется возможность самостоятельно скачивать постоянно обновляемый прайс-лист, а также подписаться на рассылку о поступлении новых видов продукции и новой полезной информации.

  Ориентировочный срок создания сайта 6 дней.

  На сайте размещен весь каталог продукции. Каталог выполнен в виде реляционной базы данных в двух вариантах - формат MySQL и MSSQL.

  Скрипты выводят:

  1. Список моделей (полный/по производителю/по признакам размера/прочие)

  2. Список размеров (по модели/только с ценой/только наличие/прочие)

  3. Поиск по признакам.

  Все скрипты написаны на PHP 5.0 и могут быть интегрированы на сайт. База данных располагается на отдельном сервере.

  2. Разработка системы стимулирования торгового персонала, направленной на повышения объемов сбыта в ООО « Гравис».

  Для повышения эффективности системы сбыта в ООО « Гравис» предлагается использовать систему средств стимулирования спроса, направленную на торговый персонал.

  В процессе мотивации торгового персонала ООО « Гравис» предлагается использование следующего механизма стимулирования, который формируются по уровням выполнения плана продаж.

  1. При выполнении плана продаж > 75%, но <= 80% менеджер по продажам получает должностной оклад в зависимости от своего уровня квалификации без дополнительного премирования.
  2. При выполнении плана продаж > 80%, но <= 100% менеджер по продажам получает к должностному окладу премию, связанную с доходностью своей работы:

  доход по итогам месяца * 1.7%

  Показатель Доход состоит:

  денежные средства, поступившие в ООО « Гравис» за месяц по клиентам, закрепленным за менеджером - себестоимость реализованного за месяц товара - производственные затраты на менеджера.

  Таким образом, величина дохода за месяц зависит от оборачиваемости средств, отпускной цены на продукцию, величины и количества выплат, командировочных расходов, затрат на телефонные переговоры и других производственных расходов, связанных с работой менеджера по продажам.

  1. При выполнении плана > 100% менеджер по продажам получает должностной оклад и бонус (при отрицательной доходности - вычет ) в виде дохода по итогам месяца, умноженного на 2,5%.
  2. При выполнении плана продаж <= 75% в течении трех месяцев, менеджер по продажам увольняется в связи с несоответствием должностным обязанностям.

  Аналогично и для Начальника отдела продаж:

  1. При выполнении отделом продаж плана >75%, но <=80%, начальник отдела продаж получает должностной оклад в зависимости от своего уровня квалификации, без дополнительного премирования.
  2. При выполнении отделом продаж плана >80%, но <=100%, начальник отдела получает оклад и бонус, равный доходу по результатам работы отдела за месяц, умноженному на 0,5%.
  3. При выполнении отделом продаж плана >100%, начальник отдела получает оклад и бонус, равный доходу по результатам работы отдела за месяц, умноженному на 0,75%.

  Описанная мотивационная программа торгового персонала ООО «Гравис» представлена в таблице 15.

  Таблица 15

  Мотивационная программа для торгового персонала ООО «Гравис»

  Выполнение плана продажОплата трудаНачальник отдела продажМенеджер <75%Оклад (критический уровень)Оклад (критический уровень)>75%<=80%Оклад Оклад >80%,<=100%Оклад +доход*0,5%Оклад +доход*1,7%>100%Оклад +доход*0,75%Оклад +доход*2,5%

  Данная система стимулирования торгового персонала позволит ООО « Гравис» достигать выполнения плана, а торговый персонал будет, в свою очередь, заинтересован в перевыполнении планов и получении достойного вознаграждения.

  1. Внедрение системы стимулирования ключевых клиентов, направленную на долгосрочное сотрудничество и выполнения планов закупки.

  В процессе мотивации ключевых клиентов в ООО « Гравис» предлагается использование стимулирующих бонусов, которые формируются по уровням выполнения плана закупок (табл.16):

  Таблица 16

  Бонусная программа для каналов распределения ООО « Гравис» за выполнение поставленных планов закупки

  Бонус1%2%3%4%Выполнение плана закупок, %100,00 101-110110-120 больше 120%

  Для формирования долгодействующих взаимоотношений предлагается дополнительно к использованию система скидок, которая строится в зависимости от продолжительности взаимоотношений клиента с ООО «Гравис».

  Эта скидка необходимая для того, чтобы удерживать ключевых клиентов мотивировать их к долгодействующим партнерским отношениям (таблица 17).

  Таблица 17

  Система скидок каналам распределения ООО «Гравис»

  Год начала сотрудничества с ООО «Гравис» 20162015201420132012Общий срок сотрудничества, лет 12345Скидка на продукцию, %00,51,01,52,0

  Таким образом, рассмотрен комплекс инновационных мероприятий по стимулированию сбыта в ООО «Гравис».

  Перейдем к рассмотрению инновационного проекта №2.

  
  

  3.2 Проект №2

  
  

  Основным направлением обеспечения качества обслуживания клиентов в ООО «Гравис» является создание отдела контроля качества. При этом директор ООО « Гравис» должен играть ведущую роль в создании данного отдела путем:

  назначения нач.отдела и наделение его широкими полномочиями, такими же как у других руководителей структурных подразделений предприятия;

  поддержки в вопросе приема на работу талантливых сотрудников;

  личного примера ориентации на интересы потребителей и частые упоминания этого как цели предприятия;

  обеспечения достаточных ресурсов и средств для работы отдела.

  Расчет годового фонда заработной платы привлеченных работников осуществлен в таблице 18.

  Таблица 18

  Расчет годового фонда заработной платы вновь принятых работников в ООО « Гравис»

  ДолжностьДолжностной оклад, руб.Начальник отдела 35000Менеджер по контролю качества закупочной деятельности 30000Менеджер по контролю качества сбытовой деятельности 30000Итого95000Ежемесячная премия (30 %)28500Месячный фонд заработной платы с учетом премии123500Отчисления от заработной платы (30%)37100Месячный фонд заработной платы с учетом налогов 160600Годовой фонд заработной платы1927200

  Затраты на создание информационно-аналитического отдела в совокупности составят 1927,2 тыс.руб.

  После выбора типа организационной структуры отдела, разработки системы отношений с другими подразделениями компании важным этапом, завершающим деятельность по внедрению отдела в фирму, является формальное распределение по подразделениям компании функций и определение полномочий и обязанностей менеджеров, причастных к реализации комплекса предложенных мероприятий. Для этого необходимо составление положений об отделе контроля качества, должностных инструкций для работников, включая начальника отдела. Помимо этого, важной является разработка форм отчетов и маркетинговых исследований, процедур анализа рынка, опроса поставщиков и потребителей.

  Таким образом, обоснованы основные направления совершенствования управления инновационным развитием ООО «Гравис» на основе инноваций в организационном развитии.

  3.3 Результаты внедрения мероприятий

  
  

  Использование предложенных рекомендаций в сбытовой политике ООО «Гравис» сформировать высокий уровень лояльности ключевых клиентов и мотивации к приросту объемов закупок.

  Для составления прогнозной оценки эффективности предложенных мероприятий необходимо рассчитать затраты на их внедрение (табл. 19).

  Таблица 19

  Плановый бюджет инвестиционных расходов ООО «Гравис»

  Статьи затрат Сумма, тыс.руб.1.Создание и раскрутка интернет-магазина « Гравис»38,52. Стимулирования торгового персонала140 3. Стимулирование посредников100 4. Внедрение отдела контроля качества 1927,2Всего:2205,7

  Таким образом, инвестиционные затраты на внедрение предложенных мероприятий составят 2205,7 тыс.руб.

  Необходимо произвести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий в ООО «Гравис».

  Успешная реализация предложенных мероприятий позволяет рассчитывать на прирост объемов реализации ООО « Гравис» (рис.19). Прирост основан на синертегизме эффектов от мероприятий по совершенствованию логистического сервиса.

  Прогнозирование объема сбыта базируется на получении синергического эффекта, роста эффективности деятельности в результате интеграции, слияния комплекса предложенных мероприятий в единую систему за счет системного, синергетического эффекта.

  
  

  Рис.9.. Плановый прирост объемов сбыта ООО «Гравис» (от среднемесячного за 2016 год)

  
  

  Среднемесячные объемы реализации ООО « Гравис» за 2016 год, а также расчет ежемесячного прироста объемов реализации за счет предложенных мероприятий в прогнозном году представлены в таблице 20.

  
  
  

  Таблица 20

  Прогнозирование объемов реализации ООО «Гравис»

  ПериодВыручка от реализации за 2016 год, тыс. руб.Запланированный ростПрогнозный доход от реализации, тыс.руб.%тыс.руб.Январь12126,710%1212,713339,4Февраль11479,311%1262,712742,0Март 11509,712%1381,212890,8Апрель11422,313%1484,912907,2Май11506,814%1611,013117,8Июнь11337,915%1700,713038,6Июль10405,516%1664,912070,4Август10455,617%1777,512233,1Сентябрь12362,618%2225,314587,9Октябрь11498,619%2184,713683,3Ноябрь10506,520%2101,312607,8Декабрь11145,021%2340,513485,4Всего135756,5х20947,2156703,7

  Из проведенного расчета видно, что прогнозный объем реализации будет составлять 156703,7 тыс.руб., что на 20947,2 тыс.руб., или на 15,4% больше, чем в 2016 году.

  Расчет прогнозной себестоимости в прогнозном году базируется на распределении расходов предприятия на постоянные и переменные. При росте объемов реализации, как известно, постоянные расходы являются неизменными, а переменные расходы растут пропорционально к росту объемов реализации.

  Расчет себестоимости в прогнозном году выполнен в таблице 21.

  Прирост переменных расходов рассчитан с учетом 15,4% -ного роста объемов реализации.

  Из таблицы 1 21 видно, что себестоимость в результате роста объемов их реализации вырастет на 17456,5 тыс.руб., или на 15%.

  Таблица 21

  Расчет себестоимости реализации продукции в ООО «Гравис» в прогнозном году

  Затраты2016 годПрирост, тыс.руб.Прогнозный годПеременные затраты, в т.ч. 113354,117456,3130810,6материальные затраты81542,112557,594099,6заработная плата основного персонала23297,73587,826885,6соц.отчисления8387,21291,69678,8другие затраты ( в т.ч. на рекламу)127,119,6146,6Постоянные затраты, в т.ч. 3134,6-31346,1затраты на оплату труда админперсонала2403,6-2403,6соц.отчисления180-180амортизация426,3-426,3другие затраты 124,8-124,8Всего 116488,7-133945,2

  На основании проведенных расчетов определим объем валовой прибыли в прогнозном году и определим экономический эффект от реализации предложенных мероприятий в рамках маркетинговой стратегии интенсивного роста (таблица 22).

  Таблица 22

  Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий в ООО «Гравис»

  Показатели2016 годПрогнозный годОтклонение+/-%Выручка от реализации, тыс.руб.13575715670420947,215,4Себестоимость предоставленных услуг, тыс.руб.11648913394517456,515,0Затраты на проведение предложенных мероприятий 02205,72205,7100,0Прибыль от реализации, тыс.руб.19267,820552,81285,06,7Рентабельность деятельности, % 16,515,3-1,2х

  Графическое отражение эффективности мероприятий в ООО « Гравис» представлено на рис.10.

  
  

  Рис.10. Динамика роста прибыльности деятельности ООО «Гравис», тыс.руб.

  
  

  Как видно из таблицы 22 и рис.10, реализация намеченных мероприятий приведет к росту выручки от реализации в плановом году на 20947,2 тыс.руб., или на 15,4%, по сравнению с 2016 годом.

  Дополнительная прибыль составляет 1285 тыс.руб.

  Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что предложенные мероприятия являются экономически эффективными. Предприятие благодаря реализации намеченных мероприятий получит дополнительную валовую прибыль в сумме 1285 тыс.руб., что на 6,7% больше, чем в 2016 году. Качественный уровень использования ресурсов вырастет, в результате роста объема деятельности можно ожидать относительную экономию совокупных ресурсов.

  Следовательно, осуществление намеченных мероприятий будет иметь позитивный как экономический, так и организационный эффект, поскольку объем сбыта, качество обслуживания, а также стратегический уровень и конкурентоспособность ООО « Гравис» на рынке повысятся.

  Для обеспечения реализации стратегии главной задачей отдела сбыта и отдела контроля качества должно быть соблюдение плановых показателей сбыта и ценовых параметров сбыта. С этой целью годовой план реализации продукции руководителем отдела сбыта имеет распределенный по месяцам , учитывая сезонные колебания сбыта. Предлагается следующая схема проведения контроля реализации предложенных мероприятий в рамках стратегии инновационного развития (рис11).

  
  

  Рис.11. Схема проведения стратегического контроля реализации инновационной стратегии развития

  Функция стратегического контроля принадлежит руководителю предприятия, поскольку он должен контролировать ход выполнения поставленных перед предприятием целей. Он самостоятельно осуществляет оперативный контроль, который включает контроль годовых планов, прибыльности/рентабельности и эффективности инновационной деятельности.

  Заключение

  
  

  На основании проведенного исследования особенностей инновационной деятельности сделаны следующие выводы.

  Согласно международным стандартам, инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

  Целью оценки эффективности инновационной деятельности является определение эффективности (целесообразности) создания и внедрения инноваций на предприятии с учетом факторов внутренней и внешней среды.

  Для достижения данной цели, при оценке инновационной деятельности должны быть решены следующие задачи:

  -оценка результата осуществления инновационной деятельности (результативный подход);

  -оценка степени достижения поставленных целей предприятия (целевой подход);

  -оценка эффективности осуществления расходов на достижение результата от инновационной деятельности с учетом ее продолжительности (затратный и статико-динамический подход).

  Исследование и оценка инновационной деятельности в работе выполнены на примере ООО «Гравис».

  По результатам финансово-экономического анализа ООО «Гравис» сделан вывод, что предприятие является доходным, наблюдается довольно положительная динамика объема реализации, что позволяет инвестировать средства в инновационное развитие.

  Исходя из проведённой оценки инновационной деятельности предприятия сделан вывод о том, что ООО «Гравис» обладает хорошим потенциалом для успешной реализации инновационной деятельности.

  Для оценки перспектив развития инновационной деятельности выполнен анализ конкурентоспособности ООО «Гравис» сравнительно с основными конкурентами. По результатам данного исследования установлено, что ООО «Гравис» получило низкие оценки за такие факторы как «маркетинг и реклама», послепродажное и сервисное обслуживание, также за «система сбыта», так как предприятие не обладает дилерской сетью.

  В данных условиях актуальным направлением управленческой деятельности ООО «Гравис» является поиск инновационных направлений совершенствования бизнес-процессов процессов, в первую очередь через построение эффективной системы планирования и обеспечения роста объемов деятельности.

  При выборе инновационной стратегии развития в ООО «Гравис» в дипломной работе использовались следующие модели стратегического анализа: матрица развития товара/рынка И. Ансоффа и SWOT-анализ.

  На основании проведенного анализа определено, что положение предприятия на рынке позволяет активно инвестировать средства в развитие и рекламу, стимулирования сбыта, пытаясь увеличить свою долю на рынке.

  Обосновано, что как инновационную стратегию в ООО «Гравис» целесообразно использовать стратегию постоянных улучшений.

  Предлагаются к реализации следующие инновационные проекты в системе управления ООО «Гравис».

  Проект 1 предусматривает мероприятия по стимулированию сбыта:

  1.Организовать интернет-торговлю, так как это позволит увеличить объем сбыта за счет более полного охвата целевой аудитории. Сумма затрат по данному мероприятию установлена в размере 84 тыс.руб.

  2. Изменить систему стимулирования труда торгового персонала, это позволит увеличить объем сбыта за счет повышения его заинтересованности в результатах труда. Сумма затрат по данному мероприятию установлена в размере 140 тыс.руб.

  3. Внедрить систему стимулирования ключевых клиентов, так как это позволит устанавливать и выполнять поставленные планы закупки, что приведет к увеличению объемов сбыта. Сумма затрат по данному мероприятию установлена в размере 100 тыс.руб.

  Проект 2 предусматривает внедрение отдел по контролю качества и развитию закупочной и сбытовой деятельности предприятия, так как это позволит получать своевременную информацию для принятия управленских решений по оптимизации логистического сервиса. Сумма затрат по данному мероприятию составит 1927,2тыс.руб.

  Совокупные инвестиционные затраты на внедрение предложенных мероприятий составят 2205,7 тыс.руб.

  Прогнозирование объема сбыта базировалось на получении синергического эффекта, роста эффективности деятельности в результате интеграции, слияния комплекса предложенных мероприятий в единую систему за счет системного, синергетического эффекта и с учетом сезонного распределения сбыта.

  Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий позволил сделать вывод, что дополнительная прибыль составит 1285 тыс.руб., что на 6,7% больше, чем в 2016 году.

  Осуществление намеченных мероприятий будет иметь позитивный как экономический, так и организационный эффект, поскольку качество управления каналами распределения, а также стратегический уровень и конкурентоспособность ООО «Гравис» на рынке повысятся.

  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Аверчев, В.П. Управленческие нововведения в США: Проблема внедрения / В.П. Аверчев [и др.]. М.: Наука, 1986. 244 с.
  2. Аметов, В.А. Проблемы и модели внедрения новых управленческих технологий / В.А. Аметов [и др.] // Вестник ТГАСУ. - 2006. - №2.
  3. Анализ инвестиционной привлекательности организации / под ред. Д.А. Ендовицкого. М.: КНОРУС, 2010. 312 с.
  4. Блинов, А.О. Внедрение системы управления по целям в российских условиях / А.О. Блинов // Проблемы теории и практики управления. - 2004.- № 1.
  5. Ваганов, П.И. Инновационное управление и управленческие инновации: концептуальные предпоссылки и основы системного моделирования. СПб Университета экономики и финансов, 2002. 131с
  6. Гарипова Г.Р., Гилязутдинова И.В. Методические основы внедрения управленческих нововведений: зарубежный опыт и отечественная практика / Вестник Казанского технологического университета. 2009. №2. С. 235242
  7. Гончарова Н. А. Подходы к построению комбинированной модели управления инновациями в малом и среднем бизнесе / Н. А. Гончарова, Е. В. Трусевич, Д. В. Огнев // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2013. № 11 (82). С. 322327.
  8. Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. Москва : ИНФРА-М, 2014.
  9. Инновационные процессы в малом предпринимательстве // Источник: #"justify"> Кужева С.Н. Эволюция теории о нововведениях //Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2011. - №7.- С.59-68
  10. Лукьянец М. А.Теория инноваций, базисное нововведение в развитии науки, - основа для построения экономики современного общества [Текст] / М. А. Лукьянец // Известия Уральского государственного университета. Сер. 3, Общественные науки. - 2011. - № 4 (97). - С. 57-63
  11. Попов В.М., Медведев, Ляпунов С.И., Муртазалиева С.Ю. Бизнес-план инвестиционного проекта. М.: КноРус, 2010. 326 с.
  12. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
  13. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами : монография / Т. Ю. Анопченко [и др.]. Новосибирск, 2012.
  14. Проскуряков В.В. Разработка маркетинговых стратегий конкурентоспособного развития предприятия. // Наука и бизнес: пути развития. - 2011. - № 4. - С. 118-123.
  15. Санто Б. Инновация как средство экономического развития / Б. Санто; пер. с венгер. Н. А. Русак. М. : Прогресс, 1990. 232 с.
  16. Симонова Л.М., Погодаева Т.В. Возможности и перспективы развития инновационного потенциала России // Вестник Тюменского государственного университета, 2011. № 11. - С.75-84
  17. Сироткин В.Б. Стратегический менеджмент фирм: экономическая и организационная парадигмы. // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2012. - № 3. - С. 58.
  18. Соколов А. Имитация инноваций: Россия отстает даже от развивающихся стран//#"justify">Шумпетер Й. Теория экономического развития: Пер. с нем. М.: Прогресс, 2010. 456 с.
  19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2010. 326 с.
  20. Финансирование исследований и разработок в России: состояние, проблемы, перспективы / Под ред. Л.Э. Миндели, С.И. Черных и др. М.: Институт проблем развития науки РАН, 2013. 256 с.
  21. Хрусталев Б.Б., Демьянова В.С. Теоретические и методические основы формирования стратегии развития предприятия. // Известия Казанского государственного архитектурно-строительного университета. - 2012. - № 2. - С. 262-265
  22. Kwon, T.H. Unifying the Fragmented Models of Information System Implementation / T.H. Kwon, R.W. Zmud // In R.J. Boland and R. Hirscheim (eds.), Critical Issues in Information System Research. - New York: John Wiley, 1987
  23. Wolek, F.W. Implementation and the Process of Adopting Managerial Technology. Источник: http:// ww.une.edu.ve/rondonf/gto022.htrn.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать неопознаный вид работы