2.Анализ формирования и использование прибыли организации на примере ООО «Лента»
2.1. Краткая экономическая характеристика организации.
Компания «Лента» создана в форме общества с ограниченной ответственностью в 2007 году в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. ООО «Лента» осуществляет свою деятельность на основании договора франчайзинга с туристической компанией «Санрайз тур», одним из ведущих туристических операторов России. Компания специализируется на предоставлении услуг туристического сервиса. Главный офис компании расположен в городе Москва, ул. Алабяна, дом 15, офис 403.
ООО «Лента» это международный туроператор работающий по направлениям: Мальдивы, Шри-Ланка, Греция, Турция, Испания, Египет, Таиланд, Куба, Доминикана, Австрия, Мексика, Италия, Болгария. В состав туристической компании «Лента» входит более 20 международных компаний, работающих на отправку и прием туристов. Во всех странах туристических направлений клиентов ООО «Лента» обслуживают собственные принимающие офисы.
ООО «Лента» является одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристическом рынке. Занимающая 25 % на российском туристическом рынке и 15 % на международном.
ООО «Лента» предоставляют своим клиентам следующие виды туров:
- пляжный отдых;
- отдых с детьми;
- экскурсионные туры;
- отдых на островах;
- горнолыжные туры;
- VIP отдых и услуги.
Динамика финансовых результатов ООО «Лента» представлена в таблице 1.
Таблица 1
Динамика финансовых результатов ООО «Лента», тыс. руб.
ПоказателиГодАбсолютное отклонение, +,-Относительное отклонение, %2013201420152014/20132015/20142014/20132015/20142015/2013Выручка6532073968772318648326313.244.4118.23Себестоимость продаж6399471224761247230490011.36.8818.95Валовая прибыль (убыток)1326274411071418-1637106.94-59.66-16.52Прибыль (убыток) от продаж1326274411071418-1637106.94-59.66-16.52Прочие доходы1313997098407569.237569.23Прочие расходы11471361161621425518.6618.7440.89Прибыль (убыток) до налогообложения19213964881204-908627.08-65.04154.17Текущий налог на прибыль45296101251-195557.78-65.88124.44Чистая прибыль (убыток)1471100387953-713648.3-64.82163.27
В 2013 г. выручка ООО «Лента» составила 65320 тыс. руб. На конец 2015 г. значение достигло 77231 тыс. руб., то есть прирост показателя составил 18.23%. Это ведет к улучшению рыночного положения компании, повышению ее конкурентоспособности. За исследуемый период себестоимость демонстрирует более высокий темп роста (118.95%), чем выручка (118.23%). Это негативное явление, которое приводит к снижению валовой маржи.
2.2. Основные этапы Анализа формирования и использования прибыли организации.
В 2013 г. валовая прибыль ООО «Лента» составила 1326 тыс. руб. Поэтому можно говорить о качественном управлении себестоимостью товаров и услуг на начало периода исследования. В 2015 г. значение показателя составило 1107 тыс. руб. Операционная эффективность ООО «Лента» снижается, ведь прибыль от продаж уменьшилась на 16.52%.
Чистая прибыль формируется под влиянием всех внутренних и внешних процессов. В ООО «Лента» объем чистой прибыли в 2013 г. составил 147 тыс. руб. Динамика чистой прибыли ООО «Лента» в течение 2013-2015 гг. доказывает, что эффективность работы компании, в общем, повышается, ведь прибыль выросла на 163.27%. Способность генерировать прибыль говорит о хороших перспективах ООО «Лента».
Операционный цикл ООО «Лента» составлял около 12.62 дней. Это время полного оборота основных оборотных активов. Увеличение показателя на 0.32 дней говорит о снижении эффективности операционного процесса ООО «Лента». Период превращения сырья и материалов в денежные средства составлял -26.32 дней. Значение показателя ниже нуля говорит о проблемах с ликвидностью и платежеспособностью. Это может привести к ухудшению условий сотрудничества с поставщиками и подрядчиками.
В таблице 2 представлена динамика доходов ООО «Лента».
Таблица 2
Динамика доходов ООО «Лента», тыс. руб.
ПоказателиГодАбсолютное отклонение, +,-Относительное отклонение, %2013201420152014/20132015/20142014/20132015/20142015/2013Выручка6532073968772318648326313.244.4118.23Прочие доходы1313997098407569.2375.69Всего доходы6533373981782288648424713.245.7419.74Общая сумма доходов ООО «Лента» составила 78228 тыс. руб. в 2015 г., что на 19.74% больше значения 2013 г. Положительное влияние на доходы имело:
- рост выручки (+18.23%)
- рост прочих операционных доходов (+7569.23%)
Таблица 3
Структура доходов ООО «Лента», %
ПоказателиГодАбсолютное отклонение, +,-2013201420152014/20132015/20142015/2013Выручка99.9899.9898.730-1.26-1.25Прочие доходы0.020.021.27-01.261.25Всего доходы100100100---
Общая сумма дохода компании состоит на 98.73% из выручки, 1.27% из прочих доходов. Структурный анализ показывает, что доля выручки в общей сумме доходов снизилась на 1.25%.
Таблица 4
Финансовый результат по видам деятельности ООО «Лента», тыс. руб.
ПоказателиГодАбсолютное отклонение, +,-2013201420152014/20132015/20142015/2013Результат основной деятельности1326274411071418-1637-219Результат от прочей обычной деятельности-1134-1348-619-214729515Финансовый результат до налогообложения19213964881204-908296
Финансовый результат ООО «Лента» увеличился на 296 тыс. руб. в течение 2013-2015 гг. за счет повышения результата от прочей обычной деятельности (на 515 тыс. руб.).
Таблица 5
Динамика расходов ООО «Лента», тыс. руб.
ПоказателиГодАбсолютное отклонение, +,-Относительное отклонение, %2013201420152014/20132015/20142014/20132015/20142015/2013Себестоимость реализации6399471224761247230490011.36.8818.95Прочие расходы11471361161621425518.6618.7440.89Текущий налог на прибыль45296101251-195557.78-65.88124.44Всего расходов6518672881778417695496011.86.8119.41
Структура расходов ООО «Лента» представлена в таблице 6.
Таблица 6
Структура расходов ООО «Лента», %
ПоказателиГодАбсолютное отклонение, +,-2013201420152014/20132015/20142015/2013Себестоимость реализации98.1797.7397.79-0.440.07-0.38Прочие расходы1.761.872.080.110.210.32Текущий налог на прибыль0.070.410.130.34-0.280.06Всего расходы100100100---
Общая сумма расходов ООО «Лента» составила 77841 тыс. руб. в 2015 г., что на 12655 тыс. руб. больше значения 2013 г. Повышение происходит за счет увеличения суммы себестоимости продукции (на 18.95%), прочих расходов (на 40.89%), обязательств по текущему налогу (на 124.44%). Расходы ООО «Лента» состоят в 2015 г. на 97.79% из себестоимости реализации, 2.08% из прочих расходов, 0.13% из расходов по уплате налога на прибыль.
2.3 Предложения и рекомендации, направленные на увеличение прибыли организации.
В ООО «Лента» необходимо разработать стратегию развития, направленную на наращивание клиентской базы предприятия.
Прямым отражением такой стратегии является создание в ООО «Лента» отдела продаж, который выступит непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять, куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.
Специалисты выделяют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Учитывая специфику деятельности ООО «Лента» необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Наряду с этим должна быть разработана эффективная система стимулирования персонала, подобрана рациональная схема движения информационного потока, закреплены обязанности за сотрудниками отдела продаж.
Недопустимо, чтоб руководитель самого высшего звена был отягощен решением оперативных задач и второстепенных вопросов. Необходимо введение практики, когда директор работает только над принципиальными, стратегическими решениями и вопросами, что априори является прерогативой высшего управляющего звена. Сразу стоит отметить, что исключительно каким-либо одним формальным решением нормативного порядка добиться этого будет невозможно. Для этого требуется построение стиля работы руководителя, методов и подходов принятия как стратегических, так и оперативных решений, распределение полномочий. Однако базисом для реализации перечисленных новаций может служить реорганизация организационной структуры предприятия, в частности, организационной структуры отдела продаж. Поскольку отдел продаж в организации один из основных отделов, именно от его работы зависит эффективность работы организации. При этом следует отметить, что для того чтобы устранить информационную неразбериху в работе отдела, работу отдела продаж нужно автоматизировать.
Предполагается создать в структуре организации отдел продаж со структурой, представленной на рисунке 1.
Рисунок 1. - Организационная структура отдела продаж ООО «Лента»
Предложенная структура организации менеджеров по продажам основана на принципе специфики обслуживания тех, или иных клиентов. Специфика обслуживания корпоративных клиентов принципиально отличается по всем моментам от специфики обслуживания индивидуальных заказчиков. Так же специфика услуг, не связанных с непосредственным предоставлением доступа к сети (хостинг, точки радиодоступа, другое) принципиально отличается от обслуживания непосредственных абонентов (как корпоративных, так и частных). И здесь суммы и объемы заказов не играют никакой роли, а первостепенное значение приобретают профессиональные навыки менеджера и его «знание клиента». Помимо устранения неравенства, данная структура позволяет сотрудникам получить более узкую профессиональную направленность и более четкий ориентир для оттачивания своих профессиональных навыков.
Фактически с нуля предлагается организовать такое подразделение, как отдел маркетинга. В настоящее время из элементов маркетинговой деятельности формально ведется только реклама. Это может свидетельствовать только о том, что руководство организации поверхностно и абсолютно без должного внимания относится к вопросам популяризации и продвижения своих услуг рынок.
Данная ситуация обусловлена в значительной степени удачной конъюнктурой на рынке и спросом на услуги от постоянных абонентов. Однако в долгосрочной перспективе последствия подобного подхода к организации продвижения товара могут оказаться крайне печальными. Именно поэтому предлагается создать отдел, который полностью возьмет на себя вопросы расширения сбыта продукции и поиска новых клиентов. При этом организация рекламных мероприятий будет только одной из нескольких функций данного отдела.
Так же стоит отметить и гибкость предложенной организационной структуры отдела продаж. Выше была рассмотрена ситуация, когда объемы продаж существующих услуг будут расти, и предприятие будет стремиться наращивать долю продаж. Однако, как показывает практика, не редко реальная ситуация развивается далеко не по предполагаемым сценариям. Возможен вариант запуска принципиально новых услуг, к реализации которой стандартные схемы продвижения услуг окажутся неготовыми. Причиной послужит слишком низкий уровень спроса на начальном этапе жизненного цикла товара. В этом случае отделы по работе с клиентами окажутся «локомотивами», которые благодаря своему профессионализму, опыту, и налаженными связями с традиционными клиентами могут вывести уровень продаж нового товара на приемлемый уровень. Так же, при значительном падении общего спроса и объемов продаж продукции возможно усиление таких отделов как сектором поиска и привлечения потенциальных клиентов, и сектор рекламы, которые призваны, будут дать ответы на вопрос о причинах данной ситуации, и предпринять действия по ее исправлению.
Как уже было рассмотрено в предыдущих разделах, процесс осуществления продажи достаточно трудоемкий как с точки зрения трудозатрат, так и с точки зрения делопроизводства. По этой причине могло бы быть рациональным введение в подчинение заместителю директора по продаже таких сотрудников или даже секторов, как IТ-специалистов, сотрудников бухгалтерии, специалистов по кадрам.
Необходимость IТ-специалистов может быть обусловлена задачами по внедрению новых, или совершенствованию существующих автоматизированных систем с целью упрощения и ускорения процедур обработки операций продаж.
Автоматизация процесса продаж позволяет повысить результативность, за счет того, что перестают использоваться стандартные бумажные методы работы менеджеров как внутри отдела, так и между отделами. Появляется возможность быстро проинформировать о новой информации, распространить документ. Таким образом, нужная информация становится доступна всем заинтересованным лицам. Процессы управления сделками, взаимоотношениями с клиентами становятся электронными, это в свою очередь обеспечивает: полноту и достоверность информации, легкость ее обработки, меньшие временные затраты на обработку задач по клиентам и другое.
Финансовые операции, связанные с расчетами с клиентами всегда являлись особенно важными для предприятия (так как связаны с непосредственным получением выручки), и нуждаются в ответственном и оперативном обслуживании. В результате, может быть резонным непосредственное подчинение заместителю директора по продажам определенных сотрудников бухгалтерии, для оперативного контроля соответствующих финансовых операций.
При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению персоналом.
Достижения должны вознаграждаться это правило, которое следует соблюдать всегда. Показателями могут быть, к примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных абонентов, суммы заказов за период, процент заинтересовавшихся клиентов, процент успешных звонков. Эти показатели, и в особенности их значения, которых необходимо достичь менеджерам, каждый руководитель выбирает в зависимости от специфики бизнеса и функций, возлагаемых на отдел продаж, от видения процесса продаж.
При этом размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными результатами труда то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». В связи с этим необходимо осуществлять контроль за деятельностью сотрудников отдела продаж. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное - позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.
Рассмотренные мероприятия по совершенствованию процесса формирования структуры отдела продаж ООО «Лента» могут раздуть штат, и сделать отдел продаж излишне сложным и громоздким. Однако следует учитывать, что дополнительно подчиненные заместителю генерального директора по сбыту сотрудники и подразделения, берут на себя определенные функции общих соответствующих подразделений предприятия, тем самым, высвобождая их для выполнения других работ и обязанностей.
Заключение.
Залогом успешного развития предприятия является грамотное управление его финансами. А весьма существенная часть управления финансами это анализ финансовой устойчивости. Своевременное выявление финансовых проблем, поиск возможностей для их ликвидации, а также для укрепления финансового состояния это и есть управление ликвидностью предприятия. Анализ позволяет не только оценить существующие проблемы, но и определить стратегию дальнейшего развития, построить реальные планы, проконтролировать их реализацию, а также оценить результаты и перспективы деятельности предприятия.
Анализ ООО «Лента» показал, что у организации неликвидный баланс. На конец отчетного периода платежеспособность организации увеличилась, что положительно, кредиторская задолженность существенно превышает дебиторскую. Коэффициент соотношения не соблюдается, однако, есть положительная ситуация в том, что период оплаты по обязательствам организации подходит позже, чем рассчитываются дебиторы, а значит угроза банкротства снизилась.
Финансовое состояние организации в 2013-2015гг является не устойчивым, так как в ходе анализа установлено не достаточное количество собственных источников формирования запасов, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов.
В 2015 году по сравнению с предыдущим 2014 годом снизилась деловая активность организации. Об этом свидетельствует замедление оборачиваемости всего капитала организации и его отдельных составляющих.
Также на конец анализируемого периода увеличились запасы, и наблюдалась большая доля дебиторской задолженности в оборотных активах, что негативно влияет на платежеспособность и ликвидность.
В целом по организации в 2013-2015гг наблюдается ухудшение показателей финансового состояния, т.е. система управления финансовыми активами работает не эффективно.
Эффективное преодоление кризиса ООО «Лента», либо принятие мер по его ликвидации, а, следовательно, подготовку организации к продаже, необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Ключевые причины неплатежеспособности организаций разделяют на внутренние и внешние. К внутренним причинам можно отнести неэффективное управление, неразвитость маркетинговых, финансовых служб, недостаточное планирование, неэффективность использования производственных мощностей, наличие скрытых резервов улучшения деятельности. Среди внешних причин неплатежеспособности можно выделить: нестабильность внешнеэкономической ситуации, невыгодные отраслевые условия, сокращающийся рынок, отсутствие стимулирования и финансовой поддержки деятельности. Учитывая значимость качества управления финансами организации, необходимо выявить наиболее важные кризисообразующие факторы, определяющие способность и готовность организации выполнять финансовые обязательства. К ним, в частности, могут быть отнесены: качество управления, политики, практики, культуры управления финансами на уровне экономического субъекта и отрасли в целом. Описанию в рамках единой стратегии должны быть подвержены следующие индикаторы: «прозрачность и раскрытие информации», «управление долгом», «управление ликвидностью», «прозрачность управленческой системы». Основная цель данной стратегии заложить позитивное влияние каждого из перечисленных компонентов на деятельность ООО «Лента». Разработанная стратегия позволила объединить в себе элементы финансового анализа, оценку ресурсного потенциала организации, разработку мер по обеспечению финансовой стабильности, а также мероприятия, контролирующие реализацию уже принятых решений, в целях предотвращения кризиса.
Среди событий, провоцирующих возникновение рисков, влияющих на финансовую устойчивость организации, следует выделить: изменения в операционной среде, внедрение новых проектов или новых продуктов, крупные инвестиции, выход на новые рынки, корпоративную реструктуризацию. Способность идентифицировать, оценивать и управлять рисками на ранней стадии позволяет быстрее реагировать на изменения внешней и внутренней среды и адаптироваться к ним. Кроме того, оценка риска помогает организациям быстро распознавать потенциальные неблагоприятные события и устанавливать соответствующие ответные меры, повышая тем самым их финансовую устойчивость. Формирование эффективной системы оценки рисков дает возможность прогнозировать текущую финансовую деятельность в зависимости от различных сценариев развития организации, обеспечивает корректировку финансовых показателей в зависимости от различных событий, позволяет координировать бизнес-цели в рамках принятой стратегии развития, реагировать на возможные угрозы, определяя приемлемые границы толерантности к существующим рискам.
Практическое использование алгоритма повышения финансовой устойчивости ООО «Лента» позволяет определить основные первоочередные меры по преодолению кризиса в рамках основных сценариев его развития; выявить «точки роста» организации для дальнейшей деятельности после выхода из кризисной ситуации; оптимизировать затраты антикризисной команды для реализации текущего и перспективного плана развития организации в целях его эффективного управления; определить наиболее рентабельный сценарий для дальнейшей деятельности организации в рамках глубины и стадии кризиса, отраслевой и региональной принадлежности ООО «Лента».
Список литературы
- Алексеева М.М. Управление деятельностью фирмы. - М.: Юнити, 2014. 401 с.
- Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. М.: Альрина Паблишер, 2015. 239 с.
- Артеменко В. г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2015. 428 с.
- Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2015 421 с.
- Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2015. 552 с.
- Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. М.: Инфра М,2015. 390 с.
- Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. М.: Финансы и статистика, 2015. 624 с.
- Бланк И.А. Управление активами. Киев: Ника Центр, 2015. 439 с.
- Бланк И.А. Управление прибылью. Киев., 2014. 509 с.
- Бланк И.А. Управление формированием капитала, - К., 2015. 390 с.
- Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Киев. 2015 527 с.
- Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. М.: Приор, 2015. 374 с.
- Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях. М., 2013. 349 с.
- Вейцман Н.Р. Анализ финансовых показателей. М., 2015 539 с.
- Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. М.: Инфра М, 2014. 516 с.
- Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2015. 492 с.
- Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб., 2014. 342 с.
- Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. М., 2014. 391 с.
- Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ бухгалтерской отчетности. М., 2014. 208 с.
- Ефимова О. В. Анализ платежеспособности предприятий // Бухгалтерский учет. 2013. № 7. С. 70 78.
- Ефимова О. В. Анализ собственного капитала // Бухгалтерский учет. 2015. - № 1. С. 95 101.
- Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2015. 320 с.
- Журавлев В.И., Говдя С.Е. Комплексный анализ. М.. 2015. 610 с.
- Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учеб. для вузов. М.: Инфра-М, 2015. 350 с.
- Зайцева О. Анализ ликвидности как инструмент финансового управления предприятием // Аудитор. 2013. № 8. С. 29 31.
- Ирвин Д. Финансовый контроль. М.: Финансы и статистика, 2014. 292с.
- Карлин Т. Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP):Учебник. М.: ИНФРА М, 2015. 448 с.
- Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. М., 2014. 505 с.
- Анализ изменений налогообложения прибыли в связи с введением в действие главы 25 НК РФ Налог на прибыль организаций // Главбух. 2014. - №1. с. 112-114
- Гиляровская Л, Соболев А. Комплексный подход к анализу и оценке финансового положения организации. // Аудитор. 2015. - №4. с. 47-54
- Петрова С.Н. Бухгалтерский учет прибылей и убытков предприятия. // Бухгалтер 2015. - №4. 29-34
- Распределение доходов // Налоговый вестник. 2015. - №2. с. 18-22
- Соколова г.Н. Анализ финансовой устойчивости предприятия: методика расчетов // Аудиторские ведомости. 2013. №8. с.73-87
- Уфимова О.В. Понятие прибыли и принципы ее формирования // Вопросы экономики. 2014. - №4. с. 12-15
Приложения
Приложение 1
Бухгалтерский баланс за 2015 год
Приложение 2
Отчет о финансовых результатах за 2014 год
Приложение 3
Отчет о финансовых результатах за 2015 год