Тема: Риск-менеджмент

• Вид работы:
  Другое по теме: Риск-менеджмент
• Предмет:
  АХД, экпред, финансы предприятий
• Когда добавили:
  26.08.2017 5:05:44
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  МИНОБРНАУКИ РОССИИ

  Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

  высшего образования

  «Челябинский государственный университет»

  (ФГБОУ ВО «ЧелГУ»)

  
  

  Институт информационных технологий

  Кафедра информационных технологий и экономической информатики

  
  
  
  
  
  

  План написания диссертации Вахрамеев Я.М. -9069 тему -"Разработкамодели риск-менеджмента при осуществлении проектной деятельности компании "Первый БИТ"

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Челябинск 2017

  Содержание

  
  
  

  Аннотация2

  Введение6

  1. Обзор деятельности компании "Первый БИТ"8

  1.1 Анализ и общая информация о предприятии8

  1.2 Цели и задачи предприятия16

  1.3 SWOT анализ предприятия18

  1.4 Словарь предметной области предприятия22

  1.5 Бизнес-требования предприятия24

  1.6 Выводы бизнес-анализа24

  2. Проектные технологии компании «Первый БИТ»28

  2.1 Описание технологии выполнения работ28

  2.2 Сравнение характеристик и этапов технологий внедрения33

  2.3 Предлагаемый инструмент для учета рисков на проекте35

  2.4 Идентификация проектных рисков42

  2.5 Анализ и оценка проектных рисков45

  3. Разработка практической модели системы управления рисками51

  3.1 Разработка процедур управления рисками64

  4. Эффективность риск менеджмента76

  4.1 Меры оценки эффективности управления рисками76

  4.2 Показатель нормы доходности проектов80

  Заключение82

  Список использованной литературы84

  Приложения90

  
  
  

  Аннотация

  
  

  Выполненной студентом …………..Тема магистерской диссертации: "Разработкамодели риск-менеджмента при осуществлении проектной деятельности компании "Первый БИТ"

  
  

  Актуальность темы исследования. Риск менеджмент это мероприятия, направленные на уменьшение ущерба в случае возникновения негативыных ситуаций в бизнесе. Основными задачами модели риск - менеджмента является точное определение проблемы и ясный путь ее решения.

  Цель исследования. Разработка на основе теоретического осмысления, комплексного анализа, научно обоснованных и социально обусловленных предложений, рекомендаций по совершенствованию модели риск - менеджмента проектов в компании "Первый БИТ".

  Задачи исследования. Исходя из цели, поставлены следующие задачи:

  1. на основе сравнительного анализа выявить положительный опыт регулирования в сфере риск - менеджмента;
  2. дать оценку проблемным точкам данной темы, внести предложения по мерам их совершенствования;
  3. рассмотреть проблемные для которых создается модель риск-менеджмента, раскрыть тему, действий, направленных на ограничение рисков;
  4. проанализировать современное состояние модели риск менеджмента, предложить меры повышения эффективности их работы.

  Объект исследования является модель риск-менеджмента при осуществлении проектной деятельности, реализуемой лидером Российского рынка по внедрению учетных информационных систем - компанией «1С: Первый БИТ"

  Предмет исследования. Комплекс вопросов, связанных с моделированием рисков в компании.

  Теоретико-методологические основания и методы исследования. Теоретическую базу работы составили труды специалистов по риск-менеджменту. Методологическую основу и методику исследования составляет комплекс специальных методов познания.

  В качестве основополагающего метода исследования - описание и расчеты моделей риск менеджмента.

  Обзор и анализ источников. Научно-исследовательскую базу исследования составили материалы и программы применяемые в системе современного риск - менеджмента. Эмпирическую базу исследования составили материалы практической деятельности компании «1С: Первый БИТ, собственный опыт работы магистранта, статистические и информационно-аналитические программы. Выбор источников научного исследования обусловлен многогранностью предмета исследования, абсолютное большинство источников находится в открытом доступе. Основные методы работы с источниками: анализ письменных источников, грамматическое, системное, функциональное толкование норм права, анализ официальной оценки исследуемого правового явления, статистическое обобщение.

  Научная новизна исследования. На современном этапе деятельности оно является одним из первых комплексных теоретико-прикладных исследований вопросов риск - менеджмента.

  Теоретическая и практическая значимость исследования. Определяется актуальностью исследования, тем, что на фактологическом и нормативном материале осуществлено комплексное теоретико-практическое исследование, практическая значимость состоит также в прикладном характере предложений и рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия по решению вопроса риск - менеджмента.

  Выводы (заключение). Необходимо расширение применяемых мер уменьшения рисков путём создания системы контроля, дифференциации мер по адаптации имеющегося опыта в данном вопросе.

  1. Повышение эффективности при создании модели риск-менеджмента.
  2. Совершенствование организации работы в поле понятия риск-менеджмента с привлечением новых критериев и эффективности взаимодействия с накопленным опытом.

  
  
  

  Студент _________________________ / /

  подпись

  
  
  

  Научный руководитель _____________ / /

  подпись Преподаватель

  
  

  «____» __________ 2017 год

  Введение

  
  

  В условиях современной нестабильной экономической обстановки в России, а также резкого разворота многих отечественных предприятий в сторону импортозамещения становится особенно важным четкий учет и планирование всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Именно по этой причине отмечается готовность компаний тратить существенные средства на самые передовые информационные технологии (ИТ). Все больше руководителей предприятий понимают необходимость внедрения информационных систем и четко представляют себе те конкурентные преимущества, которые могут дать их производству современные информационные технологии в условиях все возрастающей масштабности сложности реализуемых проектов.

  Современные учетные информационные системы представляют собой достаточно сложные и комплексные решения, и их внедрение, как правило, требует значительных инвестиций со стороны предприятия. В условиях развивающегося рынка и спроса на ИТ услуги, их поставщики должны обеспечивать высочайшее качество услуг, которое они могут контролировать только учитывая и анализируя все возможные риски проектов. [1]

  В первые десятилетия современного управления проектами основное внимание было уделено планированию и контролю проекта, но повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта, связанные с неучтенными рисками, привели к пониманию необходимости управления рисками на протяжении всего жизненногоцикла. Несмотря на то, что ИТ-проекты могут быть связаны с большим или меньшим числом рисков, нет ни одного проекта, где бы риски полностью отсутствовали.

  Выполнение данной работы предполагает проведения комплексного анализа IT компании «Первый БИТ», выявление групп рисков в области управления проектами по внедрению учётных информационных систем на платформе 1С: Предприятие 8.

  Объект исследования является модель риск-менеджмента при осуществлении проектной деятельности, реализуемой лидером Российского рынка по внедрению учетных информационных систем - компанией «1С: Первый БИТ”.

  Предмет исследования - Разработка модели риск-менеджмента

  Цель и задачи исследования - Целью управления рисками проекта является повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации событий, негативных для целей проекта. [2]

  Актуальность данной работы заключается в современной и распространённой проблематике управления проектами при внедрении учётных информационных систем на базе 1С:Предприятие 8.

  Научная новизна и практическая значимость:

  В работе будет описана методика по управлению проектами при внедрении информационных систем на основе лучших мировых методик и практик на базе компании «Первый БИТ», таких как PMBoK, и внутренних проектных технологиях компании. Одним из способов достижения целей, является составления матрицы реестра рисков и произведения оценки каждого из них по определенным критериям. Будут описаны мероприятия по предотвращению и ликвидации рисков с соответствующим реагированием на них.

  Чем подтверждается результат исследования.

  
  

  1. Обзор деятельности компании "Первый БИТ"

  
  

  1.1 Анализ и общая информация о предприятии

  
  
  

  Проекты в области внедрения учетных информационных систем имеют специфические характеристики. Рыночная конкуренция,эволюциятехнических стандартов, другие факторы могут поставить перед командой проекта задачи по модифицированию утвержденных планов в середине проекта. Изменяющиесятребования Заказчика, новые технологии, растущие проблемы информационной безопасности, текучесть кадров - все это дополнительные факторы, способные повлечь за собой изменения в IT-проекте и заставить команду проекта принимать решения в условиях риска. [3]

  Если рассмотреть фирму 1С, то это один из ветеранов российского ИТ-рынка. Благодаря удачно найденной нише и развитию партнерской сети ее продукция еще в первой половине 90-х годов стала широко востребованной. Поворотным этапом стал выход в 2013 г. собственной ERP системы. Как отмечает производитель, особое внимание при разработке этой версии было уделено реализации функционала, востребованного крупными предприятиями различного профиля, в том числе с технически сложным производством. Благодаря этому удалось значительно расширить возможности и сферу применения нового ERP-решения по сравнению с предыдущим учетными информационными системами.

  Последние годы 1С уверенно занимает второе место в сегменте интегрированных систем управления предприятием (еще по итогам 2015 г. аналитики IDC оценивали долю компании более чем в 40%) и продолжает наращивать свое присутствие, сокращая дистанцию от SAP.

  По опыту реализации проектов по внедрению учетных информационных систем специалистами компании «Первый БИТ» процесс управлениярисками очень тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением системы. На протяжении всего жизненногоциклапроекта возникают новые риски, что требует проведения дополнительных операций анализа и планирования. [4]

  В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используюткак совещания по планированию и анализу, так и дальнейшее использование учетных информационных систем в целях управления рисками.Команда проектапроводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие руководитель проекта, отдельные членыкоманды проектаи участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно вбюджет проектаи план-график работ. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

  Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а такжематрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками и формирования реестра рисков проекта. [5]

  Как правило, по результатам планирования управления рисками и проведения вышеописанных мероприятий появляется план управления рисками.

  Таблица 1

  Пример формы реестра рисков

  
  

  Идентификация риска№Дата возникновения рискаДата регистрации рискаНаименование рискаОписание рискаИнициаторПричины, вызвавшие рискПоследствияВладелец рискаДата окончания действия риска

  Таблица 2

  Пример формы для мониторинга рисков

  
  

  Тип рискаОписание рискаПро активные мероприятияРеактивные мероприятияВероятностьВлияниеФактор рискаПолитическийЗаказчик решил не внедрять системуПлана нивелирования риска не существует. Заказчик решает либо внедрять систему, либо не внедрятьЕсли Заказчик не представляет стратегической ценности для «Первый БИТ», не начинать проект6954ПолитическийВвиду того, что выбор системы (и подрядчика) проводился холдинговым руководством Заказчика, сам Заказчик на текущий момент не заинтересован в проекте и внедрении системыПроведение ряда заблаговременных семинаров, повышающих уровень заинтересованности Заказчика во внедрении системы

  Организация референс-визитов к успешным клиентам

  Определение реальных лидеров в организации, Точечное повышение уровня их заинтересованности в успешном внедрении.n/a8432

  Источники проблем при внедрении учетной информационной системы охватывают различные аспекты частного проекта и деятельности компании в целом как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. К ним можно отнести:

  1. отсутствие постановки менеджмента на предприятии заказчика;
  2. необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
  3. необходимость изменения учетной политики бизнеса в различных аспектах;
  4. сопротивление сотрудников предприятия;
  5. временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
  6. необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя проекта.

  Кроме того, в процессе внедрения существует необходимость в реализации единой ИТ-стратегии предприятия, которая позволит адекватно сочетать развитие (создание) программной и аппаратной частей системы параллельно с комплексомработпо развитию существующей ИТ-инфраструктуры компании.[6]

  Значительная часть проблем проектов внедрения обусловлена довольно типичными ошибками, которые известны, но тем не менее часто повторяются:

  1. проектирование систем без учета стратегии развития бизнеса необходимо представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе как минимум на 3 года;
  2. нарушение принципа построения системы «сверху-вниз» и, как следствие, отсутствие информационной поддержки принятия управленческих решений на верхних уровнях управления;
  3. чрезмерное увлечениереинжинирингом учетной политикии порой неоправданное их подчинение требованиям стандартной функциональности базовому функционалу учетной системы;
  4. кардинальная переработка базовой функциональности учетной системы;
  5. нереалистичные ожидания вследствие неверной оценки экономической эффективности внедрения информационной системы.

  «Первый БИТ» международная IT компания, предоставляющий своим клиентам услуги во множестве областей:

  1. автоматизация деятельности производственных предприятий на платформе «1С: Предприятие»;
  2. консалтинг и автоматизация управленческого учета, бюджетирования и финансового анализа;
  3. консалтинг в области разработки и подготовки к сертификации систем менеджмента качества на основе ISO 9001:2015;
  4. проведение комплексного обучения пользователей и сертификация по системе «1С: Профессионал»;
  5. поставка и наладка компьютерной техники, монтаж компьютерных сетей, установка и настройка телефонных станций;
  6. комплекс услуг по защите и сохранности конфиденциальной информации, предотвращение утечки данных;
  7. комплекс услуг по разработке web-порталов организаций, информационных проектов, продвижению сайтов, разработке эксклюзивных дизайнов;[7]

  На данный момент в компании работают более 5000 сотрудников.

  Компания имеет сеть представительств в более чем 80 городах России, Украины, Казахстана, Канады и ОАЭ. (Рис.1)

  
  

  Рис.1 Сеть представительств компании "Первый БИТ"

  Рис.2 Структура компании «Первый БИТ»

  В Челябинском филиала компании работают порядка 140 человек, и он является сильнейшим проектным офисом в Уральском регионе.

  Специалисты отдела проектов ежедневно сталкиваются с нестандартными ситуациями и вопросами своих заказчиков при реализации проектов по внедрению учетных информационных систем.

  Организационную структуру предприятия можно представить в следующем виде:

  1. Администрация
  2. Отдел продаж по направлению - франчайзинг
  3. Отдел АРТ (Автоматизированная розничная торговля)
  4. Отдел Электронной отчетности
  5. Департамент проектов:

  - Отдел проектов

  - Группа развития

  - Группа сопровождения

  - Группа разработки ТОР (Тиражных отраслевых решений)

  - Группа продвижения ТОР (Тиражных отраслевых решений)

  1. Департамент внедрения:

  - Группа внедрения бюджетного учета

  - Отдел внедрения регламентированного учета

  - Отдел внедрения ТОР (Тиражных отраслевых решений)

  - Отдел регулярного сопровождения

  1. Департамент сопровождения:

  - Группа регулярного сопровождения (ИТС)

  - Группа сопровождения АРТ (Автоматизированной розничной торговли)

  - Линия консультации

  - Отдел Абонентского сопровождения

  1.2 Цели и задачи предприятия

  
  
  

  1. Цели маркетинговой деятельности:
  2. Повышение узнаваемости компании
  3. Увеличение входящего потока по направлению 1С
  4. Увеличение конверсии до 60%
  5. Повышение эффективности проведения маркетинговых мероприятий
  6. Получение топ-1 рейтингов на официальных ресурсах фирмы 1С по различным направлениям деятельности
  7. Угрозы. В ходе анализа были выделены несколько потенциальных угроз:
  8. Нет ответственного за качество. Нехватка специалистов, что может повлиять на качество услуг. В компании нет сотрудника, отвечающего за работу над репутацией компании.
  9. Высокая текучка в компании (50% за 2016 год) может ослабить развитие компании.
  10. Есть договоренность c конкурентами - демпингуют. Не придерживаются договоренности.
  11. Низкий уровень осведомленности о компании среди новых клиентов.
  12. Возможности. В ходе анализа выявили некоторые преимущества:
  13. Субъектам малого и среднего предпринимательства предоставлено кредитов на 22,6% выше уровня 2011 года. На 16,3% увеличилось количество малых предприятий. Показатель роста объемов инвестиций в основной капитал малых предприятий увеличился в 2,5 раза по сравнению с 2011. Областная целевая программа "Развитие туристско-рекреационной деятельности в Челябинской области на 2011-2016 годы", в 2013 году планируется инвестировать 4538163,1 тыс. рублей на развитие туристического бизнеса в Чел.обл. Городская целевая программа.
  14. Развитие доп. направления. (ЭЦП)
  15. При разработке четкой структуры наставничества и обучения возможно открытие новых филиалов, например, в области.
  16. Преобладание неценовых методов - повышение сервиса, качества услуг, сопровождения, "клиентомания". У нас позиционирование ИТС - как сопровождения, а СС - как просто доставка, установка обновления.
  17. Характеристика товара с точки зрения особенностей спроса.
  18. Товар продвигается дистрибьюторами (консультантами), которые покупают продукцию за свой счет оптовой цене, а продают по розничной. В связи с этим товары должны быть относительно недорогими, не требующие привлечения дополнительных денежных средств, чтобы продвигаться по сети сбыта товара.
  19. Между производителем и покупателем все один посредник дистрибьютор. Данный метод продвижения снижает цепочку продвижения товара, что позволяет при такой же цене на рынке вкладывать в его качество и производство больше средств, повышая удовлетворенность клиента от использования.
  20. ЦА: Ключевые пользователи и лица принимающие решения в различных организациях, с которыми можно провести переговоры по различным контурам автоматизации, выявить и развить потребность.

  Данные группы перечислены в презентации про PR-Стратегию компании.

  1. Дополнительные ценности: участвуем в форумах в качестве экспертов, проводим семинары. Цель привязать клиента к компании, наладить общение.

  1.3 SWOT анализ предприятия

  
  

  Таблица 3

  SWOT анализ

  
  

  Положительное влияниеОтрицательное влияние (Риски)Внутренняя средаStrengths (свойства офиса, дающие преимущества перед конкурентами в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие офис в конкурентной борьбе)Оргструктура (наличие функциональных подразделений, отвечающих за привлечение, сопровождение, разветвленность структуры)Возможность оставить заявку на консультацию на ЛК. Отдел внедрения отдельно от отдела сопровождения. Самостоятельное функционирование отдела сопровождения, взаимозаменяемость.Нет отвественного за качество. Нехватка специалистов, что может повлиять на качество услуг.Наличие компетенций и статусовПервые в рейтинге 1С - основное конкурентное преимущество, наличие статусов ЦКБ, ЦКП, ЦКТ. Отсутствие статуса Центра Сопровождения, ЦКДи ЦКС - источник крупных клиентов.Наличие специалистов из отраслевых областейВысокие компетенции специалистов в отраслевых направлениях. (Строительство, медицина, финанс, логистика, документооборот, CRM)Высокие компетенции конкурента в автоматизации производства. Участие СС в крупных проектах по автоматизации.Доля рынка по направлению продаж 1СЗа 2012 - 12,9%, рост за год - 31%. Высокая текучка в компании (110% за 2012 год) может ослабить развитие компании.Доля рынка по ИТСЗа 2012 - 11%. Конкурентные преимущества - скорость обслуживания, качество.Высокие компетенции конкурента в консалтинге.Конкурентность продуктов (предлагаемые отраслевые решения)ТОРы являются нашим флагманом. Колоссальный опыт разработки и внедрения индивидуальных решений. Являемся разработчиками УМЦ, Красоты, БИТ:Айболит.Наличие конкурентных отраслевых решений на рынке. АБ: Аптека, АБ: Управление недвижимостью, АБ: Стеклопакет, АБ: Мобильный менеджер,АБ: Столовая предприятияПродолжение таблицы 3

  
  

  Конкурентность услуг (перечень, ценовая политика и гибкость предлагаемой системы услуг)Вообще не предлагаем ИТС Техно, платная установка базовых версий. Продвижение услуги "Абонентского сопровождения".Есть договоренность - демпингуют. Не придерживаются договоренности.Каналы продаж (ТМЦ, сайт, интернет-магазин, тест-драйв он-лайн и др.)Использование активных продаж, наличие ТМЦ , возможность купить ПП онлайн. У конкурента вообще нет активных продаж.Низкая конверсия.Количество ВР и % ВР с отзывамиСистематическое размещение ВР. Налаженная система получения документов для ВР от 80% клиентов.Попадание ВР в архив по истечению 2 лет.Реклама (места размещения рекламы о компании, товарах, услугах, ее содержание и частота повторения)контекстная реклама, наружная реклама, на сайте 74 - курсы и работа, справочник 2гис. Низкая осведомленность о компании в профессиональных кругах бухгалтеров. СС - продает УТ и Розницу с любовью:) Микос - получите беспланый доступ 1С:ИТС на 7 дней - дается семидневный демо доступ к ИТС. Стимулирование сбыта (наличие УТП, скидок и акций, по каким направлениям)45% на базовые версии - как способ генерации входящего потока, скидка при заказе ТО с сайта, скидка при авансовом обслуживании, лучшее предложение в городе - сделать.Копирование УТП конкурентами. СС предоставляет часы по базовым.Наличие связей с органами гос.властиЛояльность потребителей (наличие жалоб, слухи и мнения о компании)Положительное отношение текущих клиентов к нашей компании. Низкий уровень осведомленности о компании среди новых клиентов. Софт Сервис славится сильными программистами.Внедрение новых технологий работы с клиентамиВнедрение "Удаленного помощника" для клиентов - дополнительная точка контакта, повышение оперативности работы с клиентом.Отсутствие инструментов для регулярного информирования текущих клиентов. Продолжение таблицы 3

  
  

  Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели) Изменение экономической ситуации (общий экономический анализ по показателю роста региона, роста отраслей в регионе, программы финансирования государством отраслей, сфер, и пр)Субъектам малого и среднего предпринимательства предоставлено кредитов на 22,6% выше уровня 2011 года. На 16,3% увеличилось количество малых предприятий. Показатель роста объемов инвестиций в основной капитал малых предприятий увеличился в 2,5 раза по сравнению с 2011. Областная целевая программа "Развитие туристско-рекреационной деятельности в Челябинской области на 2011-2016 годы", в 2013 году планируется инвестировать 4538163,1 тыс. рублей на развитие туристического бизнеса в Чел.Обл. Городская целевая программа.

  Развитие малого и среднего предпринимательства в городе Челябинске в 2014-2016 годах». Получение единовременной субсидии при открытии малого бизнеса. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса, как следствие - открытость к инновациям.Скорее демографическая ситуация: Спад рождаемости в 1990-х, как следствие, демографический провал сейчас, т.е. нехватка молодых специалистов. Это потребует больше усилий для удержания сотрудников в компании.Изменения в технологиях (изменения в инструментах работы 1С и др. основных подрядчиков) Расширение линейки способов автоматизации - разработка приложений для мобильных устройств, развитие использования облачных технологий. Переход гос органов на электронный документооборотне подходит при использовании доработанной и настроенной "под себя" программы, неготовности менять привычные бизнес-процессы или отдавать свои базы данных "в чужие руки". Челябинск не готов еще.Продолжение таблицы 3

  
  

  Изменения в законодательствеПереход российских организаций на МСФО.Ужесточение законодательства в отношении появления мелких фирм и ИП -Сумма страховых взносов в 2013 году составит 35664,66 рублей (для сравнения в 2012 она была 17208,25 рублей).Наличие/появление товаров-заменителейРазвитие доп.направления. (ЭЦП)Переход гос учреждений на другой софт. (Здравоохранение переходит на ПП "Барс", больше не использую 1С) Риск того, что этот софт будет продавать только сам вендор. До их пор широкое использование компаниями ломаного ПО.Возможности для появления новых игроков (легкость входа в отрасль)При разработке четкой структуры наставничества и обучения возможно открытие новых филиалов, например, в области.Маловероятно.Лояльности поставщиковСильная зависимость от основного вендора - 1С. Необходимо развивать смежные направления, не на платформе 1С. Небольшой несгораемый остаток ТО на складе.Уровень конкурентной борьбы (стиль поведения конкурентов, используемые на рынке методы конкурентной борьбы)Преобладание неценовых методов - повышение сервиса, качества услуг, сопровождения, "клиентомания". У нас позиционирование ИТС - как сопровождения, а СС - как просто доставка, установка обновления. Недобросовестные методы борьбы, демпинг. "БИТ" закрылся.

  1.4 Словарь предметной области предприятия

  
  

  В ходе проведения бизнес-анализа компании «1С:Первый БИТ», были выделены следующие основные термины, которыми пользуются сотрудники компании в ежедневном режиме:

  1. Внедрение учётных информационных систем процесс по внедрению комплексной информационной системы, результатом которой является автоматизированная система учета данных и инструменты управления на предприятии.
  2. Портфель проектов - наборпроектов, программ проектови других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации.
  3. Управление рисками проекта это процесс, который контролирует события или условия, которые могут положительно или отрицательно повлиять на результаты проекта. Во многом управление рисками критически важно для успеха управления проектами. Для управления рисками требуется определять и отслеживать события и условия, которые потенциально могут повлиять на будущее планирование проекта, в упреждающем режиме.
  4. Управление проблемами проекта это процесс, который контролирует наступивший факт сработанного риска. Обычно является оперативным процессом по отношению к проекту, по которому заранее вырабатываются мероприятия по реагированию, предотвращению и ликвидации проблем
  5. План управления рисками- документ, разрабатываемый в начале проекта и содержащий описания структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта; включается в составплана управления проектом.
  6. Методология- определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
  7. Распределение ролей и ответственности- список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого видаопераций, включенныхв план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.
  8. Определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
  9. Определение сроков и частоты выполнения операцийпо управлению рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.
  10. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.
  11. Классификации рисков(или категории рисков) - структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Классификации рисков предназначены для нескольких целей. Во время выявления рисков они стимулируют видениепроектной группойвсех возможных рисков, возникающих из различных составляющих проекта. При проведении мозгового штурма классификации рисков облегчают одновременную работу с большим числом рисков, предоставляя подходящий способ группирования схожих рисков. Классификации помогают в разработке единой терминологии, используемой участниками проекта для мониторинга и отчетности о состоянии рисков, а также они совершенно необходимы для составления баз знаний о рисках. Классифицировать риски можно с помощью составления иерархической структуры или составив перечень различных аспектов проекта. В процессе идентификации категории рисков могут пересматриваться. [4]

  1.5 Бизнес-требования предприятия

  
  

  В целях эффективного управления рисками на проектах по внедрению учетных информационных систем на платформе 1С: Предприятие 8., Департаменту проектов необходимо:

  1. Описать текущие проектные технологии компании

  - Сформировать рекомендации по их изменению в соответствии с лучшими мировыми практиками PMBoK.

  1. Сформировать и описать методику управления рисками

  - Выдвинуть предложения по использованию специализированных инструментов по управлению рисками

  - Сформировать рекомендации по использованию методики

  - Оценить экономическую/бизнес эффективность

  
  

  1.6 Выводы бизнес-анализа

  
  

  Учитывая лидирующие позиции компании на Российском рынке и ближнем зарубежье, хочется отметить, что с таким портфелем проектов, как у Челябинского филиала «Первый БИТ», просто необходима область управления рисками на проектах по внедрению учетных информационных систем на базе 1С: Предприятие 8.

  С точки зрения бизнеса можно добиться отличного экономического эффекта и быть честными перед заказчиками в момент управления проектом и выявления рисков.

  Создание методики и предложение конкретных инструментов позволит решить ряд определенных проблем, за счет универсальности и гибкости под конкретные ситуации, более того данная методика позволит выделить основные группы рисков в управлении проектами при внедрении учётных информационных систем, более того достичь целевых показателей в соответствии с маркетинговым планом и развитием Департамента проектов Челябинского филиала.

  На примере компании «Первый БИТ» занимающейся внедрением учетных информационных систем и выделение проблем при реализации проектов, позволит сформировать чёткий план по их предотвращению и недопущению при инициации проектов, что в следствии приведет к решению ряда вопросов во многих современных IT компаниях, работающих в данном сегменте.

  Данная работа позволит крупнейшим IT компаниям, работающим в сфере внедрения учётных информационных систем выделить и определить риски при управлении проектами, еще на первоначальных этапах проекта, а точнее до его инициации. На основании рекомендаций, описанных в данной работе, возможно сформировать план по управлению рисками на проектах по внедрению учётных информационных систем и как результат минимизировать риски их возникновения и повысить вероятность успешного внедрения системы.

  Цели и задачи работы:

  1. Описать текущие проектные технологии компании

  - Сформировать рекомендации по их изменению в соответствии с лучшими мировыми практиками PMBoK.

  1. Сформировать и описать методику управления рисками

  - Выдвинуть предложения по использованию специализированных инструментов по управлению рисками

  - Сформировать рекомендации по использованию методики

  - Оценить экономическую/бизнес эффективность

  3. Стабильно пользоваться и подбирать необходимый набор источников и литературы по теме. Добиться результата на основании лучших практик.

  Обзор существующих решений на рынке. В целях эффективного управления рисками на проекте по внедрению учетных информационных систем приведен ряд учетных автоматизированных систем, которые безусловно помогут организовать и выстроить систематический процесс по управлению рисками.

  1. Модуль «Управления проектами» 1С:Документооборот КОРП. данный модуль является частью системы электронного документооборота и отвечает за учет проектов организации. С применением метода контрольных точек в данном модуле, появляется возможность учитывать и оценивать риски проекта. [5]
  2. 1С:ITIL v.3 блок управление проблемами, который накапливает базу данных проблем и их решений на протяжении всего жизненного цикла проекта, либо жизненного цикла информационной системы. Их можно непосредственно использовать как эмпирически накопленный опыт для реализации будущих проектов и управления рисками в рамках той системы где функционирует 1С: ITIL Управление информационными технологиями КОРП. [6]
  3. Модуль 1C:PM Управление проектами для 1С:ERP - Разрабатывается подсистема, которая позволит идентифицировать риски проекта, произвести оценку рисков проекта, запланировать мероприятия по работе с рисками, зафиксировать свершения рисков, осуществлять мониторинг управления рисками проекта.[7]

  4) SAP PPM подсистема ERP системы SAP, которая отвечает за управление проектами в достаточно широком функционале, в том числе и управление рисками, их оценку и анализ. [8]

  
  

  Выводы по 1 главе:

  Не стоит забывать, что это всего лишь инструменты, которые не принесут особого результата без внесения в них вводной информации по рискам на проекте, они не распознают их классификации и не предложат живые и реальные методы по реагирования на них.

  Описание методики и конкретных инструментов позволит решить ряд определенных проблем, за счет универсальности и гибкости под конкретные ситуации, более того методика позволит выделить группы рисков в управлении проектами при внедрении учётных информационных систем.

  Методика позволит выделить основные риски/проблемы по управлении проектами при внедрении учётных информационных систем и как результат применять их на реальных проектах и практики.

  1. Описать предлагаемую концепцию решения в соответствии с мировыми практиками.
  2. Исследовать и описать проектные технологии Челябинского филиала компании «Первый БИТ».
  3. Предложить потенциальный инструмент для учета рисков на проектах и описать методику по управлению рисками в соответствии с проектным управлением компании.

  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Проектные технологии компании «Первый БИТ»

  
  

  2.1 Описание технологии выполнения работ

  
  

  Как правило, в ходе выполнения работ выделяются следующие этапы:

  1. Предварительные работы
  2. Предпроектное обследование
  3. Моделирование
  4. Проектирование
  5. Разработка
  6. Внедрение
  7. Сопровождение

  Предварительные работы:

  Обычно перед тем, как сделать свой выбор в пользу БИТ наш Клиент желает убедиться в том, что он делает правильный выбор. В ходе этапа предварительных работ мы рассказываем Клиенту об опыте аналогичных проектов, даем статистические оценки стоимости внедрения (так как для реальных оценок пока еще мало информации), готовим на основе этой информации предварительное Коммерческое предложение и согласовываем с Клиентом.

  Эффективный результат этапа работ:

  1. Клиент определяет, что БИТ подходящий исполнитель проекта
  2. БИТ определяет, что Клиент заинтересован в проекте и готов продолжать работу

  Формальный результат этапа работ:

  1. Соглашение о намерениях или рамочный договор сотрудничества.

  Предпроектное обследование (экспресс-обследование):

  Обычно Клиенту для начала проекта нужны более точные оценки планируемого бюджета и сроков выполнения проекта. Для этого мы проводим экспресс-обследование Клиента и уточняем, какие задачи нужно решить, чтобы Клиент добился своих целей: в разумные сроки и бюджет получил оптимальный результат. По результатам экспресс-обследование мы подготавливаем план проекта и всю необходимую документацию для начала работ.

  Эффективный результат этапа работ

  1. Клиент получает представление о прогнозных трудоемкости, сроках и стоимости выполнения задач, в том числе о затратах времени своих сотрудников, узнает возможные риски, определяет готовность своей компании к проекту
  2. БИТ уточняет ресурсы, требуемые для выполнения проекта
  3. Формальный результат этапа работ
  4. Уточненный прогнозный бюджет и план-график внедрения
  5. По желанию клиента: отчет об экспресс-обследовании

  Моделирование (прототипирование):

  Продукты, поставляемые БИТ для автоматизации учета и управления позволяют создать эффективную внутреннюю среду работы бизнеса. Обычно Клиент заинтересован «заглянуть в будущее», увидеть, в какой внутренней среде будет работать его бизнес после проекта, понять достоинства и недостатки этой среды, сформулировать требования к изменению среды или же напротив, подстроится под более эффективные схемы работы, предоставляемые продуктом. Для этого мы проводим моделирование то есть эмуляцию работы всех процессов Клиента так, будто бы проект уже завершен. Мы не просто показываем клиенту будущее, мы рассказываем, как продукт позволит сделать бизнес более эффективным.

  Эффективный результат этапа работ

  1. Клиент понимает, каким образом продукт проекта позволит достичь нужных ему целей. Клиент хорошо представляет, что именно изменится в его бизнесе после внедрения продукта.
  2. БИТ определяет, какие процессы клиента уже поддерживаются стандартным продуктом, а где потребуется синхронизировать продукт и процессы клиента
  3. Формальный результат этапа работ
  4. Прототип (модель) бизнеса Клиента в автоматизированной системе
  5. По желанию клиента: формализованное описание бизнес-процессов

  Проектирование (дизайн):

  Обычно Клиент желает воспользоваться результатами проекта на благо бизнеса без сильной задержки во времени. Для этого мы помогаем Клиенту сформировать дизайн системы определить детальные требования к продукту проекта и вместе с Клиентом проводим их приоритезацию (выделяем действительно существенные требования и дополнительные, менее существенные требования).

  Кроме того, зачастую Клиент высказывает пожелания по быстрому получению первого результата. Мы всегда идем навстречу Клиенту: дизайн может проводиться отдельными этапам для каждого существенного для Клиента набора бизнес-процессов (например, «Склад», «CRM», «Производство»).

  Эффективный результат этапа работ

  1. Клиент понимает, каким образом будет создаваться продукт проекта и в какой среде он будет функционировать
  2. БИТ определяет, какие требования к приемке результатов разработки продукта существенны для Клиента
  3. Формальный результат этапа работ
  4. Технические требования к автоматизированной системе

  Разработка:

  Разработка позволяет реализовать в типовом продукте недостающие функции, важные для Клиента. Обычно Клиент не желает знать, что именно делают наши программисты. Однако в последнее время многие Клиенты ориентируют свой IT-отдел для дальнейшей поддержки автоматизированной системы и желают получить полный список изменений в типовом продукте. Мы обязательно учитываем все пожелания Клиента и, при необходимости, составляем технический проект - подробное описание того, как настраивается продукт.

  Эффективный результат этапа работ

  1. Клиент получает основной продукт проекта: автоматизированную систему учета и управления
  2. БИТ уточняет у Клиента дополнительные пожелания по дальнейшим настройкам и готовится к внедрению продукта
  3. Формальный результат этапа работ
  4. Протоколы тестирования системы Клиентом

  Внедрение:

  Обычно Клиенту нужен результат проекта «под ключ» и мы всегда организуем такое взаимодействие с сотрудниками Клиента, чтобы были обеспечено выполнение всех необходимых пусконаладочных работ. На этапе внедрения мы осуществляем развертывание автоматизированной системы на всех рабочих местах, производим импорт данных из предыдущих систем, проводим требуемое обучение сотрудников Клиента и консультируем их по возникающим вопросам: делаем все, что нужно для быстрого и эффективного запуска системы.

  Эффективный результат этапа работ

  1. Клиент получает все оговоренные продукты проекта: требуемую технику, систему, развернутую на заданном количестве автоматизированных рабочих мест, квалифицированный персонал
  2. БИТ получает информацию для сопровождения продукта
  3. Формальный результат этапа работ
  4. Акт ввода автоматизированной системы в эксплуатацию

  Сопровождение:

  Обычно клиент желает, чтобы достигнутый результат проекта всегда был актуален, вне зависимости от изменений внешней и внутренней среды функционирования бизнеса. Это достигается непрерывным сопровождением системы. Мы стараемся предложить Клиенту лучшие условия по такому сопровождению, гибко взаимодействуем с ИТ-службой Клиента (при ее наличии) и предоставляем только те услуги, которые действительно необходимы для безопасности функционирования продукта и его развития.

  Эффективный результат этапа работ

  1. Клиент обеспечивает информационную безопасность и своевременную подстройку системы под новые требования бизнеса
  2. БИТ получает обратную связь для улучшения продукта и проектной деятельности в целом

  Формальный результат этапа работ

  1. Акты по сопровождению системы

  Виды технологий выполнения работ:

  При планировании состава необходимых работ по проекту работ мы исходим из принципа необходимости и достаточности и, во избежание излишних расходов денежных средств и времени на автоматизацию, рекомендуем выполнять только нужные работы. Для этого в коммерческом предложении предлагаем 3 основных формы сотрудничества:

  1. Технология консультационного внедрения
  2. Технология сбалансированного внедрения
  3. Технология проектного внедрения

  2.2 Сравнение характеристик и этапов технологий внедрения

  
  
  

  Таблица 4

  Сравнение основных характеристик технологий внедрения

  
  

  ХарактеристикаТехнология консультационного внедренияТехнология сбалансированного внедренияТехнология проектного внедрения Суть внедренияПоблочное внедрение в стандартном функционале.

  Поблочное внедрение в функционале, близком к стандартному.Формализация процессов с последующим комплексным внедрением.

  Преимущества использования варианта сотрудничестваСамое экономичное внедрение. Минимальные сроки запуска в эксплуатацию.Сбалансированное по цене/срокам внедрение.Внедрение с учетом взаимосвязей всех внедряемых модулей, «подстройка» системы под предприятие Заказчика.

  Условия использования варианта сотрудничества, его ограничения и рискиИспользование стандартного функционала системы, возможно потребуется изменение бизнес-процессов Заказчика.

  Документирование не производится используется стандартная документация системы.Использование функционала системы, близкого к стандартному.

  В целях экономии времени и денежных средств формализация сводится к минимуму (может не составляться техническая документация и т.п.). Анализ процессов и требований к комплексной автоматизируемой системе. Ведется вся формальная документация по проекту, поэтому при данном варианте обычно более продолжительные сроки и высокая стоимость внедрения.

  Таблица 5

  Сравнение основных этапов и документации технологий внедрения

  
  

  НаименованиеТехнология консультационного внедренияТехнология сбалансированного внедренияТехнология проектного внедренияПредварительные работыПодготовка и защита коммерческого предложения. Выбор варианта внедрения.Предпроектное обследование--Работы:

  Собеседования с ключевыми пользователями

  Документы:

  Прогнозный бюджет и план-график

  Документы (необязат.): Отчет об обследовании, Устав проектаМоделированиеРаботы (необязат.):

  Обучение ключевых пользователей типовому функционалу

  Документы:

  НетРаботы:

  Моделирование процессов в типовом функционале

  Документы:

  Реестр сравнения процессов организации с типовым функционаломРаботы:

  Моделирование процессов в типовом функционале,

  Описание процессов Заказчика

  Документы: Функциональные требования

  Проектирование-

  Работы (вероятны):

  Формализация требований Заказчика к изменению системы

  Документы (вероятны):

  Листы требований на изменение типового функционала

  Документы (необязат.):

  Техническое заданиеРаботы:

  Формализация требований Заказчика к изменению системы

  Документы:

  Техническое задание, Протоколы тестирования

  
  

  Продолжение таблицы 5

  
  

  Разработка-Работы (вероятны):

  Программирование по листам требований

  Документы (вероятны):

  Протоколы тестирования

  Работы:

  Программирование по техническому заданию

  Документы:

  Протоколы тестирования

  Документы (необязат.):

  Технический проектВнедрениеРаботы:

  Обучение пользователей типовому функционалу

  Работы (нобязат.):

  Перенос данных,

  Консультационная поддержкаРаботы:

  Обучение пользователей,

  Консультационный пост на территории Заказчика

  Работы (необязат.):

  Перенос данных,

  Составление инструкцийРаботы:

  Обучение пользователей,

  Консультационный пост на территории Заказчика

  Работы (необязат.):

  Перенос данных,

  Составление инструкцийСопровождение

  2.3 Предлагаемый инструмент для учета рисков на проекте

  
  
  

  В качестве предлагаемого инструмента для учета рисков на проектах компании «Первый БИТ» рассмотрим функциональные возможности системы 1С: Документооборот КОРП., а именно модуля «Управления проектами» и PMBoK

  Функциональные возможности системы 1С: Документооборот КОРП: Рис.3

  Рис.3 Функциональные возможности системы 1С

  
  

  Проект в Программе выступает в двух ролях:

  1. Как аналитика для документов и задач (Это позволяет отобрать все документы и файлы, относящиеся к проекту, или подсчитать совокупные трудозатраты на проект (если включена соответствующая опция и пользователи заполняют ежедневные отчеты в Программе), посмотреть переписку по проекту (если Программа интегрирована с электронной почтой);
  2. Как полноценный объект, содержащий информацию о собственно проекте (заказчик, руководитель проекта, команда проекта, проектные задачи и т.п.) и облегчающий управление им: планирование, выполнение, контроль, анализ.

  Если говорить про управление проектами, то программа позволяет 2 разных (в чем-то дополняющих, в чем-то противоречащих) подхода: управление проектом как последовательностью проектных задач, управление проектом с применением контрольных точек.

  Преимущества первого метода (последовательность проектных задач):

  - Связи между проектными задачами позволяют определять, сколько времени займет тот или иной этап в совокупности, где критический путь, какие резервы по времени у нас есть для тех или иных проектных задач;

  - (особенности реализации в данной Программе): лучшее управление правами доступа, возможность привязать к проектной задаче процессы (последовательность заданий в адрес одного или нескольких исполнителей) и документы (как объекты Программы);

  - (особенность реализации в данной Программе): встроенные специализированные отчеты по проектным задачами (9 шт).

  Преимущества второго метода (набор контрольных точек):

  - Акцент на результате (не что будет выполняться, а что нужно получить);

  - Проактивность, акцент смещен на управление рисками (основной вопрос какова вероятность того, что контрольная точка будет пройдена в срок, что может помешать).

  - (особенности реализации в данной Программе): более компактное и иноформативное представление проекта для руководителей.

  Концепция решения данного вопроса заключается в выявление групп рисков в области управления проектами по внедрению учётных информационных систем на платформе 1С: Предприятие 8.

  В процессе работы будет описана методика по управлению проектами при внедрении информационных систем на основе лучших мировых методик и практик на базе компании «Первый БИТ», таких как PMBoK, и внутренних проектных технологиях компании. Одним из способов достижения целей, является составления матрицы реестра рисков и произведения оценки каждого из них по определенным критериям. Будут описаны мероприятия по предотвращению и ликвидации рисков с соответствующим реагированием на них.

  За основы взяты реальные проекты компании «Первый БИТ». Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер.

  Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена на рис.4.

  Рис.4 Визуальная схема последовательности процессов

  
  

  Основными процедурами данного вида управления являются:

  1. Идентификация;
  2. Оценка;
  3. Планирование реагирования;
  4. Мониторинг и контроль;

  Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.

  1. Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
  2. Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
  3. Разработка путей снижения проектных рисков.
  4. Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.

  Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

  1. характеристик и целей самого проекта;
  2. характеристик, структуры и целей компании;
  3. корпоративных стандартов и регламентов;
  4. информации о ресурсном обеспечении проекта.

  Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту.

  Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. На Рис.5 представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.

  Рис.5 Процессная схема планирования

  
  

  Диаграмма потоков, данных планирования управления рисками. Источник: Руководство PMBOK (издание пятое)

  План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана:

  1. Основные характеристики компании.
  2. Уставные характеристики проекта.
  3. Цели, задачи управления рисками.
  4. Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны постадиям проектной реализации.
  5. Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.
  6. Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
  7. Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
  8. Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
  9. Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.
  10. Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
  11. Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
  12. Раздел шаблонов для управления рисками.

  
  

  2.4 Идентификация проектных рисков

  
  

  Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом. Рис.6.

  Рис.6 Выписка из Раздела 11 Руководства PMBOK

  
  

  Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробнойклассификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости Рис.7.

  
  

  Рис.7 Классификация рисков по уровню контролируемости

  
  

  Типовыми признаками классификации являются:

  1. источники;
  2. последствия;
  3. способы снижения угроз.
  4. Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.
  5. Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.

  Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.

  1. Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.
  2. Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований вбюджете проекта». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации рис.8.

  Рис.8 Классификация проектных рисков по источникам

  2.5 Анализ и оценка проектных рисков

  
  
  

  Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования, добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

  Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

  1. сгруппированный по приоритетам список рисков;
  2. список позиций, требующих дополнительного анализа;
  3. оценку рискованности проекта в целом.

  Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию на рис.9.

  Рис.9 Матрица вероятности и воздействия

  
  

  Источник: Руководство PMBOK. Издание пятое.

  Таким образом, в матрице формируется три сегмента: недопустимые, средние и незначительные риски (так называемые «пороговые уровни»). Помимо определения двух основных параметров (вероятности и воздействия) для качественной оценки необходимо также установить саму возможность управления рисками. Исходя из источников, риски подразделяются на:

  1. управляемые;
  2. частично управляемые;
  3. неуправляемые.

  Далее размещен алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска. В случае, если установлены неуправляемые опасные риски, они выносятся на обсуждение с заказчиком и инвестором. Выявление опасной неуправляемой угрозы может послужить основанием для остановки реализации проекта рис.10.

  Рис.10 Блок-схема принятия решения по результатам анализа

  
  

  Еще одним результатом анализа и оценки может быть карта риска, которая в визуально наглядной форме представляет ту же матрицу вероятности/воздействия. Посмотрим на представленный ниже пример карты. Большому кругу в верхнем правом углу соответствуют риски, которые считаются недопустимыми. Неопасным уровнем риска в данном примере считаются вероятности событий, расположенных ниже и левее красной линии рис.11.

  Рис.11 Пример карты риска

  Планирование способов реагирования на риски:

  1. Определить источники риска.
  2. Выявить риски, которые из этих источников следуют.
  3. Выяснить, на что это влияет.
  4. Построить модель зависимостей.
  5. Определить принадлежность рисков по уровню допустимости и последствий.
  6. Разработать план минимизации выявленных угроз.

  В практике различают четыре типа последствий, которые влияют на бюджет, сроки, качество продукта либо на его функционирование. Планирование способов реагирования это регламентированная процедура разработки плана минимизации угроз. В ходе этой работы выбираются наиболее подходящие меры, способные повысить вероятность успеха проекта. Данные меры предусматривают реагирование на риски в порядке приоритетов. В бюджет проекта включаются целевые ресурсы и операции. Ответственность за них распределяется между участниками проекта. Далее представлена соответствующая процессная диаграмма из Руководства PMBOK рис.12.

  Рис.12 Управление рисками проекта

  
  

  Диаграмма потоков, данных планирования реагирования на риски. Источник: Руководство PMBOK. Издание пятое.

  Различают четыре основных метода реагирования на риски, первые два из которых относятся к активным методам.

  1. Избежание. Полное устранение источников риска. Это наиболее активный метод реагирования. Его не всегда возможно применить. Допускается он, когда удается полностью исключить источник риска, например, если источник риска связан с отсутствием какой-либо информации. Проект-менеджер обязан необходимую информацию получить любым доступным способом: собрать, купить и т.д. Не совсем правильным решением является, когда избежание связано с отказом от каких-то отдельных элементов проекта, что является пассивным нерациональным действием.
  2. Минимизация. Уменьшение вероятности и снижение опасности риска. Это второй активный способ реагирования. Виды рисков, для которых применяется данный метод, должны быть полностью контролируемы. Обычно это внешние риски.
  3. Передача-страхование. Предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя. В данном методе лучшие условия получает тот, у кого сильнее переговорная позиция (монопольная позиция на проекте).
  4. Принятие. Предполагается осознанная готовность к риску. Все усилия направляются на устранение последствий.

  Можно использовать как каждый из методов по отдельности, так и оба сразу.

  Более того, необходимо составить матрицу рисков конкретных проектов компании, которая бы уже легла в основу формирования план-графика проекта и распределения контрольных точек, что безусловно даст неоспоримое преимущество на этапе оценки стоимости и сроков по проектам.

  Так же при использовании данной методики, необходимо рассчитать экономическую выгоду для Заказчика и компании «Первый БИТ», тем самым ответить на вопрос, а как скажется управление и учет рисков по проектам на стоимостной оценке и более того, как это нам поможет в реализации того или иного проекта.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3. Разработка практической модели системы управления рисками

  
  

  В исследовании стратегического управления рисками были определены основные аспекты и компоненты комплексной системы управления рисками. Процесс управления например рисками проекта связан с процессами стратегического управления при определении целевых показателей проекта, что представляется очень важным для понятия механизма указания стратегических целей по итогам уточнения регламентирующих документов и стратегий.

  Формирования системы управления разобьем на три этапа формирования системы управления рисками:

  1. Планированию соответствует блок - Цели и среда реализации проекта.

  2. Утверждение проекта соответствуют разделы:

  1. Идентификация-Классификация-Оценка рисков и толерантности к рискам
  2. План управления рисками

  3. Мониторинг и контроль будет блок - Контроль и мониторинг рисков.

  На первом этапе Планирование решаются следующие задачи:

  1. формирование задач и результатов инвестиционного планирования
  2. организация предложения по проекту от субъектов планирования на основе матрицы предложений, учитывая результаты анализа рисковой среды проекта
  3. формирование укрупнённой оценки матриц решений по точкам принятия решений по проекту. На рис. 13 представлены задачи и результаты их реализации.

  
  
  
  

  Рис. 13 Этап «Планирования» СУР

  
  

  Главные результаты первого этапа определение рискового пространства проекта, уточнение логической структуры и стоимости на основе факторов, проверка альтернативных сценариев, их ранжирование по вероятности использования идентифицируемых бизнес-факторов, а так же описанием минимального и максимального результата. Считаю целесообразным следующий алгоритм построения системы управления рисками и выделения ключевых элементов системы, например для видения проекта клиента.

  Исходя из внутренних проектных технологий компании, с применением лучших мировых практик и с применением программного продукта 1С: Документооборот КОРП. необходимо создать методику по управлению и учету рисков на проекте по внедрению учетных информационных систем на платформе 1С:Предприятие 8. Рис.14

  Рис.14 Карточка проекта

  
  

  Для каждого проекта в программе ведется карточка, в которой уже предусмотрено более 30 реквизитов заказчик, руководитель, проектная команда, дата начала и окончания, текущее состояние проекта и другие.

  Из карточки можно перейти к связанным данным, например, к документам и файлам, процессам и задачам по проекту.

  На втором этапе «Утверждение проекта»:

  1. задаются приоритеты и бюджет проекта с учетом ограничений инвестиционного ресурса, лимитов финансирования, резервов и т.д.
  2. поясняются требования к основным показателям проектов на период утверждения проекта с учетом разрабатываемой модели рисков проекта;
  3. пересматриваются решения о дальнейшей реализации проекта на основании комплексной системы управления рисками.

  На данном этапе формируется модель рисков проекта, принимается решение о стратегии организации по отношению к проекту по существующим рискам, разрабатывается страховая и не страховая защита.

  Основные результаты второго этапа формирование первичного бюджета и решения с максимальными возможностями по эксплуатации и минимальными затратами на закупку и установку оборудования для различных альтернативных сценариев и представлены на рис. 15.

  Третий этап «Мониторинг и контроль» включает:

  1. мониторинг исполнения контролируемых показателей проекта
  2. утверждение корректировки проекта
  3. контроль по показателям проекта при участии экспертов, которая включает процедуры аудита системы управления рисками.

  Рис. 15 Этап «Утверждение проекта» динамической модели СУР

  На данном этапе проводится аудит комплексной системы управления рисками, который позволяет оценить саму систему управления рисками по компонентам внутренней среды, постановки целей, определения событий, оценки рисков, реагирование на риск, инструментов контроля, информации и коммуникации и мониторинга.

  При изучении компонентов мониторинга и контроля управления рисками,

  представленных на рис. 16, выделяются следующие основные задачи:

  1. оценка статуса контролируемых показателей проекта
  2. оценка прогноза исполнения контролируемых показателей проекта к концу временного периода (квартал, год)
  3. утверждение корректировок проекта

  Для подтверждения исполнения и контроля достоверности контрольных точек ответственный исполнитель проводит организацию и реализацию процедур проверки.

  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 15 Этап «Мониторинг и контроль» динамической модели СУР

  
  

  Основные задачи контрольных процедур:

  1. подтверждение выполнения контрольных точек проекта
  2. своевременное обнаружение вновь возникающих рисков и выявление их причин для возможности принятия корректирующих, парирующих и упреждающих воздействий.

  Результат данного этапа обновленная модель бюджета, зависящая от характера рисков в проекте, проработанных на предыдущих этапах.

  Данный алгоритм позволяет сформировать единые подходы к изучению и улучшению процессов управления рисками проекта понятных для заказчика и исполнителя:

  1. принципы управления с учетом идентификации и классификации факторов риска инвестиционного проектов с целью выявления особенностей рисков
  2. обоснование основных положений системы стратегического и тактического управления рисками, заключающихся в определении качественных и количественных значений, анализа их параметров в установленных временных интервалах
  3. методику расчета выявленных рисков на этапах анализа и количественного расчета,
  4. толерантность, к рискам как доверительный интервал приемлемого уровня риска,
  5. организационный механизмконтроля мониторингарисков,
  6. обусловливающих рекомендации по построению бизнес-моделей, и распределенных по уровням проектного управления
  7. методику оценки степени проработки и выполнения рекомендаций по управлению рисками, которые влияют на стратегию. Рис.17

  Рис.17 Учет данных в разрезе проектов

  
  

  Для основных объектов программы (документы, файлы, мероприятия, письма, процессы) можно указать, к какому проекту они относятся.

  Это используется для поиска и группировки данных, учета рабочего времени.

  Из карточки проекта можно перейти к его объектам, например, ко всем документам по проекту.

  На первом этапе выявляется типология проекта (проект поддерживающий, проект развития, новый проект), уточняются границы проектов в определенных рамках и устанавливаются цели, параметры и условия оптимизации проектов.

  Относительно бюджета проекта, данный этап представляет собой оценку базового уровня затратпо бюджету, изучение дополнительных отклонений, которые не были учтены в бюджете на изначальном периоде оценки финансовых потребностей, технической документации и построение финансов- экономической модели.

  В результате этого этапа формируется остаточный актуализированный бюджет, состоящий собственно из бюджета с разбивкой по основным статьям работ, оборудования и описания модернизируемых или вновь создаваемых объектов и осуществляемых видов работ.

  Этап оценки текущей проектной структуры (определение бюджета базового уровня) ставит перед собой определенные цели:

  1. описать цели инвестиционного проект;
  2. представить финансовый обзор операционных затрат, запланированных в рамках инвестиционного бюджета
  3. создать фактическую основу в виде вспомогательных расчетов и документов с целью анализа и выявления возможностей получения эффекта по бюджету инвестиций
  4. уточняем базовый уровень в целях управления и контроля над расходами, внесения отклонений и организации эффективной системы отчетности по существующему проекту.

  В методе определения остаточного уровня затрат следует выделить следующие этапы:

  Детализировать цели конкретного инвестиционного проекта, определить тип и основные направления повышения эффективности проекта.

  1. Определить базовый уровень затрат, фактический бюджет, по мере необходимости отредактировать данные, основанные на различных согласованных, инициативах и рыночных изменениях.
  2. Структурировать бюджет проекта по самым масштабным подразделениям, категориям или направлениям.
  3. Выбрать оптимальный уровень детализации, который позволит провести последующий анализ бюджета.
  4. Собрать техническую документацию и расчетные модели,
  5. определяющие целевые установки бюджета и содержащие основную информацию, необходимую для проведения дальнейшего анализа.
  6. Согласовать полученные результаты по остаточному принципу расходов между всеми участниками процесса.

  С целью реализации вышеперечисленных действий следует определить группу сотрудников компании «Первый БИТ» по проведению технико-экономического анализа, собрать всю основную документацию по проекту, провести согласование ее как базового уровня с главными заказчиками данного процесса, что будет подразумевать завершение первого этапа и начало следующего этапа технико-экономического анализа.

  На следующем этапе проводится анализ проекта на соответствие стратегии и проработка альтернативных вариантов. Этот этап посвящен уточнению логической структуры, определяющей стоимость проекта и основанной на бизнес-факторах. Далее тестируются альтернативные варианты, которые затем ранжируются с учетом определенных бизнес-факторов, осуществляется описание максимального и минимального наборов продуктов, которые возможны к производству в результате завершения проекта рис.18.

  
  

  Рис.18 План проекта

  
  

  1. План проекта состоит из списка проектных задач, объединенных в иерархическую структуру, с указанием плановых сроков выполнения.
  2. Календарный план проекта рассчитывается автоматически на основе связей проектных задач, рабочего календаря, ограничений и настроек.
  3. План проекта можно загрузить из MS Project.
  4. Просматривать план проекта и отслеживать состояние проектных задач на всех этапах выполнения можно в следующих режимах:
  5. планирование для составления плана проекта;
  6. отправка на выполнение для своевременной отправки проектных задач на выполнение;
  7. контроль выполнения для контроля выполнения проектных задач;
  8. анализ трудозатрат для анализа плановых и фактических трудозатрат;
  9. Полный режим выводит полный набор колонок в списке;
  10. диаграмма Ганта графическое представление плана проекта. Рис.19

  
  

  Рис.19 Диаграмма Ганта

  
  

  1. Диаграмма Ганта это инструмент для графического представления плана проекта.
  2. В диаграмме можно изменить сроки проектных задач путем перетаскивания отрезков мышью.
  3. Каждая полоса на диаграмме Ганта это отдельная задача в составе проекта.
  4. Окрашенные отрезки диаграммы Ганта, показывают состояние задач:
  5. черный задачи, у которых есть подчиненные задачи;
  6. синий задачи, выполнение которых еще не начато, но дата начала задачи пока не просрочена;
  7. коричневый задачи, выполнение которых еще не начато, но дата начала задачи уже просрочена;
  8. зеленый задачи в работе, дата окончания которых не просрочена;
  9. красный задачи в работе, дата окончания которых просрочена;
  10. серый задачи, работа по которым завершена.
  11. Двойной щелчок мыши по полосе диаграммы открывает карточку задачи по проекту.

  Рис. 20 Исполнение проекта

  
  

  1. Выполнение проектных задач осуществляется при помощи процесса «Исполнение».
  2. При создании процесса на основании проектной задачи в нем заполняются сроки и исполнители.
  3. При старте процесса по проектной задаче она автоматически отмечается как начатая, при завершении процесса как выполненная.
  4. Таким образом программа помогает автоматизировать исполнение проекта, контролировать исполнение проектных задач и проекта в целом.
  5. При списании трудозатрат на проект система контролирует, чтобы нельзя было списать трудозатраты исполнителей, которые не указаны в проектной задаче. Рис.21

  Рис.21 Трудозатраты по проектам

  Трудозатраты на процессы, запущенные по проекту, автоматически списываются на этот проект.

  Все трудозатраты видны в карточке проекта / проектной задачи. Рис.22

  
  

  Рис 22. Анализ проектов

  
  

  Этот отчет помогает руководителю проектов иметь под рукой полный список своих проектов.

  Этот отчет показывает руководителю проектов полную сводку по состоянию всех задач всех его проектов.

  Основной результат этапанабор альтернативных концепций, включающий описание контрольных показателей ценовые показатели продуктов, объем их выпуска, основные источники материалов и сырья. В отношении каждой концепции уточняется общая трактовка технических решений, основанная на сформированной технической документации. В целях обеспечения эффективного сравнения, необходимо рассмотреть и дать описание минимум трех альтернативных подходов.

  Первое действие на данном этапе тестирование проекта на соответствие разработанной стратегии. Важно выявить соответствие производственных мощностей плану и целевым установкам принятой стратегии, а также приоритет инвестиционных расходов, учитывая требования по надежности и безопасности.

  В начале формирования инвестиционногобюджетавыявляются целевые установкипроекта (IRR,NPV и т.д.) в соответствии со стратегией.

  Устанавливается целевой размер инвестиций, который даст возможность осуществить стратегию управления капиталом и операционную стратегию, включая поглощенияи слияния.Следуя целям заданных стратегией, ранжируются основные мероприятия и решения в рамках инвестиционного проекта, определяются важнейшие направления реализации инвестиционных проектов.

  В дополнение к прямой зависимости в отношении рассмотренных выше элементов есть и обратная связь. В случае недостатка бюджета инвестиций может стать неотъемлемым возвращение на этап выработки операционной стратегии и ее уточнения. Если в рамках операционной стратегии отсутствует возможность формирования технологической основы для уточнения целей, то необходим пересмотр и уточнение корпоративной стратегии.

  
  

  3.1 Разработка процедур управления рисками

  
  

  Разработка процедур управления рисками основана на следующей разработанной методике

  1. Отбор минимальных технических решений в целях реализации разработанных концепций. Данный этап формирует целевое направление функциональности и минимальную достаточность технических альтернатив на уровне концептуально сформированных технических схем, основных материалов и оборудования. Разрабатывается предварительная спецификация и описание минимального технического решения, направленного на разработку альтернативных концепций. Осуществляется анализ сметной стоимости материалов, работ и оборудования на предмет излишних запасов, следуя заложенной проектной стоимости.

  Главный результат этапа заключается в описании минимальных технических альтернатив, т.е. решений с максимальным применением заявленной мощности и минимальной ценой покупки и установки оборудования по различным альтернативным концепциям.

  1. Формирование минимального технического решения. Минимальное техническое решение (МТР) следует представить в форме последовательных вопросов. Рычаги, состоящие в рамках проекта оптимизации, соответствуют вопросам нижнего уровня. Анализируя варианты, следует учесть также специфические риски. Идентификация и обоснование факторов рисков важны для целей их учета при отборе наиболее оптимальной альтернативы реализации проекта.

  3. Этапы формирования системы менеджмента рисков проекта. В целях организации действенной и работоспособной системы менеджмента рисков нужно определить терминологию риск-менеджмента, осуществить диагностику рисков, оценить возможность их проявления и потери, организовать риск-менеджмент:

  1. Определение ситуации. Ситуацияуправлениярисками включает общие, технические, коммерческие, денежные, политические, юридические, рыночные и договорные цели, которые могут способствовать ограничению либо изменению направления проекта. Ожидаемые результаты и цели, требования заказчика и корпоративные требования на всех этапах разработки проекта должны быть сформулированы и применены в процессе идентификации, уточнения и ранжирования всех видов риска.
  2. Идентификация риска-цель заключается в том, чтобы выявить, перечислить, классифицировать и дать характеристику всем видам риска, которые способны оказать влияние на реализацию проекта в общем либо на достижение целей на отдельных стадиях проекта. Следует отметить, что при идентификации риска должна быть использована вся действующая документация проекта и практические информационные источники.
  3. Оценка рисков по результатам диагностики, где обнаруженные неопределенности выстраиваются по размеру вероятного ущерба и вероятности его наступления, с их последующей оценкой. Методология оценки факторов риска включает в себя сочетание качественных и количественных подходов. С целью качественной оценки риска можно использовать шкалу вероятности проявления риска и шкалу потерь. В целях качественной оценки используются условные показатели, что требует проведения количественной оценки рисков.

  В рамках дополнительной проработки проектных решений на следующих стадиях проекта рекомендуется актуализировать представленные оценки и детально проработать комплекс мероприятий, обеспечивающих снижение рисков.

  Как было отмечено выше, за оценкой возможных рисков исчисляется общая стоимость владения по всем вариантам. В основу логики МТР положен подход, предполагающий достижение минимальной суммы общей стоимости владения при минимизации общих затрат на реализацию проекта на протяжении его жизненного цикла. Минимальная сумма общей стоимости владения обеспечивается по трем направлениям:

  1. управление поставками, снижение общей стоимости приобретения
  2. управление спросом, стандартизация объемов, сроков и спецификаций закупок
  3. управление процессом, сокращение количества поставщиков и, как следствие объема затрат на всех этапах жизненного цикла

  Общая стоимость владения дает возможность уточнения оценки операционных и капитальных расходов на всех этапах жизненного цикла проекта, таких как уровень расходов закупки, оценка достижимых расходов и расчёт фактических расходов, основываясь на приведенной стоимости расходов.

  Построение финансово-экономической модели, основанной МТР.

  С целью анализа и отбора оптимальной концепции осуществляется оценка каждой концепции и выстраивается финансово-экономическая модель.

  Финансовое моделирование позволяет подобрать наиболее оптимальную концепцию, в основе которого - сравнение объема затрат проекта и его чистой приведенной стоимости по каждой альтернативе. Финансово-экономическая модель включает в себя итоговый расчет и анализ всех ключевых финансовых показателей проекта убытка или прибыль от реализации услуг и продукции, объем инвестиционного бюджета, свободный денежный поток объекта инвестирования, чистая приведенная стоимость и др., включая обоснование расчета на основе исходных предположений.

  Сравнение концепций осуществляется на основе показателя чистой приведенной стоимости, рассчитанного на период жизненного цикла объекта инвестирования. Наиболее привлекательной является концепция с максимальным значением этого показателя.

  В модели выделяются четыре блока, каждый из которых включает набор элементов предположения, альтернативные концепции, результаты, анализ чувствительности.

  1. Предположения это исходные предпосылки для финансового моделирования, основными элементами которого являются:
  2. состав, модель, стоимость и технические характеристики основных агрегатов (мощность, КПД, расходы на ремонт и эксплуатацию и пр.)
  3. вывод и ввод основного оборудования для различных альтернатив
  4. прогноз основных цен на услуги и товары и макропоказателей
  5. капитальные затраты для различных альтернатив
  6. затраты на топливо на единицу выпуска готовой продукции и пр.

  2. Блок концепций включает модели, состоящие из следующих аспектов:

  1. прогноз себестоимости, выручки и других элементов затрат;
  2. оценка денежных потоков от инвестиционной и операционной деятельности с результатом прогноза свободного дисконтированного денежного потока;
  3. оценка TV, NPV (в зависимости от нормативных сроков использования основных активов исследуемого ОС), PI, дисконтированных затрат бюджета инвестиционного проекта и пр.

  3. В блоке итогов рассматриваются основные итоговые показатели финансовой оценки, включающие краткий обзор с описанием каждой альтернативы, в том числе проводится сравнительный анализ альтернатив по приведенной стоимости денежных потоков, который рассчитывается на срок, который зависит от нормативных сроков использования ключевых активов исследуемого ОС с самого начала реализации проекта) и определяется наиболее привлекательный вариант для реализации.

  4. Анализ чувствительности дает возможность оценить отклонение NPV-альтернатив при отклонении ключевых положений модели цены на электроэнергию и газ, темпы роста затрат на ремонтные работы, капитальные затраты. Для выбора наилучшей альтернативной концепции и определения оптимального технического решения важно:

  1. определить МТР по всем крупным агрегатам внутри самой альтернативной концепции;
  2. принять к учету риски, которые связанны с отбором МТР, по основным агрегатам в рамках каждой альтернативы;
  3. проанализировать сметную стоимость материалов, оборудования и работ на предмет выявления завышенных запасов по работам и цене;
  4. провести расчет NPV альтернативных концепций, учитывая ОСВ для рисков, технических решений, актуализированных цен на работы, материалов и оборудования.

  5. Выявление толерантности к рискам.

  Оценка риска состоит в сопоставлении применимых аспектов и уровня риска и выявлении запланированных целей для оценки рисков. Когда неопределенности идентифицированы и оценены количественно, важно определить допустимый уровень рисков, к которому предприятие готово на данном этапе своего развития, т.е. - определить уровень толерантности. Как правило, уровень толерантности можно определить, как наибольший риск, который инвестор готов принять в процессе осуществления проекта. В общей структуре уровня толерантности отмечаются допустимые пределы риска по отдельным категориям.

  Предлагаемая методика основана на сравнительном анализе совокупного допустимого уровня, присущего риску проекта, и совокупного риска проекта до принятия мер по управлению им. Соответствие совокупных допустимых пределов риска по всем категориям также оценивается. В результате их сопоставления формируется решение о политике риск-менеджмента.

  В риск-менеджменте финансовую устойчивость характеризуют через толерантность, которая подразумевает уровень терпимости предприятия к возможным убыткам и рискам, включая зависимость от стратегии организации[160].

  Толерантность к рискам представляет собой совокупность материальных потерь, при которой организация может продолжать эффективно работать, покрывая текущие расходы. Риски, которые превышают уровень толерантности проекта, угрожают финансовой устойчивости организации и подлежат снижению.

  В случае агрессивной стратегии, направленной на расширение сегмента рынка, завоевание новых рынков, поглощение конкурентов, требуется принять высокий уровень риска для достижения целей, что обусловливает необходимость повышения уровня толерантности к рискам. В случае консервативной стратегии организации, направленной на выработку запланированного объема продукции, обеспечения эффективных показателей деятельности, не требуется принятия излишних рисков ради достижения целей. В случае консервативной стратегии уровень толерантности организации к рискам должен быть минимальным, а стратегия управления рисками должна быть направлена на снижение рисков до минимального уровня.

  Расчет уровня толерантности проекта к рискам производится в следующем порядке.

  1. Выделение финансовых показателей проекта, подлежащих анализу.
  2. Определение фиксированных процентных значений финансовых показателей, характеризующих верхнюю и нижнюю границы толерантности.
  3. Анализ чувствительности финансовых показателей организации к убыткам путем вычисления их пороговых значений, соответствующих границам толерантности.
  4. Определение уровня толерантности в вычисленном диапазоне в зависимости от стратегии организации.

  В соответствии с мировой практикой анализа устойчивости финансового состояния предприятия к убыткам, расчет уровня толерантности производился на основании показателя рентабельности по прибыли от основной деятельности, представленной формулой (1):

  
  
  

  
  
  

  (1)

  
  

  Поэтому для расчета уровня толерантности организации к рискам использовались следующие финансовые показатели: выручка от продаж, прибыль (убыток) от продаж.

  Уровень толерантности проекта к риску рекомендуется ежегодно пересматривать в процессе развития деятельности предприятия, изменения его стратегии и финансовых показателей.

  5. Формирование и утверждение целевого бюджета, как этап, предполагает подготовку уточненного бюджета проекта с его последующим утверждением.

  Уточненный бюджет инвестиционного проекта разрабатывается с учетом отобранных альтернативных концепций с согласованием отклонений финансово-экономических показателей по проекту. Итоговым результатом данного этапа (и всех мероприятий по оптимизации) является оптимизированный целевой инвестиционный бюджет с подробным описанием концепций по основным составляющим проекта.

  Процесс разработки оптимизированного бюджета состоит из трех шагов:

  1. проверка реализации определенных требований
  2. формирование финансовой оценки
  3. защита бюджета

  6. Тестирование реализации основных требований дает возможность удостовериться в том, что реализованы все основные действия по оптимизации бюджета инвестиционного проекта:

  1. определен и зафиксирован исходный уровень затрат бюджета инвестиционного проекта
  2. разработаны и предложены альтернативные концепции и отобраны наиболее вероятные
  3. изучены альтернативные технические решения и отобраны минимальные для конкретных рассматриваемых альтернатив
  4. выработана версия оптимизированного бюджета

  В целях проверки реализации требований предлагается воспользоваться контрольным листом. Он может быть оформлен по следующей структуре.

  1.Оценка структуры бюджета на текущий момент времени.

  1. определена цель проекта
  2. установлен критерий оптимизации
  3. зафиксированы факторы, оказывающие влияние на бюджет (численность, параметры, проекты)
  4. собрана информация, необходимая для анализа (дополнительная техническая документация, начальная версия бюджета проекта, ФЭМ, ТЗ) включая рекомендации и предписания контролирующих органов.

  2. Концепции (альтернативы).

  1. исследованы все альтернативные концепции (включая технологии и продукты).
  2. для каждой из концепций установлены сопутствующие риски и продукты.
  3. определен целевой профиль допустимого уровня рисков и надежности в рамках получения продуктов.
  4. отобраны основные концепции (альтернативы).

  3. Минимальные технические решения.

  1. по каждой из рассматриваемых концепций (альтернатив) выработаны основополагающие технические решения.
  2. по каждой концепции отбирается минимальное техническое решение, которое позволяет добиться поставленных целей и задач.
  3. осуществляется анализ сметных затрат материалы, оборудование и работы на предмет завышенных запасов по ценам, заложенных в проекте.
  4. осуществляется и проводятся финансов-экономические оценки обновленной альтернативы технических решений.

  4. Подготовлен материал по оптимизированному бюджету проекта.

  1. оптимизированы финансовые потоки по времени.
  2. рассчитана и согласована экономия относительно начального варианта проекта с его текущим владельцем.

  5. Формирование обновленного бюджета проекта.

  Данный шаг нацелен на формирование новой модели бюджета, которая зависит от комплекса конкретных определенных технических и коммерческих факторов, отработанных на предшествующих этапах.

  Для эффективного управления проектом следует провести разработку концептуальных рекомендаций по минимизации страхуемых рисков и мероприятий по оценке и менеджменту риска на следующих стадиях проекта.

  Данные рекомендации должны включатьинформациюо периодичности, требованиях и параметрах к переоценке/мониторингу рисков на этапе «Определение» и последующих стадиях осуществления проекта, необходимые требования к организации эффективной защиты при помощи страхования, перечень мероприятий обеспечивающих эффективный менеджмент риска на каждой из стадий осуществления проекта.

  Определение методов, средств измерения и сам расчет уровня риска проводится в рамках начальной оценки рисков на предпроектной стадии.

  Следующая оценка проводится с заданной определенной периодичностью в установленных рамках функционирования системы мониторинга рисков.

  Комплексная система управления рисками состоит из следующих ключевых элементов: идентификация, классификация рисков, качественная оценка рисков, количественная оценка рисков, динамическая модель рисков, толерантность к рискам, план по менеджменту риска, аудит и мониторинг системы риск-менеджмента. Основными ключевыми пользователями предлагаемой методики являются сотрудники департамента проектов Челябинского филиала компании «Первый БИТ».

  1. Роли ключевых пользователей следующие:
  2. Руководитель департамента проектов
  3. Куратор проектов
  4. Руководители конкретных проектов
  5. Аналитики

  
  

  Выводы по 3 главе.

  Проведенный анализ существующих документов в области управления рисками проектами позволил разработать систему управления рисками, которая формируется в три этапа:

  - Планирование» (блок «Цели и среда реализации проекта)

  - Утверждение проекта (блоки «Идентификация», «Классификация», «Оценка рисков и толерантности к рискам», «План управления рисками»)

  - Мониторинг и контроль (блок «Контроль и мониторинг рисков»)

  Комплексная система управления рисками состоит из следующих ключевых элементов: идентификация, классификация рисков, качественная оценка рисков, количественная оценка рисков, динамическая модель рисков, толерантность к рискам, план по менеджменту риска, аудит и мониторинг системы риск-менеджмента.

  При разработке алгоритма управления рисками определен классификационный признак методов реагирования на риск:

  - подлежащие страхованию

  - не подлежащие страхованию

  В данном исследование предложено использовать понятие «уровень толерантности проекта», который представляет собой совокупность материальных потерь, при которой организация может продолжать эффективно работать, покрывая текущие расходы, а также разработан алгоритм расчет уровня толерантности.

  
  
  
  
  
  

  4. Эффективность риск менеджмента

  
  

  4.1 Меры оценки эффективности управления рисками

  
  
  

  Эффективность риск менеджмента заключается в контроле за процессами идентификации, оценки, управления, мониторинга и контроля рисков, где контроль означает проверку, является ли цель достигается или нет. Большинство авторов предлагают использовать KPI в качестве меры оценки эффективности управления рисками

  Основным преимуществом системы, построенной на основе ключевых показателей, является его универсальность. Она направлена, и что бы повысить интерес персонала в деятельности компании. При разработке KPI учетом специфики организации. KPI можно применить как для оценки всей компании, так и ее отдельных подразделений и отдельных работников. Кроме того, более того, система позволяет сравнивать однородные KPI процессов, которые происходят в различных обстоятельствах. Это также дает возможность сравнить производительность нескольких бизнес-единиц за тот же период.

  Цель KPI является достижение степени согласованности и стандартизации тех показателей, которые нельзя сравнивать

  KPI в отношении управления рисками имеют ряд преимуществ, в том числе:

  1. KPI могут обеспечить раннее предупреждение о будущих убытках или другой проблеме;
  2. Они полезны в поддержке принятия управленческих решений и действий;
  3. Они могут быть протестированы и внутренне, и внешне.

  Тем не менее, их использование связано с некоторыми трудностями: освоение KPI оказалось трудно на сегодняшний день, и компания должна соблюдать их, даже если в прошлом опыт не позволил этого делать. [73]

  Тем не менее, использование этих показателей представляется нам наиболее успешным решением для оценки эффективности. Для введения KPI в качестве меры эффективности необходимо ввести ряд предположений:

  1. Каждый риск с момента его возникновения и время его реализации (в течение всего жизненного цикла) является одним бизнес-процессом
  2. Значение KPI устанавливается на один рабочий цикл
  3. Расчет учитывает явные и неявные издержки

  Анализ литературы по стратегическому управлению рисками выявлено, что наиболее распространенными KPI в оценке эффективности являются следующие:

  Авторы рекомендуют использовать не более 3-4 показателей которые в модели оценки эффективности риск менеджмента станут инструментом мотивации менеджмента и помогут соответствовать наиболее со- временным стандартам риск менеджмента, достичь достижения поставленных стратегических целей а так же соответствовать принципам экономической эффективности.[70]

  Авторы рекомендуют использовать не более 3-4 показателей которые в модели оценки эффективности риск менеджмента станут инструментом мотивации менеджмента и помогут соответствовать наиболее со- временным стандартам риск менеджмента, достичь достижения поставленных стратегических целей а так же соответствовать принципам экономической эффективности. [70]

  Основные KPI, наиболее целесообразные к использованию в отношении риск менеджмента, следующие:

  KPI1 эффективность процедур идентификации рисков

  KPI1 = n2 / (n1 + n2) d(inf1, inf2, inf3, inf4)→ min

  n1 количество проявившихся известных рисков;

  n2 количество не проявившихся известных рисков;

  d(inf1, inf2, inf3, inf4) функция, демонстрирующая как аккурат- но, четко, достоверно выполнена идентификация рисков

  Показатель KPI1 должен стремиться к нулю. Минимальное значение свидетельствует о высокой эффективности процессов идентификации рисков.

  KPI2 показатель роста рентабельности как результат внедрения системы ERM.

  KPI2 = ROEi ERRi-1 ≥0

  ROEi рентабельность компании в i-период;

  ERRi-1 ожидаемый уровень нормы доходности в предыдущем периоде;

  IRRj внутренняя норма доходности j-того события; pj рентабельность j-того события.

  KPI3 - доля затрат на риск менеджмент в денежном потоке компании затраты на управление i-м риском; NCF- чистый денежный поток.

  KPI4 показатель целесообразности управления i-м риском.

  𝐶 затраты на управление i-м риском;потенциальный убытки от реализации i-того риска.

  Денежные средства, потраченные на внедрение и реализацию процедур управления не должны превосходить возможных потенциальных убытков. В ряде случаев риски целесообразнее принять, а не тратить ресурсы на управление или минимизацию их воздействия.[71]

  Отслеживание достижение целей компании осуществляется посредством KPI, которые одновременно и являются мерой достижимости целей, с одной стороны, с другой стороны показателем эффективности процессов управления.

  Пороговые значения

  Определение пороговых значений и включение их в таблицу рейтинга позволит включить систему оценки процессной эффективности в состав оценки эффективности менеджмента компании. Оценка осуществляется в сравнении с предыдущими периодами. Пороговые значения KPI представлены в таблице 6 [72]

  Для включения результатов в общую рейтинговую таблицу используется следующая методология:

  Худший 3 ответа из четырех относятся к колонке «низкая эффективность»;

  Удовлетворительный 3 ответа из четырех относятся к колонке "средняя эффективность", один к колонке «низкая эффективность»;

  Хороший 3 ответа из четырех относятся к колонке "средняя эффективность", один к колонке “высокая эффективность”;

  Отличный - 3 ответа из четырех относятся к колонке "высокая эффективность".

  Таблица 6

  Пороговые значения KPI

  
  

  highmediumlow

  KPI1Эффективность методов идентификации рискаснизилсяне изменилсявозрос

  KPI2Показательроста рентабельности бизнесаДля первого года>0=0<0Для последующих годоввозросне изменилсяснизился

  KPI3Доля расходов на управление рисками в чистом денежном потоке

  снизился

  не изменился

  возрос

  
  

  KPI4

  
  

  Индикатор целесообразности управления i-м рискомПринять во внимание количество при управляемых рисков<0=0>0

  
  

  4.2 Показатель нормы доходности проектов

  
  

  IRR или внутренняя норма доходности это ставка процента, при которой приведенная стоимость всех денежных потоков инвестиционного проекта (т.е. NPV) равна нулю. Это означает, что при такой ставке процента инвестор сможет возместить свою первоначальную инвестицию, но не более того. О том, как пользоваться показателем IRR для одобрения инвестиционных проектов рассказывается чуть дальше в этой статье. Для начала надо научиться рассчитывать величину внутренней нормы доходности IRR, или, как ее еще называют, внутренней нормы рентабельности.

  Математика расчета IRR довольно простая. Лучше всего рассмотреть ее на элементарных примерах. Для расчета показателя NPV инвестиционного проекта в одной из более ранних статей на этом сайте были использованы проекты А и Б с одинаковой суммой первоначальной инвестиции (10,000), но с разными по величине притоками денежных средств в последующие 4 года. Удобно будет воспользоваться этими примерами и для изучения формулы расчета показателя IRR.

  Приведенная (к сегодняшнему моменту) стоимость всех денежных потоков для четырехлетних проектов будет вычисляться по формуле (2):

  (2)

  где; NPV чистая приведенная стоимость, CF денежные потоки (Cash Flows), R % ставка, стоимость капитала, 0,1,2,3,4 количество периодов времени от сегодняшнего момента.

  Если приравнять NPV к нулю, а вместо CF подставить денежные потоки, соответствующие каждому проекту, то в уравнении останется одна переменная R. Ставка процента, которая будет решением данного уравнения, т.е. при которой сумма всех слагаемых будет равна нулю, и будет называться IRR или внутренней нормой доходности.

  
  

  Вывод по 4 главе.

  Любой инвестиционный проект предполагает наличие первоначальной инвестиции (оттока денежных средств), которая приведет к поступлениям денежных средств в будущем (в идеальном случае). Что же показывает внутренняя норма доходности инвестиционного проекта? Она показывает ставку кредита, при которой мы не получим убытка от нашей инвестиции, т.е. результатом всех денежных притоков и оттоков в сумме будет ноль ни прибыли, ни убытка. В этом случае наша инвестиция в проект окупится будущими поступлениями денежных средств от проекта, но в конечном итоге мы ничего не заработаем.

  Правило оценки инвестиционных проектов:

  1. Если величина IRR проекта больше стоимости капитала для компании (т.е. WACC), то проект следует принять.

  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  В первые десятилетия современного управления проектами основное внимание было уделено планированию и контролю проекта. Но повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта, связанные с неучтенными рисками, привели к пониманию необходимости управления рисками на протяжении всего жизненногоцикла. Несмотря на то, что ИТ-проекты могут быть связаны с большим или меньшим числом рисков, нет ни одного проекта, где бы риски полностью отсутствовали.

  Если рассмотреть фирму 1С, то это один из ветеранов российского ИТ-рынка. Благодаря удачно найденной нише и развитию партнерской сети ее продукция еще в первой половине 90-х годов стала широко востребованной. Поворотным этапом стал выход в 2013 г. собственной ERP системы. Как отмечает производитель, особое внимание при разработке этой версии было уделено реализации функционала, востребованного крупными предприятиями различного профиля, в том числе с технически сложным производством. Благодаря этому удалось значительно расширить возможности и сферу применения нового ERP-решения по сравнению с предыдущим учетными информационными системами.

  Последние годы 1С уверенно занимает второе место в сегменте интегрированных систем управления предприятием (еще по итогам 2015 г. аналитики IDC оценивали долю компании более чем в 40%) и продолжает наращивать свое присутствие, сокращая дистанцию от SAP.

  Более того, на основании бизнес-анализа компании «Первый БИТ», как крупнейшего партнёра фирмы 1С и анализа предметной области, можно сделать определенные выводы, а именно:

  Произведение идентификация, оценки рисков в области управления проектами по внедрению учётных информационных систем на базе 1С:Предприятие 8, вырабатывание планов по реагированию, и минимизации данных рисков на проекте позволит создать подход на основе лучших мировых методик, таких как PMBoK и внутренних проектных технологиях компании.

  Данная методика позволит решить ряд определенных проблем, связанных с учетом и управление рисками на проектах, что безусловно позволит проектной команде исполнителя завершить проект в срок и должным образом, с определенной экономией бюджета для заказчика.

  
  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1. Авдийский, В.И. Риски хозяйствующих субъектов: теоретические основы, методологиианализа,прогнозированияиуправления: учебное пособие/ В.И. Авдийский, В.М. Безденежных. М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 368 с.
  2. Адамов, Е.О. Концептуальные положения стратегии развития энергетики России до 2100 г. / Е.О. Адамов, Д.В. Лопаткин, Н.А. Молоканов, Е.В. Муравьев, В.В. Орлов, С.Г. Калякин, В.И. Рачков, В.М. Троянов, Е.Н. Аврорин, В.Б. Иванов, Р.М. Алексахин // Атомная энергия. 2012. Т. 112. Вып. 6. С. 319331.
  3. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. М.:Центр экономики и маркетинга, 2016. 208 с.
  4. Акимов, А.А. Системологические основы инноватики / А.А. Акимов, Г.С. Гамидов, В.Г. Колосов. СПб.: Политехника, 2012. 600 с.
  5. Александров, В.А. Прогнозирование и управление нововведениями / В.А. Александров. Мн.: БПИ, Бел. НИИНТИ, 2008. 124 с.
  6. Александрова, В.П. Управление технико-экономическим развитием / В.П. Александрова. К.: Ника-Центр, 2012. 197 с.
  7. Альгин, А.П. Грани экономического риска / А.П. Альгин. М.: Знание,2011. 64 с.
  8. Анимица, Е.Г.. Импортозамещение в промышленном производстве региона: концептуально-теоретические и прикладные аспекты / Е.Г. Анимица,
  9. Анимица П.Е., Глумов А.А. // Экономика региона. 2015. № 3. С. 160 172.
  10. Антонец, В.А. Основы инновационной деятельности / В.А. Антонец,

  Н.В. Нечаева, А.С. Суркова, К.Н. Абубакирова, Е.В. Рунова, И.В. Левчук // Нижний Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2014. 303 с.

  1. Ансофф, И. Стратегическое управление/ И. Ансофф. М.: Экономика, 1998. 297 с.
  2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия/ И. Ансофф СПб.: Питер,2015. 414 с
  3. Анфилатов, В.С. Системный анализ в управлении: учебное пособие / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин. М.: Финансы и кредит, 2012.132 368 с.
  4. Аньшин,В.М.Инновационныйменеджмент: учебное пособие /В.М. Аньшин, А.А. Дагаев. М.: Дело, 2016. 584 с.
  5. Арнольд, В. Теория катастроф / В. Арнольд. М.: Едиториал УРСС, 2014. 128 с.
  6. Арсенова, Е.В. Экономика фирмы / Е.В. Арсенова, О.Г. Крюкова,
  7. А.Н. Ряховская, Р.Н. Федосова;под ред. проф. А.Н. Ряховской. М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. 512 с.
  8. Арчибальд, Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р.Д. Арчибальд. - 3-е изд. М.: АйТи, ДМК Пресс, 2014. 472 с.
  9. Аукуционек, С.П. Современные буржуазные теории и модели цикла: критический анализ: монография / С.П. Аукуционек - М.: Наука, 2014. -223 с.
  10. Багриновский, К.А. Имитационные модели в народно-хозяйственном планировании / К.А. Багриновский, Н.Е. Егорова, В.В. Радченко. М.:Экономика, 2010. 200 с.
  11. Баканов, М.И. Теория экономическогоанализа /М.И.Баканов, А.Д. Шеремет. М.: Финансы и статистика,2014. 288 с.
  12. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент / И.Т. Балабанов. М.: Финансы и статистика, 2016. 192 с. Балдин, К.В. Управление рисками: учебное пособие / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 511 с.
  13. Бланд, Д. Страхование: принципы и практика/Д. Бланд М.: Финансы и статистика, 2000. 416 с.
  14. Баркалов, С.А. Методы агрегирования в управлении проектами /С.А. Баркалов, В.Н. Бурков, Н.М. Гилязов. М.: ИПУ РАН, 2016. 55 с.
  15. Басарыгин, Ю.М. Осложнения и аварии при бурении нефтяных и газовых скважин: учебник для вузов / Ю.М. Басарыгин, А.И. Булатов, Ю.М. Проселков. М.: ООО «Недра-Бизнесцентр», 2010. 679 с.
  16. Белл, Д. Грядущее постиндустриальное общество / Д. Белл. 2-е изд., испр. и доп.; пер с англ. М.: Academia, 2014. 788 с.
  17. Бешелев, С.Д. Экспертные оценки / С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гурвич. М.:Наука, 20014. 356 с
  18. Бешелев, С.Д. Математико-статистические методы экспертных оценок/С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гурвич. М.: Наука, 2012. 263 с.
  19. Бир, С. Кибернетика и управление производством / С. Бир. М.: Наука,1995. 392 с.
  20. Бишоп, С. Тренинг ассертивности / С. Бишоп. Спб.: Питер, 2011. 208с.
  21. Блауберг, И.В. Проблемы целостности и системный подход / И.В. Блауберг. М.: Эдиториал УРСС, 2017. 448 с.
  22. Богомолова, Е.А. Управление рисками проектов реального инвестирования: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05/ Богомолова Екатерина Александровна. М.: РГБ, 2007. 189 с.
  23. Бор, М.З. Основы экономических исследований. Логика, методология,организация, методика / М.З. Бор. М.: ДИС, 2008. 79 с
  24. Булатов, А.С. Экономика: учебник / А.С. Булатов М.: Магистр; ИНФРА-М, 2010. 896 с.
  25. Бурков, В.Н. Как управлять проектами / В.Н. Бурков, Д.А. Новиков. М.:СИНТЕГ-ГЕО, 2014. 195 с.
  26. Буянов, В.П. Управление рисками (рискология) / В.П. Буянов, К.А. Кирсанов, Л.А. Михайлов. М.: Экзамен, 2012. 384 с.
  27. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. М.:Гардарика, 2016. 296 с.
  28. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. М.: Омега-Л, 2010. 464 с.
  29. Генеральная схема развития газовой отрасли на период до 2030 года. М., 2008. 145 с.
  30. Голосов, О.В. Аудит: концепция, проблемы, стандарты, контроль, эффективность, кризис / О.В. Голосов, Е.М. Гутцайт. М.: Бухгалтерский учет, 2015. 512 с.
  31. Грабовой, П.Г. Риски в современном бизнесе /П.Г.Грабовой, С.Н. Петрова. М.: АЛАНС, 2014. 204 с.
  32. Грачева, М.В. Анализ проектных рисков: учебное пособие / М.В. Грачева. М.: Финстатинформ, 2014. 216 с.
  33. Гринберг, А.С. Основы построения систем проектирования АСУП / А.С. Гринберг. М.: Машиностроение, 2013. 272с.
  34. Грязнова, А.Г. Оценка бизнеса / А.Г. Грязнова, М.А. Федотова. М.: Финансы и статистика, 2012. 586 с.
  35. Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации: учебное пособие /И.Б. Гурков. 2-е изд., перераб. М.: Дело, 2008. 288 с.
  36. Давила, Т. Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду / Т. Давила, М. Эмштейн, Р. Шелнон. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. 324 с.
  37. Джурабаева, Г.К. Система показателей комплексной оценки эффективности инновационных проектов с учетом риска финансирования нововведений / Г.К. Джурабаева, М.А Кручинин // Организатор производства . 2012. № 3. С. 6873.
  38. Диев, В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция / В.С. Диев. Новосибирск: НИИ МИОО НГУ, 2011. 195 с.
  39. Дмитриев, Ю.А. Риски в деятельности хозяйствующих субъектов: учебное пособие / Ю.А. Дмитриев, А.П. Тихонова. Владимир: Собор, 2014. 144с.
  40. Дорофеев, В.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие /В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003.189 с.
  41. Дубров, А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: учебное пособие / А.М. Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю. Хрусталев. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2013. 224 с.
  42. Дубров, А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: учебное пособие / А.М. Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю. Хрусталев. М.: Финансы и статистика, 2014. 176 с.
  43. Думная, Н.Н. Новая рыночная экономика / Н.Н.Думная. М.: МАКС-Пресс, 2009. 173 с.
  44. Евланов,Л.Г.Экспертные оценкив управлении /Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов. М.: Экономика, 2008. 265 с.
  45. Ельчанинов, В.А. Методологические проблемы исторической науки: учебное пособие / В.А. Ельчанинов. Барнаул: Алт. гос. ун-т, 1990. 118 c.
  46. Емельянов, Е.Н. Психология бизнеса / Е.Н. Емельянов, С.Е.Поварницына М.: АРМАДА,2008. 511 с.
  47. Забродин, Ю.Н. Управление нефтегазостроительными проектами: современные концепции, эффективные методы и международный опыт/Ю.Н. Забродин, В.Л. Коликов, А.М. Саруханов. М.: Экономика, 2014. 406 с
  48. Учебное пособие / В.Д. Зубарева, А.С. Саркисов, А.Ф. Андреев. М.: Риски, 2015. 236 с.
  49. Иванова, Н.И. Национальные инновационные системы / Н.И. Иванова. М.: Наука, 2012. 244 с.
  50. Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников. 2-е изд. М.:Информационно-издательский дом «Филинъ», 2011. 213 с.
  51. Андрианов,А.Ю.Инвестиции / А.Ю. Андрианов, С.В. Валдайцев, В.В. Ковалев, В.В. Иванов, В.А. Лялин. М.: ТК Велби; Проспект, 2012. 584 с.
  52. Переход на российскую систему ERP: от теории к практике // pcweek URL: #"justify">#"justify">#"center">Приложения
      
      

      Приложение 1

      SWOT Анализ предприятия

      
      

      Положительное влияниеОтрицательное влияние (Риски)Внутренняя средаStrengths (свойства офиса, дающие преимущества перед конкурентами в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие офис в конкурентной борьбе)Оргструктура (наличие функциональных подразделений, отвечающих за привлечение, сопровождение, разветвленность структуры)Возможность оставить заявку на консультацию на ЛК. Отдел внедрения отдельно от отдела сопровождения. Самостоятельное функционирование отдела сопровождения, взаимозаменяемость.Нет отвественного за качество. Нехватка специалистов, что может повлиять на качество услуг.Наличие компетенций и статусовПервые в рейтинге 1С - основное конкурентное преимущество, наличие статусов ЦКБ, ЦКП, ЦКТ. Отсутствие статуса Центра Сопровождения, ЦКДи ЦКС - источник крупных клиентов.Наличие специалистов из отраслевых областейВысокие компетенции специалистов в отраслевых направлениях. (Строительство, медицина, финанс, логистика, документооборот, CRM)Высокие компетенции конкурента в автоматизации производства. Участие СС в крупных проектах по автоматизации.Доля рынка по направлению продаж 1СЗа 2012 - 12,9%, рост за год - 31%. Высокая текучка в компании (110% за 2012 год) может ослабить развитие компании.Доля рынка по ИТСЗа 2012 - 11%. Конкурентные преимущества - скорость обслуживания, качество.Высокие компетенции конкурента в консалтинге.Конкурентность продуктов (предлагаемые отраслевые решения)ТОРы являются нашим флагманом. Колоссальный опыт разработки и внедрения индивидуальных решений. Являемся разработчиками УМЦ, Красоты, БИТ:Айболит.Наличие конкурентных отраслевых решений на рынке. АБ: Аптека, АБ: Управление недвижимостью, АБ: Стеклопакет, АБ: Мобильный менеджер,АБ: Столовая предприятияКонкурентность услуг (перечень, ценовая политика и гибкость предлагаемой системы услуг)Вообще не предлагаем ИТС Техно, платная установка базовых версий. Продвижение услуги "Абонентского сопровождения".Есть договоренность - демпингуют. Не придерживаются договоренности.Каналы продаж (ТМЦ, сайт, интернет-магазин, тест-драйв он-лайн и др.)Использование активных продаж, наличие ТМЦ , возможность купить ПП онлайн. У конкурента вообще нет активных продаж.Низкая конверсия.Количество ВР и % ВР с отзывамиСистематическое размещение ВР. Налаженная система получения документов для ВР от 80% клиентов.Попадание ВР в архив по истечению 2 лет.Реклама (места размещения рекламы о компании, товарах, услугах, ее содержание и частота повторения)контекстная реклама, наружная реклама, на сайте 74 - курсы и работа, справочник 2гис. Низкая осведомленность о компании в профессиональных кругах бухгалтеров. СС - продает УТ и Розницу с любовью:) Микос - получите беспланый доступ 1С:ИТС на 7 дней - дается семидневный демо доступ к ИТС. Стимулирование сбыта (наличие УТП, скидок и акций, по каким направлениям)45% на базовые версии - как способ генерации входящего потока, скидка при заказе ТО с сайта, скидка при авансовом обслуживании, лучшее предложение в городе - сделать.Копирование УТП конкурентами. СС предоставляет часы по базовым.Наличие связей с органами гос.властиЛояльность потребителей (наличие жалоб, слухи и мнения о компании)Положительное отношение текущих клиентов к нашей компании. Низкий уровень осведомленности о компании среди новых клиентов. Софт Сервис славится сильными программистами.Внедрение новых технологий работы с клиентамиВнедрение "Удаленного помощника" для клиентов - дополнительная точка контакта, повышение оперативности работы с клиентом.Отсутствие инструментов для регулярного информирования текущих клиентов. Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели) Изменение экономической ситуации (общий экономический анализ по показателю роста региона, роста отраслей в регионе, программы финансирования государством отраслей, сфер, и пр)Субъектам малого и среднего предпринимательства предоставлено кредитов на 22,6% выше уровня 2011 года. На 16,3% увеличилось количество малых предприятий. Показатель роста объемов инвестиций в основной капитал малых предприятий увеличился в 2,5 раза по сравнению с 2011. Областная целевая программа "Развитие туристско-рекреационной деятельности в Челябинской области на 2011-2016 годы", в 2013 году планируется инвестировать 4538163,1 тыс. рублей на развитие туристического бизнеса в Чел.Обл. Городская целевая программа.

      Развитие малого и среднего предпринимательства в городе Челябинске в 2014-2016 годах». Получение единовременной субсидии при открытии малого бизнеса. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса, как следствие - открытость к инновациям.Скорее демографическая ситуация: Спад рождаемости в 1990-х, как следствие, демографический провал сейчас, т.е. нехватка молодых специалистов. Это потребует больше усилий для удержания сотрудников в компании.Изменения в технологиях (изменения в инструментах работы 1С и др. основных подрядчиков) Расширение линейки способов автоматизации - разработка приложений для мобильных устройств, развитие использования облачных технологий. Переход гос органов на электронный документооборотне подходит при использовании доработанной и настроенной "под себя" программы, неготовности менять привычные бизнес-процессы или отдавать свои базы данных "в чужие руки". Челябинск не готов еще.Изменения в законодательствеПереход российских организаций на МСФО.Ужесточение законодательства в отношении появления мелких фирм и ИП -Сумма страховых взносов в 2013 году составит 35664,66 рублей (для сравнения в 2012 она была 17208,25 рублей).Наличие/появление товаров-заменителейРазвитие доп.направления. (ЭЦП)Переход гос учреждений на другой софт. (Здравоохранение переходит на ПП "Барс", больше не использую 1С) Риск того, что этот софт будет продавать только сам вендор. До их пор широкое использование компаниями ломаного ПО.Возможности для появления новых игроков (легкость входа в отрасль)При разработке четкой структуры наставничества и обучения возможно открытие новых филиалов, например, в области.Маловероятно.Лояльности поставщиковСильная зависимость от основного вендора - 1С. Необходимо развивать смежные направления, не на платформе 1С. Небольшой несгораемый остаток ТО на складе.Уровень конкурентной борьбы (стиль поведения конкурентов, используемые на рынке методы конкурентной борьбы)Преобладание неценовых методов - повышение сервиса, качества услуг, сопровождения, "клиентомания". У нас позиционирование ИТС - как сопровождения, а СС - как просто доставка, установка обновления. Недобросовестные методы борьбы, демпинг. "БИТ" закрылся.

      
      

      Приложение 2

      Структура компании «Первый БИТ»

Скачать неопознаный вид работы