Содержание
Введение2
1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии4
1.1.Понятие и классификация стратегии организации4
1.2.Цели, задачи и методы разработки стратегических планов8
1.3.Планирование объема выпуска продукции и нормативно-правовые регулирование деятельности12
2. Анализ деятельности предприятии «СХПК «Прикамье»19
2.1. Общая характеристика «СХПК «Прикамье»19
2.2. Анализ экономического и финансового состояния предприятия «СХПК «Прикамье»24
2.3. Анализ использования производственной мощности30
2.4. Выводы по аналитической части34
3. Разработка и реализация стратегии на предприятии «СХПК «Прикамье»35
3.1. Разработка стратегии развития предприятия «СХПК «Прикамье»35
3.2. Оценка экономической эффективности предложений.39
Выводы и предложения42
Список использованных источников44
Приложения47
Введение
Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес - решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Следует добавить, что разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Еще отметим, что долгосрочное эффективное функционирование любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, которые позволяют наилучшим образом реализовать человеческий капитал и другие ресурсы.
Должны сказать, что основной идеей концепции стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач, возникающих во внутренней среде, и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.
Таким образом, актуальность выбора темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием. Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг.
Необходимо отметить, что есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об основных обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления. Но следует понимать, что не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует правил единого универсального стратегического управления.
Следует отметить, что каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции конкретной фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Этим и обусловлен выбор темы работы.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является «СХПК «Прикамье».
Предметом исследования выпускной квалификационной работы является стратегия развития «СХПК «Прикамье».
Цель выпускной квалификационной работы заключается в анализе существующих принципов и методов формирования стратегии предприятия, функционирующего в условиях высоко конкурентного рынка, и разработке на основе этого анализа предложений по стратегическому развитию конкретного производственного предприятия пищевой промышленности.
Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач в период от 2014 2016 гг., а именно:
1. Исследовать теоретические и методические основы формирования стратегии предприятий.
2. Провести анализ хозяйственной деятельности «СХПК «Прикамье».
3. Разработать и обосновать предложения по стратегическому развитию «СХПК «Прикамье» оценить их целесообразность и эффективность.
Также добавим, что в качестве инструментарных средств выпускной квалификационной работы использовались методы системного, экономического и статистического анализа, экономико-математического моделирования и др. Информационной базой выпускной квалификационной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно в «СХПК «Прикамье».
1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
- Понятие и классификация стратегии организации
Стратегическое планирование - это систематизированный и логический процесс, который основан на рациональном мышлении. Другое определение, это искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. Отметим, что уровни стратегий, а также их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, например, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Стратегии фирмы с одной стороны является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Отсюда следует вывод, что чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.
Следовательно, стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позициях [6].
Следует отметить, что стратегия необходима как для компании в целом, так и для ее отдельных связей - исследований, продаж, маркетинга, финансов, труда и т. д. Общая стратегия компании исходит из модели поведения компании и идеи, предложенные менеджерами. Таким образом, при формировании стратегии из многих возможных вариантов менеджер выступает в качестве индикатора, реагирующего на изменения на рынке определенным образом, ищет новые возможности и является своего рода синтезатором различных тенденций и подходов, принятых в разное время и в разных подразделениях компании [7].
Необходимо отметить, что при определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Необходимо понимать, что стратегия организации постоянно развивается. Не всегда можно заранее продумать все детали, а затем долго жить без изменений. Естественно, процесс развития стратегии всегда чувствителен и часто несет непредсказуемую конкуренцию, перспективные взлеты и падения цен, перестановки между крупными промышленными конкурентами, новое регулирование, сокращение или расширение торговых барьеров и бесконечное количество других событий могут способствовать устареванию стратегии.
Безусловно, всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое [8].
Таким образом, стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Следует понимать, что стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании, и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды. Правильная стратегия позволит предприятию держаться на рынке труда достаточно успешно и при этом получать высокую прибыль [9].
Из сказанного становится очевидным то, что, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления [10].
Далее рассмотрим классификацию стратегии по уровням иерархии управления.
Здесь попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия [11].
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
- корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);
- деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании);
- функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;
- операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов) [12].
Согласно теории, на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Таблица 1- Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии
Уровень стратегииОтветственные лицаМероприятия, характерные для каждого уровня.123Корпоративная стратегияУправляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.Деловая стратегияГенеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегияРуководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.
Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Продолжение таблицы 1
123Операционная стратегияРуководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
- Цели, задачи и методы разработки стратегических планов
Основываясь на теории, следует отметить, что стратегическое планирование формирует долгосрочный план (более 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития компании, как базовую основу для стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования компании. Соответственно, стратегическое планирование определяет и учитывает экономические модели взаимодействия многих внутренних и внешних экономических процессов, а также факторы и явления.
В результате изучения был получен материал, который говорит о том, что процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:
1. Определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
2. Создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;
3. Формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.
Отсюда следует вывод о том, что в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование:
- перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;
- стратегии развития предприятия, в которой формулируется концепция и основные направления развития;
- плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.
Следует отметить, что стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Необходимо помнить, что стратегический план совмещает два аспекта планирования - целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.
Уместно обратить внимание на тот факт, что стратегическое планирование позволяет превратить долгосрочное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в контролируемый процесс целенаправленного движения из первоначального положения дел (если оно не удовлетворить управление) до намеченной цели. Траектории такого движения могут быть разными, каждый из них соответствует определенной версии развития, а выбор наиболее эффективного варианта - одна из задач стратегического планирования.
Помним, что в основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.
В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями развития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого периода. При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций.
Важной задачей, которая должна быть решена в этом подходе, является достижение соответствующего баланса между ресурсами (материальными, финансовыми и трудовыми) и масштабами предприятия. Методологически этот подход заключается в оптимизации темпов роста продаж и производства товаров и услуг на основе ожидаемых ресурсов, а также доли развития подразделений компании. Эти процедуры завершаются разработкой мер по повышению эффективности использования ресурсной базы. Следует учитывать подход, основанный на ресурсах, в сочетании с целенаправленным подходом.
Планирование от конечных целей предполагает:
- уточнение цели и задач деятельности предприятия с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;
- обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;
- анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижении желаемого уровня, оценку возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;
- уточнение и взаимоувязку показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также изменения предпочтений потребителей товаров и услуг (по видам деятельности предприятия).
Следует добавить, что эти два подхода включают использование методов планирования, которые будут адекватно дифференцироваться с процедурами и идеей стратегического плана. В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются следующие методы планирования:
- экстраполяции - планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели;
- программно-целевой - планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;
- имитационное моделирование - установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);
- сетевое планирование - одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.
В комплексе методов стоит выделить применение сетевого планирования, что способствует решению следующих задач:
- синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижении параметров стратегического плана предприятия;
- обоснованно выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определения их исполнителей;
- устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;
- привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;
- прогнозировать своевременность выполнения основных работ, сосредоточенных на критическом пути;
- определять потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;
- составлять сетевые графики выполнения работ с учетом формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ подразделениями.
Добавим, что стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать его преимущества и создавать новые возможности для успешной работы в будущем. Служба стратегического планирования выступает в качестве консультанта по внутреннему управлению, предоставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.
- Планирование объема выпуска продукции и нормативно-правовые регулирование деятельности
Анализ работы каждого промышленного предприятия необходимо начинать с изучения показателей выпуска продукции, который предполагает следующие этапы:
1.Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции.
2.Анализ выполнения плана по ассортименту продукции.
3.Анализ ритмичности производства.
4.Анализ качества продукции [13].
Спомощью анализа выполнения плана выпуска продукции, возможно, обнаружить резервы роста объемов производства и наметить мероприятия по их реализации.
Информационной базой являются плановые и оперативные графики, данные годовой отчетности, ведомость №16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация», журнал ордер №1, карточки складского учета готовой продукции и прочие [14].
Анализ выполнения плана по ассортименту может производиться тремя способами:
1)по наименьшему проценту;
2)по удельному весу в общем перечне наименований изделий, по которому выполнен план выпуска продукции;
3)по среднему проценту.
Для его расчета используется формула 1.1:
В. п. а. = В. п. п./В. п. о. ˟ 100%,(1.1)
где В. п. а. - выполнение плана по ассортименту, %;
В. п. п. - сумма фактически выпускаемых изделий каждого вида, но не более их планового выпуска, тыс. руб.;
В. п. о. - плановый выпуск продукции, тыс. руб. [15].
Необходимо отметить, что продукция, выпускаемая сверх плана или не предусмотренная планом, в расчет выполнения плана по ассортименту не принимаются.
План по ассортименту считается выполненным только в том случае, если выполнено задание по всем видам изделий [16].
Основным условием своевременного выпуска и продажи продуктов является деликатная работа, то есть четный вывод в соответствии с графиком.
Для оценки выполнения плана по ритмичности используют показатели:
а) прямые - коэффициенты ритмичности, вариации, аритмичности;
б) косвенные - потери от брака, оплата простоев, доплата за сверхурочную работу, наличие сверхнормативных остатков готовой продукции на складе.
Ввыполнение плана по ритмичности следует засчитывать фактический выпуск продукции, но не больше планового.
Расчет коэффициента ритмичности (К. ритм.) ведется по формуле 1.2:
К. ритм.= Vв.пл./Vпл.,(1.2)
где Vв.пл. - объем продукции, зачтенный в выполнение плана по ритмичности, тыс. руб.;
Vпл. - объем продукции плановый, тыс. руб.
Неритмичнаяработаприводиткзамедлению оборачиваемости капитала, нарушению сроков поставки продукции покупателям, ухудшению деловой репутации, и в конечном итоге к увеличению себестоимости и уменьшению прибыли.
Впроцессе анализа качества продукции изучают динамику показателей качества, выполнение плана, причины изменений.
Показатели качества делятся на несколько групп:
а) Обобщающие показатели качества:
- удельный вес сертифицированной продукции в общем объеме ее выпуска;
- удельный вес продукции высшего качества;
- удельный вес новой продукции [17].
б) Индивидуальные показатели характеризуют полезность, надежность, технологичность, эстетичность.
в) Косвенныепоказатели - удельный весзабракованнойи за рекламированной продукции.
Следующий этап - анализ портфеля заказов.
Стоит отметить, что не существует стандарта для формирования эффективного портфеля. Поэтому для предприятия необходимо разработать соответствующую методологию, которая соответствует специфике отрасли. Сначала необходимо выбрать представителя продукции, который занимает наибольший удельный вес в портфеле заказов. Для этого ассортимент продукции классифицируется по типоразмерам, а затем в каждом ряду выбирается модель, занимающая наибольший объем продаж (изделие-представитель) [18].
Далее производится перерасчет ассортимента портфеля заказов на вид продукции-представителя. Коэффициент пересчета (К. пер.) определяется по следующей формуле 1.3:
К. пер.=Труд.тип./Труд.пред.,(1.3)
где: Труд.тип. - трудоемкость типоразмера продукции;
Труд.пред. - трудоемкость представителя.
После этого количество продуктов, предусмотренных в плане продаж, умножается на коэффициент пересчета. Результаты суммируются, и полученная сумма представляет собой проект производственной программы предприятия [14]. В то же время план продаж должен быть скорректирован на величину изменения остатков нереализованных продуктов.
Далее рассмотрим как рассчитывается производственная мощность.
Производственная мощность служит для обоснования производственной программы предприятия [19].
Для ее расчета необходимо иметь сведения о составе наличного и действующего оборудования, плановом фонде рабочего времени, нормах трудоемкости и производительности.
Рассчитывается производственная мощность в натуральных или условно-натуральных единицах измерения.
Принято различать производственную мощность входную, выходную и среднегодовую.
Среднегодоваямощность ( М сред.г.)используетсявплановыхрасчетахи вычисляется по формуле 1.4:
М сред.г.= М н. г.+(Мвв.˟n вв.)/12- (Мвыв.˟n выв.)/12,(1.4)
где М н. г. - мощность на начало года, тн.;
Мвв. - вводимая мощность, тн.;
Мвыв. - выводимая мощность, тн.;
n вв., n выв.- число месяцев работы и не работы вводимой и выводимой мощности.
Дляхарактеристикииспользованияпроизводственноймощности применяются несколько показателей, основными из которых являются коэффициент использования производственной мощности и коэффициент загрузки оборудования [20].
Коэффициент использования производственной мощности - отношение годового выпуска продукции к среднегодовой мощности данного года [21].
Коэффициент загрузки оборудования - отношение фактически используемого фонда времени всего оборудования к располагаемому фонду времени. Данный показатель рассчитывается для выявления излишнего или недостающего оборудования. На величину производственной мощности оказывает влияние ряд факторов:
1)технические (состав и структура основных фондов, степень прогрессивности техники, ритмичность поставок сырья, фонд времени работы оборудования);
2)организационные (уровень организации производства и труда);
3)экономические(оплата труда и стимулирование работников);
4)социальные факторы (уровень квалификации персонала).
Стоит отметить, что производственные мощности являются переменными. Причинами снижения пропускной способности могут стать изменение ассортимента продукции, физический или моральный износ оборудования, сокращение фонда рабочего времени. Для оценки эффективности использования основных средств предприятия необходимо проанализировать их динамику и структуру, а также их перемещение и техническое состояние. Цель оценки движения и технического состояния основных фондов заключается в определении доли прогрессивного оборудования в целом. К показателям движения основных средств относят:
1. Коэффициент обновления основных фондов (К. об), который определяется согласно формуле:
К. об.= О. ср.вв./О. ср.к.г.(1.5)
где Оср.вв. - стоимость введенных основных средств, тыс. руб.;
Оср.к.г. - стоимость основных средств на конец года, тыс. руб.
2. Коэффициент выбытия (К. выб.) вычисляется по формуле 1.6:
К. выб.= Оср.выб./Оср.н.г.(1.6)
где Оср.выб. - стоимость выбывших основных средств, тыс. руб.;
Оср.н.г. - стоимость основных средств на начало года, тыс. руб.
Для характеристики технического состояния основных фондов рассчитываются:
А)Коэффициентгодности(К.год.),дляегорасчетаиспользуется формула:
К. год.= Оср.ост./Оср. пер.(1.7)
где Оср.ост. - остаточная стоимость основных средств, тыс. руб.;
Оср. Пер. - первоначальная стоимость основных средств, тыс. руб.
Б) Коэффициент износа (К. и.), для его вычисления используется формула:
К. и.= А/Оср. Пер.,(1.8)
где А- амортизация, тыс. руб.;
Чтобы определить степень использования основных производственных фондов применяются различные показатели, которые условно делят на две группы:
1. Частные, которые в свою очередь подразделяются на экстенсивные и интенсивные показатели использования. Показатели экстенсивного использования основных фондов характеризуют их использование во времени. Коэффициент экстенсивного (К. э.) использования вычисляется по следующей формуле:
К. э.= Тфакт./Трежим. (1.9)
где Тфакт.- фактическое время работы оборудования, ч.;
Трежим.- режимное время работы оборудования, ч.
Основными показателями экстенсивного использования являются коэффициент сменности работы оборудования и коэффициент установленного оборудования. Коэффициент сменности работы оборудования (К. см.) вычисляется по формуле:
Ксм= (МС1+МС2)/Об.уст.(1.10)
где МС1 и МС2- сумма фактически отработанных машино-смен за сутки.;
Об.уст. - общее количество установленного оборудования, ед.
Врезультате увеличения коэффициента сменности работы, возможно, нарастить объемы производства продукции.
Расчет коэффициента использования установленного оборудования (К. уст.), ведется согласно формуле:
К. уст.=Об.раб./Об.уст.,(1.11)
где Об.раб.- работающее оборудование, ед.
Показатели интенсивного использования основных фондов характеризует уровень использования оборудования по мощности. Коэффициент интенсивного использования (К. и.) рассчитывается по формуле:
Ки= Vср.вып./Vср.пр.м.(1.12)
где Vср.вып.- среднесуточный объем произведенной продукции, тн.;
Vср.пр.м.- среднесуточная производственная мощность, тн.
2. Обобщающие показатели, к которым относятся:
- фондоотдача (ФО),вычисляется согласно формуле:
ФО = Ст.п.пр./О. ср.сред.(1.13)
где Ст.п.пр. - стоимость произведенной продукции, тыс. руб.;
О. ср.сред.- среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
- фондоемкость (ФЕ), вычисляется по формуле:
ФЕ = О. ср.сред./Ст.п.пр.(1.14)
- фондовооруженность (ФВ) находится по формуле:
ФВ = О. ср.сред./ Ч сред.(1.15)
где Ч сред.- среднесписочная численность основных рабочих, чел.
Сцелью выяснения достаточно ли в наличии мощностей для выполнения объема продаж на плановый период, проект производственной программы сравнивается с производственной мощностью [22].
Если проект производственной программы превышает производственные мощности, то в этом случае предприятие, чтобы держать клиентов, должно проводить мероприятия по увеличению производственных мощностей.
В ситуации, когда проект производственной программы не обеспечивает полного использования производственных мощностей, необходимо искать дополнительные возможности для увеличения продаж.
Подводя итог, можно сделать вывод, что окончательные финансовые результаты, структура капитала и, как следствие, финансовая стабильность и ликвидность предприятия зависят от формирования производственной программы.
2. Анализ деятельности предприятии «СХПК «Прикамье»
2.1. Общая характеристика «СХПК «Прикамье»
Объектом исследования выпускной квалифицированной работы является «СХПК «Прикамье». «СХПК «Прикамье» расположен в Частинском районе, в селе Змеевка, Садовая улица, 3.
Основным видом деятельности является по ОКВЭД 01.11.1 «Разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока».
Территория «СХПК «Прикамье» расположена на всевозможных возвышениях различных по высоте. Водные источники на территории хозяйства распространены равномерно и их достаточно для обеспечения нужд сельскохозяйственного производства. Вода всех источников пригодна для питья.
Кооператив является добровольной ассоциацией граждан на основе членства в объединенной производственной и иной экономической деятельности, не запрещенной законом, исходя из их личного труда и другого участия. Каждый член кооператива в управлении имеет один голос, независимо от размера взноса и должен работать в нем.
Организационная структура СХПК представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри предприятия.
Второй, не менее важной, структурой организации является - производственная структура.
Производственная структура организации представляет собой набор базовых, вспомогательных и обслуживающих подразделений, которые обеспечивают обработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, установленными в результате планирования (цели, задачи, планы).
Производственная структура кооператива цеховая.
Цехом растениеводства руководит начальник цеха - главный агроном.
Цехом животноводстваруководит начальник цеха - главный зоотехник.
Цехом механизации руководит начальник цеха - главный инженер.
В состав цеха входят:
- машинно-тракторная мастерская;
- машинный двор;
- автогараж;
- служба механизации животноводства;
- служба электриков:
- служба ГСМ;
- газовая служба.
Планирование, бухгалтерский учет и отчетность осуществляет планово-учетный отдел, которым руководит начальник отдела - главный бухгалтер.
Сельскохозяйственный производственный кооператив может оказывать следующие услуги:
- хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;
- переработка сельскохозяйственной продукции;
- материально-техническое снабжение;
- ремонту и техническому обслуживанию;
- выполнение строительных работ;
- консультативному обслуживанию (бухгалтерскому, агрономическому, ветеринарному, зоотехническому, экономическому).
Кроме того, кооператив может участвовать в любой деятельности, которая не противоречит законодательству Российской Федерации. Для реализации своих целей кооператив имеет право регулировать свои межхозяйственные отношения в кооперативе и с государством.
Отметим, что главные специалисты, руководители структурных подразделений назначаются на должность общим собранием членов кооператива.
Кооператив имеет печать со своим наименованием, штамп, фирменные бланки, счета в банках в соответствии с действующим законодательством.
Организационно-правовая форма - коллективно-долевая, форма собственности - колхоз.
Еще добавим, что численность персонала организации на 01.01.2017г. составила 162 человек.
Представим структуру управления «СХПК «Прикамье» на рисунке 2.
Рисунок 2- Структура управления «СХПК «Прикамье»
Структура управления в «СХПК «Прикамье» является линейно-функциональной и представлена. Многолетний опыт использования линейно-функциональных управляющих структур показал, что они наиболее эффективны, когда контрольное устройство должно выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций со сравнительной стабильностью задач управления и функций.
В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых, в первую очередь, отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Провести оценку деятельности предприятия возможно при помощи анализа и оценки основных экономических показателей.
Представим основные экономические показатели в таблице 2.
Таблица 2 - Экономические показатели деятельности предприятия за период с 2014 по 2016 гг.
Показатели2015 г2016г.2017г.ИзменениеИзменение 2017/20162016/2015тыс. руб.%тыс. руб.%12345678Выручка тыс. руб.684455858765802-9858-14,4721512,3Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.1126572522-554-49,2-50-8,7Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.939408904691444-4894-5,223982,7Фондоотдача, руб.0,730,660,72-0,07-9,70,069,4Фондоемкость, руб.1,371,521,390,1510,7-0,13-8,6Фондовооруженность, руб.527,75530,04564,472,280,434,436,5Средняя годовая численность работников, чел178168162-10-5,6-6-3,6Фонд заработной платы, тыс.руб.38935,039372,540497,4437,51,11124,92,9Производительность труда тыс.руб.384,5348,7406,2-35,8-9,357,516,5Среднегодовая заработная плата на 1 работника, тыс.руб.218,7234,4250,015,67,115,66,7Рентабельность (убыточность) продаж, %1,650,980,79-0,67--0,18-
В соответствии с таблицей 2 можно сделать следующие выводы.
В 2016 году на предприятии производилось выбытие основных средств, в основном за счет списания старых машин и оборудования, отсюда снижение среднегодовой стоимости основных средств по сравнению с 2015 г.
Отметим еще, что среднесписочная численность за период уменьшилась и составила 162 человека. При этом в 2016 г. производительность труда снижается, что обусловлено снижением численности персонала.
В 2017 году произошло увеличение выручки от реализации на 7215 тыс. руб. или на 12,3%, однако прибыль от продаж снизилась до 522 тыс. руб., что обусловлено ростом себестоимости.
Наглядно динамику показателей выручки и прибыли представим на рисунке 2.
Рисунок 2. Динамика выручки и прибыли предприятия, 2015-2016 гг.
Представленные данные свидетельствует об увеличении финансовых результатов относительно показателя 2016 г.
Следует обратить внимания еще на то, что рентабельность продаж снижается за период с 1,65% до 0,79%, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия.
2.2. Анализ экономического и финансового состояния предприятия «СХПК «Прикамье»
Для выявления состояния экономики предприятия «СХПК» Прикамье» целесообразно провести оценку баланса, т.к. в нем содержится информация о структуре активов и пассивов предприятия, их динамике. Источников информации для проведения анализа послужили данные бухгалтерского баланса на 31.12.2016г. и отчета о финансовых результатах за 2016 г. (приложение 1,2,3).
Таблица 3 - Динамика активов предприятия, тыс. руб.
Статья активаНа 31.12.
2014г.На 31.12.
2015г.На 31.12.
2016г.Изменение 2016 от 2014 г.Изменение 2016 от 2015 г.тыс. руб.%тыс. руб.%Актив баланса149300142070137661-11639-7,80-4409-3,10Внеоборотные активы940148904691444-2570-2,7323982,69Основные средства939408904891444-2496-2,6623962,69Прочие внеоборотные активы7400-74-100,000-Оборотные активы, всего552865302446217-9069-16,40-6807-12,84Запасы524354881745042-7393-14,10-3775-7,73Дебиторская задолженность 282442051116-1708-60,48-3089-73,46Финансовые вложения0000-0-Денежные средства2725932118,52572850,00
Анализ динамики активов предприятия позволяет сделать следующие выводы. Стоимость имущества в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 11639 тыс. руб. или на 7,8 % и по сравнению с 2015 годом на 4409 тыс. руб. или на 3,1 %.
По состоянию на 31.12.2016 года стоимость имущества составила 137661 тыс. руб. Уменьшение произошло в большей степени в части оборотных активов. Стоимость оборотных активов в 2016 году по сравнению с 2014 годом снизилась на 9069 тыс. руб. или на 16,4 % и на 6807 тыс. руб. или на 12,87 % по сравнению с 2015 годом. Стоимость оборотных активов на 31.12.2016 года составила 46217 тыс. руб. Отметим, положительную динамику показателей дебиторской задолженности и денежных средств. Величина денежных средств увеличилась с 27 тыс. рублей до 59 тыс. руб. в 2016 году. Дебиторская задолженность уменьшилась с 2824 тыс. руб. в 2014 году до 1116 тыс. руб. в 2016 году. Что связано с улучшением системы управления расчетно-платежной дисциплиной.
Структуру активов представим на рисунке 3.
Рисунок 3- Структура активов, 2014-2016гг., %
Отмечается увеличение доли вне оборотных активов в структуре имущества предприятия.
Анализ финансового состояния предприятия предполагает постатейный анализ пассива баланса (таблица 4).
Таблица 4 - Динамика пассивов предприятия
Статья активаНа 31.12.
2014г.На 31.12.
2015г.На 31.12.
2016г.Изменение 2016 от 2014 г.Изменение 2016 от 2015годатыс. руб.%тыс. руб.%1234567812345678Пассив баланса149300142070137661-11639-7,80-4409-3,10Собственные источники финансирования103253103579102367-886-0,86-1212-1,17Уставный капитал45045045000,0000,00Нераспределенная прибыль11041430218-886-80,25-1212-84,76Долгосрочные обязательства17221105553888-13333-77,42-6667-63,16Краткосрочные обязательства2888262793631406-257420-89,13347012,42Заемные средства396858613271-697-17,57-2590-44,19Кредиторская задолженность228572048526955409817,93647031,58
Следует отметить, что анализ пассива баланса доказывает динамику в сторону увеличения задолженности перед кредиторами СХПК «Прикамье». Для предприятия характерно недостаточное количество капитала, собственных источников финансирования для осуществления основной деятельности предприятия.
Краткосрочные обязательства представлены кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами. Стоимость кредитов и займов со сроком погашения менее одного года уменьшилась в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 697 тысяч рублей.
В качестве негативной динамики следует выделить увеличение кредиторской задолженности с 22857 тыс. рублей до 26955 тыс. рублей в 2016 году. На основании анализа можно сделать вывод, что для предприятия характерно неблагоприятное финансовое состояние и имеющихся средств хватит для погашения задолженности в полном объеме.
Итак, для предприятия характерно уменьшение заемных источников в структуре пассива, что связано со снижением краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов.
Анализ динамики и структуры активов и пассивов предприятия показывает, что, в общем, имущество предприятия и его источников уменьшалось из-за их уменьшения в течение анализируемого периода. Дополнительный капитал является основным источником финансирования имущества компании.
Давайте проанализируем финансовую устойчивость организации. Финансовая стабильность - это определенное состояние счетов компании, что гарантирует ее постоянную платежеспособность.
Для определения типа финансовой устойчивости организации по годам приведем абсолютные показатели (табл. 5).
Таблица 5 - Абсолютные показатели финансовой устойчивости СХПК «Прикамье» за 2015-2017 гг., тыс. руб.
№ПоказательНа 2015На 2016На 2017Изменение 2017 к 20151234561Капитал и резервы 103253103579102367-8862Внеоборотные активы 940148904691444-25703Долгосрочные ссуды 17221105553888-133334Краткосрочные пассивы 396858613271-6975Производственные запасы и затраты 524354881745042-73936Фактическое наличие собственных оборотных средств (п.1 - п.2) (ЕС)9239145331092316847Собственные и долгосрочные средства (п.6+п.3)(ЕТ)264602508814811-116498Общая сумма собственных и заемных средств (п.4 + п.7) (ЕОИ)304283094918082-123469Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств (п.6 - п.5)-43196-34284-341199077
12345610Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных источников (п.7 - п.5)-25975-23729-30231-425611Излишек (+), недостаток (-) всех источников (п.8 - п.5)-22007-17868-26960-495312Тип финансовой ситуации{Кризисное состояние}Кризисное состояниеКризисное состояние-
Проведенный анализ свидетельствует, что на протяжении 2015-2017 гг. предприятие испытывает недостаток собственных оборотных источников формирования запасов. Следует отметить, что большая доля запасов в структуре оборотных активов обусловлена специализацией предприятия.
Анализ финансовой устойчивости следует дополнить расчетами, представленными ниже. (Таблица 6).
Таблица 6 - Относительные показатели финансовой устойчивости
ПоказателиНормативНа 2015На 2016На 2017ИзменениеК автономии>0,50,690,730,740,05К финансового левериджа<10,450,370,34-0,10К обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами>0,10,180,300,240,07К маневренности>0,50,090,140,110,02
Из таблицы 6 следует, что коэффициент автономии за 2015-2017 годы соответствует нормативному значению, что обусловлено высоким значением собственного капитала предприятия. У предприятия финансовый риск организации уменьшается, она становится более независимой от внешних заемных источников и снижается риск несвоевременных выплат по своим обязательствам.
Динамику коэффициентов финансовой устойчивости представим на рисунке 4.
Рисунок 4. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости, 2014-2016 гг.
Представленные коэффициенты удовлетворяют нормативным значениям, кроме коэффициента маневренности.
Рассмотрим коэффициент маневренности. Он показывает, какая доля собственного капитала находится в мобильной форме, позволяющей свободно им маневрировать[23]. За рассматриваемый период, данный коэффициент имеет отрицательное значение. Динамика данного коэффициента позволяет сделать вывод о том, что к концу анализируемого периода большая часть собственного капитала является все менее ликвидной, то есть, вкладывается во внеоборотные активы[24].
Показатели ликвидности предприятия позволяют оценить вероятность банкротства предприятия, связанного с низким уровнем платежеспособности.
Данные показатели позволяет определить процентное соотношение между обязательствами и активами предприятия. Коэффициент ликвидности рассмотрим в таблице 7.
Таблица 7 - Коэффициенты ликвидности СХПК «Прикамье»
ПоказательНормативНа
2015г.На
2016г.На
2017г.Изменение 2017 г. от2015 г.2016 г.1234567
12345671.Коэффициент абсолютной ликвидности>0,20,00100,00010,00200,00090,00192.Коэфффициент промежуточной ликвидности0,8-1,00,10630,15970,0389-0,0674-0,12083.Коэффициент текущей ликвидности>2,02,06102,01261,5290-0,5319-0,4836
Анализ показателей ликвидности свидетельствует о следующем. На предприятии относительные показатели ликвидности не соответствуют нормативу. За счет денежных средств и дебиторской задолженности предприятие может погасить не всю задолженность, а лишь 3,89% на 2017 г.
Несоответствующее значение коэффициента абсолютной ликвидности указывает на неплатежеспособность предприятия[24].
В заключении можно сделать вывод о том, что предприятие на протяжении всего анализируемого периода является неплатежеспособным и имеет кризисное состояние финансов.
2.3. Анализ использования производственной мощности
Данные для анализа выполнения плана представлены в таблице 8.
Таблица 8 - Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции
Объем выпуска продукции, тыс. руб.Объем реализации продукции, тыс. руб.ПланФактАб.откл.,Вып.ПланФактАб.откл.,Вып.тыс. руб.пл., %тыс. руб.пл., %3832303387445942156101,136736603514037-14962395,7Сведения таблицы 8 позволяют сделать вывод, что за отчетный год план по выпуску выполнен на 101,1%.
Сверх плана было выпущено продукции на 42156 тыс. руб. Перевыполнение плана было достигнуто за счет ввода в действие нового оборудования.
План продаж продукции был выполнен на 95,7%, что в свою очередь приводит к увеличению остатков нереализованных продуктов. Это обстоятельство отрицательно сказывается на финансовом результате.
Оценка выполнения плана по ассортименту основывается на сопоставление планового и фактического выпуска по основным видам продукции, включенным в номенклатуру [26]. Информация о выполнении плана выпуска продукции по ассортименту (Приложении 4). Анализируя данные таблицы 12, можно сделать вывод, что, несмотря на то, что в целом план выпуска продукции выполнен на 101,1%, степень выполнения по отдельным ассортиментным позициям значительно различается.
Так, например, по товару «молоко топленое» план перевыполнен на 3,7%, а по «сыр плавленый» не довыполнен на 2,9%.
Определим выполнение плана по методу среднего процента, согласно формуле 2.1:
Ка= 3815340/3832303=99,1 % (2.1)
Таким образом, план по ассортименту предприятия считается недовыполненным. Резервы увеличения составляют 0,9%.
Считается целесообразным проанализировать причины невыполнения плана по ассортименту и разработать мероприятия по их ликвидации. Основными причинами невыполнения плана по ассортименту стали [25]:
- изменение спроса на отдельные виды продукции;
- неэффективное материально-техническое обеспечение;
- простои оборудования;
- прогулы рабочих.
Кроме того, важным условием своевременного выпуска и продажи продукции является ритмическая работа. В таблице 12 приведены данные о ритме производства. Определим коэффициент ритмичности (К. ритм.) с помощью формулы 2.2:
К. ритм.=3772314/3832303=98,4% (2.2)
Таким образом, фактическое распределение объема выпуска продукции по кварталам отличалось от плана. В первом и третьем кварталеплан был перевыполнен на 7,2% и 3,3% соответственно. Во втором квартале план был не довыполнен на 4,2%, а в четвертом на 2,2%.
Коэффициент ритмичности составил 98,4%. В целом работу предприятия можно охарактеризовать, как ритмичную.
Мерами для обеспечения ритмичной работы предприятия являются:
- бесперебойное снабжение предприятия материальными ресурсами;
- организация хранения и транспортирования продукции;
- применение современной техники учета;
- сокращение размеров незавершенного производства;
- планирование текущего обслуживания и ремонта оборудования.
Таблица 9 - Анализ выполнения плана по ритмичности
ВыполнениеОбъемПериодВыпуск продукции,Удельныйплана,%продукции,тыс. руб.вес, %зачтенный ввыполнениеплана, тыс. руб.ПланФактПланФактI квартал1015560108872226,528,1107,21015560II квартал96190892212125,123,895,8922121III квартал87376590274822,823,3103,3873765IV квартал98107096086825,624,897,9960868Итого383230338744591001003772314Ритмичное производство способствует увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, рациональной загрузке и полному использованию производственных мощностей, повышению дисциплины и производительности труда. Таблица 10 содержит данные для анализа качества продукции. Судя по данным таблицы 10, за отчетный год на предприятии проделана определенная работа по улучшению качества продукции и повышению конкурентоспособности. Об этом свидетельствует увеличение продукции высшего качества в общем объеме.
Таблица 10- Анализ качества выпускаемой продукции
Показатель20142015 годОтклонение,%годпланФактПлан/факт14/131.Средневзвешанный балл качества0,730,850,85012продукции2.Удельный вес в общей стоимости10010010000продукции,%:сертифицированной продукции-новой продукции27,130,036,36,39,2-продукции высшей категории79,486,086,86,87,4-забракованной продукция24,820,022,51,5-2,3-зарекламированной продукция3642-1Средневзвешенный балл качества продукции увеличился по сравнению с прошлым годом и достигает нормативного значения.
Вся продукция предприятия является сертифицированной, то есть соответствует ГОСТР 51705-2001,следовательно, ее удельный вес равен 100%. Положительным моментом является сокращение рекламаций от потребителей товаров. Несмотря на то, что удельный вес забракованной продукции в отчетном году сократился по сравнению с уровнем 2014 года, его величина превышает плановое значение. Причины брака:
- некачественное сырье и материалы;
- низкий уровень используемых технологий;
- недостаточный уровень квалификации работников;
- нарушение условий хранения, транспортировки, погрузки и разгрузки продукции.
Таким образом, получение высококачественных молочных продуктов может быть достигнуто путем организации противоэпидемических и гигиенических мер, основной целью которых является предотвращение попадания нежелательных посторонних элементов в готовый продукт. Результаты формирования производственной программы представлены в таблице 11 (Приложение 5).
Былпроизведенперерасчетассортиментапортфелязаказовна вид продукции-представителя. Следовательно, проект производственной программы составил 101126 тн. Выпуск продукции в стоимостном выражении в плановом периоде выражении представлен в таблице 12 (Приложение 6).
Далее, определим, находится ли, планируемый объем в пределах точек безубыточности. Данные для расчета представлены в таблице 13(Приложение 7).
Таким образом, минимальный объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходом - 68 548 тонн. При производстве и продаже каждой последующей единицы производства предприятие начинает получать прибыль. Минимальная величина дохода, при которой окупятся все издержки (прибыль при этом равна нулю) - 2530998 тыс. руб. Следовательно, планируемый объем выпуска продукции будет выгодным для предприятия. И можно сделать вывод, что такой объем выпуска продукции принесет предприятию прибыль. Точка безубыточности показана в таблице 14 (Приложение 8).
В таблице 15 представлена разработка производственных программ цехов (Приложение 9).
2.4. Выводы по аналитической части
Для выявления состояния экономики предприятия «СХПК» Прикамье» провели оценку баланса, т.к. в нем содержится информация о структуре активов и пассивов предприятия, их динамике. Источников информации для проведения анализа послужили данные бухгалтерского баланса на 31.12.2016г. и отчета о финансовых результатах за 2016 г. (приложение 1,2,3).
Анализ динамики активов предприятия позволил сделать следующие выводы. Стоимость имущества в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 11639 тыс. руб. или на 7,8 % и по сравнению с 2015 годом на 4409 тыс. руб. или на 3,1 %.
По состоянию на 31.12.2016 года стоимость имущества составила 137661 тыс. руб. Уменьшение произошло в большей степени в части оборотных активов.
Следует отметить, что анализ пассива баланса доказывает динамику в сторону увеличения задолженности перед кредиторами СХПК «Прикамье». Для предприятия характерно недостаточное количество капитала, собственных источников финансирования для осуществления основной деятельности предприятия.
Итак, для предприятия характерно уменьшение заемных источников в структуре пассива, что связано со снижением краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов.
Проведенный анализ свидетельствует, что на протяжении 2015-2017 гг. предприятие испытывает недостаток собственных оборотных источников формирования запасов. Следует отметить, что большая доля запасов в структуре оборотных активов обусловлена специализацией предприятия.
Анализ показателей ликвидности свидетельствует о следующем. На предприятии относительные показатели ликвидности не соответствуют нормативу. За счет денежных средств и дебиторской задолженности предприятие может погасить не всю задолженность, а лишь 3,89% на 2017 г.
Исходя из сказанного выше разработаем стратегии развития предприятия «СХПК «Прикамье».
3. Разработка и реализация стратегии на предприятии «СХПК «Прикамье»
3.1. Разработка стратегии развития предприятия «СХПК «Прикамье»
Следует отметить, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:
- как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции. Другими словами, защитить свое предприятие от влияния конкурентов;
- использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу. То есть, использовать внешние ситуации в пользу предприятия для получения прибыли.
Следует понимать, что производственное оборудование пищевого предприятия представляет собой важную часть основных фондов.
Также важно знать, что на эффективность использования оборудования влияют следующие факторы:
- наличие устаревшего оборудования;
- несвоевременная модернизация действующего оборудования;
- превышение запасов неустановленного оборудования;
- недостаточное использование оборудования во времени;
- несовершенная организация ремонтного обслуживания.
Для повышения эффективности использования основных фондов необходимо уменьшить излишнего оборудования и вовлечь в производство неустановленное оборудование.
Скажем также, что в ходе проведенного исследования было выяснено, что на предприятии имеется бездействующее оборудование, информация о котором отражена в таблице 16.
Судя по данным таблицы 16 (приложение 10) , на данный момент организация имеет 16 единиц неустановленного оборудования.
В связи с тем, что в процессе эксплуатации оборудования его эффективность снижается, необходимым условием для сохранения основных средств является организация надлежащего ухода за ними.
Система профилактического обслуживания представляет собой комплекс организационных и технических мер по уходу и надзору за оборудованием, а также техническое обслуживание и ремонт для поддержания его в рабочем состоянии, обеспечения максимальной производительности и увеличения срока его эксплуатации.
Рассмотрим также, виды планово-предупредительных ремонтов, выполняемых на предприятии:
- профилактический осмотр;
- межремонтное обслуживание оборудования (проверка, чистка,
промывка);
- текущий ремонт;
- капитальный ремонт.
Система технического обслуживания функционирует по заранее разработанному графику осмотров оборудования, в ходе которых устанавливается его состояние и составляется ведомость дефектов. На основании данных осмотра определяются сроки и содержание предстоящего ремонта.
Можно сделать вывод, что количество ремонтов зависит от качества обслуживания.
Отсюда следует, что основными направлениями повышения качества ремонтов, резервами сокращения затрат времени на их проведение и обеспечения надежности работы производственного оборудования являются:
- разработка и освоение новых технологий ремонта оборудования;
- внедрение всесторонней диагностики технического состояния оборудования;
- оснащение современными материалами и технологическими средствами ремонта;
- повышение качества подготовки ремонтного персонала в специализированных учебных центрах.
Все это повысит эффективность технологической и проектной подготовки ремонтных работ. В результате этих мероприятий профилактическое обслуживание и техническое обслуживание будут сокращены на 20433 часа.
К внеплановым простоям относится время, которое было потрачено на ликвидацию технических неисправностей, возникших в ходе производства внезапно. Информация о внеплановых простоях отражена в таблице 17.
Исходя из вышесказанного, считается целесообразным разработать мероприятия по сокращению внеплановых простоев для поддержания существующей стратегии на предприятии «СХПК «Прикамье», а именно стратегии стабильности:
- Использование дизельных генераторов для страхования предприятия от возможных аварий магистральных сетей и внезапных отключений электроэнергии. Основные причины внеплановых проектов рассмотрим в таблице 17 (Приложение 11).
2. Проведение инструктажа по технике безопасности.
На предприятии могут проводиться следующие виды инструктажа:
- вводный;
- первичный на рабочем месте;
- повторный;
- целевой;
- внеплановый.
Кроме того, предприятием должны быть разработаны:
- инструкции;
- журналы по охране труда;
- знаки безопасности;
- плакаты и стенды по охране труда, пожарной безопасности.
Предложенные меры позволят снизить время простоя оборудования в результате нарушения техники безопасности.
- Разработка системы поощрения сотрудников, которые в течение года не воспользовались больничными листами. В качестве поощрения могут быть использованы дополнительные дни к ежегодному отпуску или денежная премия в конце года. Это позволит сократить время простоев оборудования по причине отсутствия работников. А еще, это хорошая мотивация для работников. Они будут стараться выполнять свою работу лучше и качественнее, что, конечно же, принесет предприятию дополнительную прибыль. Кроме того, следует проводить вакцинацию рабочих.
- Для ликвидации простоев в результате отсутствия материалов, сырья,
топливных ресурсов следует:
а) проводить тщательный выбор поставщиков (или работать с надежными поставщиками, которые не подведут);
б) использовать систему штрафных санкций по отношению к поставщикам за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств (например, не вовремя доставили заказ).
- Организация инструментального хозяйства, основной целью которого
являетсяизготовление,приобретение,восстановлениеразличныхвидов
инструментов, необходимых для производства, а так же его учет, хранение и обеспечение на рабочих местах.
3.2. Оценка экономической эффективности предложений.
Вышеперечисленные мероприятия позволят сократить внеплановые простои.
В таблице 20 представлено планирование коэффициента экстенсивного использования на плановый период.
Помимо прочего важно знать насколько эффективно используется оборудование в часы его фактической загрузки, так как оборудование может выпускать некачественную продукцию.
Уровень использования основных фондов по мощности характеризуют показатели интенсивного использования.
- отличие от экстенсивных резервов, которые имеют свои естественные границы, интенсивные резервы неисчерпаемы.
Кинтенсивным резервам относятся мероприятия по повышению степени загрузки оборудования в единицу времени, увеличению выпуска готовой продукции и повышение квалификации рабочих.
Таблица 18 - Планирование коэффициента экстенсивного использования
Показатель2017 год1.Календарный фонд времени работы оборудования, ч.16358402.Режимный фонд времени работы оборудования, ч.11223683.Простои планово-предупредительных ремонтов и технического33671обслуживания, ч.4.Эффективный фонд времени работы оборудования, ч.10886975.Внеплановые простои, ч.133446.Фактический фонд времени работы оборудования, ч.10753537.Коэффициент экстенсивного развития0,96Повысить степень загрузки оборудования возможно за счет модернизации действующих машин, а также установлении оптимального режима их работы.
Работа при оптимальном режиме технологического процесса обеспечивает увеличение выпуска продукции без изменения состава основных фондов, роста численности работающих и при снижении расхода материальных ресурсов на единицу продукции.
Резервами увеличения выпуска продукции являются:
а) более полное использование их фонда рабочего времени, которое приводит также к уменьшению потребностей во вводе новых основных средств;
б) сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов, благодаря
внедрению организационно-технических мероприятий, соблюдению технологической дисциплины, устранению сбоев в снабжении, брака в производстве;
в) снижение норм расходов сырья и материалов. Для этого следует создать рабочую группу по пересмотру материальных нормативов.
В состав рабочей группы могут быть включены следующие специалисты: главный инженер, начальник производственного отдела, начальник по снабжению, главный технолог.
Рост квалификации рабочих позволяет улучшить использование оборудования, повысить производительность труда, способствует росту выпуска продукции с единицы оборудования.
Как показывает практика, эффективное использование оборудования и качество произведенной продукции зависит от технического уровня развития рабочих.
Поэтому, промышленные предприятия все больше времени уделяют подготовке своих кадров.
Помимо прочего, повысить интенсивность использования основных фондов можно путем внедрения прогрессивной технологии производства.
Врезультате предложенных мероприятий увеличится выпуск продукции.
Полученные результаты сведем в таблицу 19.
Таблица 19- Планирование коэффициента интенсивного использования
Показатель2016 год1.Среднесуточный выпуск продукции, тн4162.Среднесуточная производственная мощность, тн4253.Коэффициент интенсивного использования0,98Сведем полученные результаты в таблицу 20.
Таблица 20- Планирование коэффициента интегрального использования
Показатель2016 год1.Коэффициент экстенсивного использования0,962.Коэффициент интенсивного использования0,983.Коэффициент интегрального использования0,94Таким образом, необходимо интенсивно использовать созданный производственный потенциал, достичь ритма производства, максимально использовать оборудование, существенно увеличить оборот своего оборудования и, на этой основе, увеличить выпуск продукции из каждой единицы оборудования.
В результате реализации идентифицированных внутренних резервов коэффициент использования производственных мощностей в запланированный период составит 0,94 или 94%. Это доказывает, что эти события эффективны для предприятия и принесут дополнительную прибыль.
Для обоснования целесообразности реализации предлагаемых мероприятий необходимо произвести оценку экономической эффективности проекта (таблица 21).
Таблица 21 Доходы и расходы «СХПК «Прикамье»
№Наименование показателяВеличина показателя1Выручка от реализации услуг3136452Себестоимость1791803Прибыль от реализации 2545004Операционные и внереализационные доходы378905Операционные и внереализационные расходы1281406Налоги5007Прибыль на налогообложения1451808Налог на прибыль182509Чистая прибыль23631
Рентабельность является одним из основных критериев оценки эффективности работы предприятия. При ее увеличении возрастает интерес к данному предприятию, повышается конкурентоспособность на рынке.
Показатель рентабельности продаж определяется по формуле:
, (3.1.)
где ЧП чистая прибыль, В выручка.
Рентабельность продаж составит:
Rд = 23631/ 313645 * 100% = 7,53 %
Таким образом, предложенные мероприятия требующие экономических вложений позволят увеличить прибыль. Рентабельность продаж составит 7,53 %.
Выводы и предложения
Таким образом, проведенный анализ хозяйственной деятельности «СХПК «Прикамье» показал, что предприятие конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Но отмечено, что ресурсы организации, и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения.
В результате следует отметить, что компания провела работу по улучшению качества продукции. Об этом свидетельствует средневзвешенный показатель качества продукции. Все продукты предприятия сертифицированы. Однако размер отклоненных продуктов превышает запланированное значение.
Также добавим, что в выпускной квалификационной работе была проведена оценка использования производственной мощности.
Анализ движения основных средств показал, что обновление основных фондов организации в течение периода является значительным для всех элементов состава.
Считается целесообразным разработать мероприятия по сокращению внеплановых простоев для поддержания существующей стратегии на предприятии «СХПК «Прикамье», а именно стратегии стабильности:
1. Использование дизельных генераторов для страхования предприятия от возможных аварий магистральных сетей и внезапных отключений электроэнергии.
2. Проведение инструктажа по технике безопасности. На предприятии могут проводиться следующие виды инструктажа: вводный; первичный на рабочем месте; повторный; целевой; внеплановый.
Кроме того, предприятием должны быть разработаны: инструкции; журналы по охране труда; знаки безопасности; плакаты и стенды по охране труда, пожарной безопасности.
Предложенные меры позволят снизить время простоя оборудования в результате нарушения техники безопасности.
3. Разработка системы поощрения сотрудников, которые в течение года не воспользовались больничными листами. В качестве поощрения могут быть использованы дополнительные дни к ежегодному отпуску или денежная премия в конце года. Это позволит сократить время простоев оборудования по причине отсутствия работников. Кроме того, следует проводить вакцинацию рабочих.
4. Для ликвидации простоев в результате отсутствия материалов, сырья, топливных ресурсов следует:
а) проводить тщательный выбор поставщиков;
б) использовать систему штрафных санкций по отношению к поставщикам за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств.
5. Организация инструментального хозяйства, основной целью которого являетсяизготовление,приобретение,восстановлениеразличны видов инструментов, необходимых для производства, а так же его учет, хранение и обеспечение на рабочих местах.
Повысить степень загрузки оборудования возможно за счет модернизации действующих машин, а также установлении оптимального режима их работы. Работа при оптимальном режиме технологического процесса обеспечивает увеличение выпуска продукции без изменения состава основных фондов, роста численности работающих и при снижении расхода материальных ресурсов на единицу продукции.
Таким образом, в результате реализации выявленных внутрипроизводственных резервов коэффициент использования производственной мощности в планируемом периоде составит 0,94 или 94%. Это доказывает, что данные мероприятии эффективны для предприятии и принесут дополнительную прибыль.
В результате применения на практике предложенных мероприятий, «СХПК «Прикамье» обновит товарный ассортимент, завоюет внимание новых потребителей, увеличит степень использования производственных мощностей, а в результате получит прирост прибыли.
Список использованных источников
- Федеральный закон от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» (ред. Федеральных законов от 23.06.2016 N 210-ФЗ, от 03.07.2016 N 277-ФЗ)
- Федеральный закон от 23.06.2016 г. N 210-ФЗ "О СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"; (ред. от Федеральных законов 03.07.2016 г. N 277-ФЗ)
- Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2015 года № 631 «О порядке государственной регистрации документов стратегического планирования и ведения федерального государственного реестра документов стратегического планирования»
- Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.2013 № 14-ФЗ (ред. от 17.07.2014) // Собрание законодательства РФ. 2014. № 5. Ст.410.
- Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2012 №127-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2013. №50. Ст.4847.
- Концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 412 с.
- Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Мн.: Выш. шк., 2014. - 285 с.
- Азоев Г.Л., Челенов А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Типография "Новости", 2012 г. - 523 с.
- Ансофар И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2015. - 201 с.
- Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. - 752 с.
- Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова - уч. «Стратегический менеджмент». - М.: «ЮРИСТЪ», 2012 стр. 134
- А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд - уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». - М.: Банки и биржи, Юнити, 2013 - 70с
- А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд - уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». - М.: Банки и биржи, Юнити, 2012 - 71с
- А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд - уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». - М.: Банки и биржи, Юнити, 2014 - 73с
- А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 412 с.
- Аакер Д. Стратегическое рыночное управление.7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2015. - 496 с.
- Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Мн.: Выш. шк., 2016. - 285 с.
- Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. - 752 с.
- Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2016. - 409с.
- Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 375 с.
- Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2014. - 279 с.
- Паламарчук А.С. Экономика предприятия: учебник / А. С. Паламарчук. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 457с.
- Тертышник М.И. Экономика предприятия: учебное пособие / М. И. Тертышник. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 327с.
- Мормуль Н.Ф. Экономика предприятия: теория и практика : учебное пособие для бакалавров / Н. Ф. Мормуль ; ред. Ю. П. Анискина. - Москва : ОМЕГА-Л, 2014. - 180с.
- Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия/А.И.Шигаев.- М.:ЮНИТИ, 2012. - 351 с.
- ГоремыкинВ.А. Планирование на предприятии/ В. А. Горемыкин.-М.: Высшее образование, 2012. - 695 с.
- Тертышник М.И. Экономика предприятия: учебное пособие / М. И. Тертышник. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 327с.
- Пути выживания в рыночных условиях/ ШелюкА.Н. // Главбух.-2012. -N7.-С.38-40.
- Внедрение новой технологии/ ШереховаМ.С. //Главбух.- 2013
- Черняк В.З. Бизнес- планирование/ В.З. Черняк,А.В. Черняк, И.В.
- Довдиенко. - М.: Изд-во РДЛ, 2015. - 271 с.
- ДубровинИ.А.Экономикаиорганизацияпроизводства/И.А.
- Дубровин, А.Р. Есина, И.П. Стуканова. - М.: Дашков и К, 2011. - 202 с. М.: Высшее образование, 2012. - 695 с.
- Семенова В.М. Экономика предприятия/ В.М. Семенова. - СПб:Питер, 2012.- 384 с.
- Анализ структуры рынка молочной продукции России /ЧеботареваМ.С. // Молодой ученый.- 2012.-N7. -С. 137-141.
- Переверзев М.П. Менеджмент/ М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 359 с.
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4 - Анализ факторов макросреды
ГруппаНаименованиеВоздействие наХарактерДействияфакторовОрганизациювлияния,Организацииположительный«+»,отрицательный «-»12345ПолитическиеГосударственноеСертификация+Повышениерегулированиекачествадеятельностипродукциипредприятий пищевойпромышленностиВвод запрета на ввозУвеличение+Увеличениеимпортной продукциирынка сбытаобъемоввыпускапродукцииПравительственнаяФинансирование+Расширениеподдержкаразвития бизнесапроизводственной деятельностиЭкономическФинансоваяСокращение-Использованиеиенестабильностьобъемов продажсистемыСокращениебережливогочисленностипроизводстваперсоналаПовышениеУвеличение-Оптимизацияэнерготарифовзатрат наиздержекпроизводство
Продолжение приложения 4
12345Рост безработицыСокращение-Поиск новыхспроса наклиентовпродукциюУвеличение налога наСокращение-Использованиеприбыльприбылисистемы льготПлатежеспособностьУвеличение+УвеличениеконтрагентовспросаобъемоввыпускапродукцииТемп инфляцииСокращение-УменьшениеспросаобъемоввыпускапродукцииСоциально-НедостатокМедленное-Привлечениекультурныевысококвалифицироваосвоение новыхстудентов инных специалистовтехнологийвыпускников;материальное иморальноестимулированиеУлучшение качестваНаращивание-Увеличениежизни населенияобъема продажобъемоввыпускапродукцииРост населенияУвеличение+Увеличениеспроса на товарыобъемоввыпускапродукции
Продолжение приложения 4
12345Научно-Освоение новейшихСокращение+СовершенствовтехническиетехнологийиздержеканиеПовышениепроизводственкачестваного процессапродукцииУвеличениеобъема продажСоздание новых видовПриобретение+Повышениепродукцииновых знаний иимиджанавыковпредприятияперсоналомПрименениеУвеличение+ПовышениесовременноговыпускаэффективностиоборудованияпродукциипроизводстваПовышениекачествапродукцииУвеличениепоказателяфондоотдачиЭкологическиеУровень загрязненияУлучшение+Использованиеокружающей средырепутациисовременныхпредприятияочистныхОтсутствиесооружений;экологическихэкологическоештрафовпросвещениевсехработников
Продолжение приложения 4
12345ГруппаНаименованиеВоздействие наХарактерДействияфакторовфактораОрганизациювлияния,Организацииположительный«+»,отрицательный«-»ПоставщикиРост стоимостиУвеличение-Формированиесырьясебестоимостирезерва запасовпродукцииУменьшениеспроса напродукциюНесоблюдениеВозникают-Использованиеграфика поставокрасходы,системы штрафовсырьясвязанные сзапростояминесвоевременныеоборудования,поставкирабочей силыУменьшениеприбылиСнижениеУхудшение-Поиск новыхкачестварепутациипоставщиковпоставляемогоорганизации исырьяотношений спокупателями
Продолжение приложения 4
12345СокращениеУменьшение-Рациональноеобъемовобъемовиспользованиепоставляемоговыпускасырья;сырьяпродукциидополнительный поискпартнеров попоставке сырьяПокупателиСнижение спросаУменьшение-Развитиеобъемовновых методоввыпускапродвиженияпродукциипродукции кСокращениепотребителю,прибылиспособоврекламыТребования кДополнительные-Ввод в системукачеству продукциизатратывсеобщегоуправлениякачествомНизкий уровеньСокращение-Грамотнаяинформированностиобъема продажрекламнаяпокупателей оУменьшениеполитикапродукцииприбылиВыпуск новойСнижение-ГрамотнаяпродукциипрестижарекламнаяКонкурентыпредприятияполитикаРост ценУвеличение+Увеличениепродажпроизводственныхмощностей
Продолжение приложения 4
12345Появление новыхВозможность-Наработкаконкурентовпотери доликонкурентныхрынкапреимуществСокращениепродажПроведение акцийСокращение-Наработкапродажконкурентныхпреимуществ;расширениеноменклатурыпродукцииПосредникиСотрудничество сПоявление+Взаимосвязь срекламнымиинформации орекламнымиагентствамипродукцииагентами
Приложение 5
Таблица 12 - Планирование выпуска продукции в стоимостном выражении
ОбъемОптоваяСтоимостьПродукциявыпускацена 1 тн,выпуска, тыс.продукции,тыс. руб.руб.тнМолоко пастеризованное1349227,2366982,4Молоко стерилизованное1693932,5550517,5Молоко топленое781023,1180411,5Молоко отборное377134,3129345,3Кефир 0%457227,64126370,8Кефир 1%481536,76176999,4Кефир 2,5%1275646,15588689,4Масло сливочное свежее1176245,0288120,1Масло сливочное соленое481120,858104,8Масло сливочное пикантное800140,0112000,0Масло сливочное топленое72674,153796,6Сыр твердый3774150,05566288,7Сыр плавленый115515,2017556,0Сметана 15%299923,5070476,5Сметана 20%656534,55226820,7Сметана 25%136048,7766327,2Творог мягкий325921,0068439,0Творожное зерно174439,1068190,4Десерт молочный коктейль129946,3560208,7Десерт йогурт169827,9047374,2Десерт пудинг33830,1310183,9Сливки 10%62159,8037135,8
Продолжение таблицы 12
Сливки 20%57379,1045324,3Детский биойогурт99657,2056971,2Детское молоко134251,1068576,2Детский биотворог118159,1569856,2Детский биолакт81454,9544729,3Биойогурт 0,5%87218,1215800,7Биойогурт 1,5%136020,3027608,0Биойогурт 2,5%183822,2040803,6Итого1011264240008,4
Приложение 7
Таблица 13- Расчет точки безубыточности
НаименованиеОбъемПостоянныеПеременныеВыручка отТочкаОбъемТочкапродукциивыпуска,затраты,затраты,реализации,безубыточностипроизводственнойбезубыточноститнтыс. руб.тыс. руб.тыс. руб.в натуральномпрограммы, тнв денежномвыражении, тнвыражении,тыс. руб.Молоко35017164680105046812791092522142012921283Кефир19144900315742946992931378822143503669Масло317514930952351159632287318383523сливочноеСыры51952443115583918975837424926136674Сметана1154454290346308421684831510924303720Творог89474207526838932680544465003235383Десерты38481809711543614056127723335101240Сливки115454293463142168831119430372Детское3752176441125501370472702433398709питаниеБиойогурт44252081113275116164631874070116426Итого9620045241828859003514037692881011262530998
Приложение 8
Таблица 14 - Разработка производственных программ цехов
Название цехаГруппаНаименованиеКоличество,Стоимость,продукциипродукциитнтыс. руб.Цех по производствуМолоко13492366982,4цельномолочнойпастеризованноепродукцииМолоко16939550517,5стерилизованноеМолокоМолоко топленое7810180411,5Молоко отборное3771129345,3КефирКефир 0%4572126370,8Кефир 1%4815176999,4Кефир 2,5%12756588689,4СметанаСметана 15%299970476,5Сметана 20%6565226820,7Сметана 25%136066327,2СливкиСливки 10%62137135,8Сливки 20%57345324,3ЙогуртЙогурт в169847374,2стаканчикеБиойогурт 0,5%87215800,7Биойогурт 1,5%136027608,0Биойогурт 2,5%183840803,6ПудингПудинг33810183,9МолочныйМолочный129960208,7коктейлькоктейльИтого по цеху836782767379,9Маслодельный цехМаслоМасло свежее1176288120,1Масло соленое48158104,8Масло пикантное800112000,0Масло топленое72653796,0Итого по цеху3183512020,9
Продолжение таблицы 14
Творожный цехТворогТворог мягкий32596843,0Творожное зерно174468190,4Итого по цеху5003136629,4Цех по производствуСырСыр твердый3774566288,7сыраСыр плавленый115517556,0Итого по цеху4929583844,7Цех по производствуПродуктыДетское молоко134268576,2детского питаниядетскогоДетский биойогурт99656971,2питанияДетский биотворог118169856,2Биолакт81444729,3Итого по цеху4333240132,9Итого по предприятию1011264240008,4
Приложение 9
Таблица 15 - Неустановленное оборудование
ПоказательКоличество,Причинаед.Насос молочный1На складе (для замены устаревшего)Ванна длительной1Неисправностьпастеризации для кефираНасос винтовой1НеисправностьСепаратор-1На складе (для замены устаревшего)сливкоотделительАвтомат фасовки в пакеты1На складе (для замены устаревшего)Фильтр молочный1НеисправностьКомпрессор2Находится в путиПастеризатор1На складе (для замены устаревшего)Насос для кисломолочных1НеисправностьпродуктовГомогенизатор1НеисправностьВанна творожная1На складе (для замены устаревшего)Бак-накопитель для1Находится в путипастеризованного молокаМойка трехгнездовая1На складе (для замены устаревшего)Стеллаж сырный1НеисправностьВанна длительной1На складе (для замены устаревшего)пастеризации для сметаныМойка одногнездовая1НеисправностьИтого16
Приложение 10
Таблица 16 - Основные причины внеплановых простоев
Причины простоевЧасы% к итогуОтсутствие сырья и материалов381113Перебои в подаче электроэнергии и воды8492,9Отсутствие технической документации3221,1Отсутствие инструментов3701,2Нарушение правил техники безопасности2080,7Аварии и неполадки в работе оборудования3811,3Неисправность оборудования931231,7Прогулы рабочих, в том числе:7202,4прогулы по болезням32845,5Прочие1334445,7Итого29317100