Глава 2. Разработка стратегии развития фирмы на примере ООО «Аккумуляторы»
2.1. Организационно экономическая характеристика ООО «Аккумуляторы»
Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Аккумуляторы».
Юридический адрес: г. Астрахань, ул. Богдана Хмельницкого, 36.
ООО «Аккумуляторы» создано 18 июня 1996 года и с тех пор оно занимает прочное место на рынке автомобильных аккумуляторов г. Астрахани.
Пока есть автомобили будет и спрос на запчасти к ним, в том числе и на аккумуляторы. Плюс ко всему, автомобилей с каждым днем становится все больше, а значит и увеличивается потенциальное количество клиентов специализированных магазинов по продаже автомобильных аккумуляторов.
Согласно рейтингу журнала «Биржевой лидер» самые популярные на сегодня бренды автомобильных аккумуляторов это (по убыванию популярности): Bosch (10 000 запросов в поиске Яндекс за месяц), Panasonic (8 000 запросов), VARTA (7000 запросов), Тюмень (4000 запросов), Mutlu (2800 запросов), EXIDE (2100 запросов), Курск (1300 запросов), SOLITE (1200 запросов).
Помимо аккумуляторов для легковых авто, в ООО «Аккумуляторы» представлены также АКБ для грузового транспорта, спецтехники и мототехники.
Также ООО «Аккумуляторы» осуществляет прием старых и нерабочих аккумуляторов. Старые аккумуляторы принимаются по цене от 200 до 500 рублей, в зависимости от емкости.
ООО «Аккумуляторы» осуществляет гарантийное и постгарантийное обслуживание аккумуляторов всех марок и модификаций.
Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является его устав, утвержденный учредителями.
Структура управления организации ООО «Аккумуляторы» линейно-функциональная.
Схема данной организационной структуры представлена в Приложении 1.
Средний возраст персонала 33,5 года. Из общей численности в 16 человек, на предприятии 12 мужчин и 4 женщины. Двенадцать из них имеют высшее образование и только четыре человека имеют среднее образование.
На данный момент ООО «Аккумуляторы» является ведущим поставщиком качественных автомобильных аккумуляторов в городе Астрахань.
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия представлен в Приложении 2.
Как видно из таблицы Приложения 2, в целом финансово - хозяйственную деятельность предприятия ООО «Аккумуляторы» за 2014-2016 гг. можно оценить как стабильную.
2.2. Анализ внешней, внутренней среды ООО «Аккумуляторы»
Стратегия развития должны соответствовать условиям внешней среды организации (с точки зрения открывающихся возможностей роста и угроз), а также ее внутренним ресурсам и возможностям.
Для проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды, а также выявления основных достоинств и недостатков ООО «Аккумуляторы» воспользуемся следующими инструментами: SWOT- анализ; PEST анализ.
PEST анализ позволит нам выделить проблемные сферы внешней среды предприятия.
PEST анализ ООО «Аккумуляторы» представлен в Приложении 3.
Посчитаем суммарное воздействие факторов внешнего окружения ООО «Аккумуляторы» с учетом веса.
Р=9*0,22=1,98
Е=11*0,27=2,97
S=10*0,24=2,4
Т=11*0,27=2,97
Наибольшую угрозу для ООО «Аккумуляторы» представляют экономические и технологические факторы.
Анализ внутренней среды организации показан в Приложении 4.
Основными слабыми сторонами ООО «Аккумуляторы» являются отсутствие должного внимания к маркетингу и формирование адекватной ценовой политики.
Для оценки возможных путей улучшения финансового состояния компании необходимо провести SWOT анализ (Приложение 5).
Для компании появляются возможности расширения ассортимента продукции на региональном рынке. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов, увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.
Так же ООО «Аккумуляторы» старается максимально сократить участие сторонних организаций в собственной маркетинговой деятельности. Отчасти это реализация стратегии минимизации издержек, отчасти охрана коммерческой тайны.
На рисунке Приложения 6 представлена структура используемых ООО «Аккумуляторы» маркетинговых коммуникаций для продвижения услуг.
Как видно на рисунке, основу маркетинговых коммуникаций ООО «Аккумуляторы» составляют маркетинговые акции. Это эффективный подход для компании, поскольку позволяет настраивать общий план маркетинга под каждый отдельный сегмент. Проблемой является недостаточная рекламная поддержка маркетинговых акций. Фактически она производится только в буклетах, в то время как реклама на ТV и в прессе имиджевая.
Таким образом, можно сделать вывод, что коммерческая деятельность ООО «Аккумуляторы» базируется на исследованиях и анализе происходящих рыночных процессов, спроса, товарного предложения. При этом большое значение имеет изучение влияющих факторов рыночной среды.
2.3. Анализ действующей стратегии развития ООО «Аккумуляторы»
При оценке действующей стратегии, прежде всего, необходимо проанализировать конкурентное положение фирмы в отрасли, в которой осуществляет свою деятельность ООО «Аккумуляторы».
Применительно для ООО «Аккумуляторы» выбрана стратегия лидерство по издержкам. Данная стратегия предполагает:
- Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади (каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд).
- Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом.
- Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки.
Организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки, благодаря этому цена на аккумуляторы и их обслуживание не выше цен конкурентов.
ООО «Аккумуляторы» этого добивается за счёт:
- централизованного руководства, жестким контролем над издержками;
- высоким уровнем эффективности систем снабженческой деятельности;
- контроля над деятельностью работников, ограничения их полномочий;
- частыми и детальными контрольными отчетами.
Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для правильного выбора стратегии дальнейшего развития.
Основными конкурентами ООО «Аккумуляторы» являются: ООО «Аккумулятор-Маг»; ООО «Мотор»; ООО «АвтоПлюс»; ООО «Магазин аккумуляторов»; ООО «Аккумулятор-Центр»; ООО «Автограф».
Произведем бальную оценку конкурентоспособности трех предприятий-конкурентов на Астраханском рынке. Результаты проведенной оценки по десяти бальной шкале трех крупных фирм города Астрахани приведены в таблице Приложения 6.
При проведении оценки, в качестве экспертов выступали клиенты ООО «Аккумуляторы». Как видно, из таблицы, наиболее высокий уровень конкурентоспособности получился у предприятия ООО «Аккумулятор-Центр», а наименьший - у ООО «Аккумулятор-Маг».
Таким образом, предприятие ООО «Аккумулятор-Центр» превосходит ООО «Аккумулятор-Маг» и ООО «Аккумуляторы» качеством товаров и услуг; степенью использования запасов ресурсов и ответственностью перед социумом и природой.
Предприятие ООО «Аккумуляторы» превосходит ООО «Аккумулятор-Маг» долгосрочными капиталовложениями; ответственностью перед обществом. ООО «Аккумулятор-Центр» превосходит ООО «Аккумуляторы» в умении привлекать талантливых людей и работать с персоналом, способности к инновациям, ответственностью перед социумом и природой.
С целью повышения эффективности деятельности необходимо знать свои конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами и использовать их в конкурентной борьбе.
Основным конкурентом для ООО «Аккумуляторы» является ООО «Аккумулятор-Центр» (См. Приложение 7). На основании данных составим профиль конкурентных преимуществ ООО ООО «Аккумуляторы» и представим их в таблице Приложения 8.
Из таблицы видно, что в ООО «Аккумуляторы» лучше, чем у конкурентов налажена система менеджмента, что подразумевает систему управления ресурсами, а также более широкий ассортимент товара дает преимущество в конкурентной борьбе. Отрицательные показателями деятельности - высокий уровень цен и неразвитая рекламная политика. Так как итоговая оценка ниже 0, то организация имеет средние конкурентные позиции.
Профиль конкурентных преимущество представлен в Приложении 9.
Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что давление конкурентов можно оценить как сильное.
Схема продаж ООО «Аккумуляторы» представлена на рисунке Приложения 10.
Как видно на рисунке основой системы продаж является маркетинг. Каждый из этапов продаж опирается на информационную базу, сформированную с помощью маркетинговых инструментов.
Анализ маркетинговых возможностей использует систему показателей. Выбор системы показателей маркетингового анализа находится в зависимости от особенностей отрасли и объектов анализа
(1)
где - качество торгового обслуживания;
Эd эластичность спроса на товары;
К - маркетинговая конкурентоспособность компании (статистические данные).
Показатель конкурентоспособности в 2015 году был выше, чем в 2016 году на 0,04, такое абсолютное отклонение было вызвано ухудшением качества торгового обслуживания клиентов компании, что явилось следствием отменены премиальных вознаграждений персонала ООО «Аккумуляторы» за хорошее обслуживание клиентов в 2015 году, кроме того, существенное влияние на исследуемый показатель конкурентоспособности компании оказала эластичность спроса на реализуемые аккумуляторы ООО «Аккумуляторы».
Значение показателя конкурентоспособности и в 2015 и в 2016 г. были ниже среднего нормативного значения рассматриваемого показателя, что показывает то, что уровень маркетинга в компании был невысоким.
Любое конкурентное преимущество должно быть правильно воспринимаемо потребителями. Проведем анализ восприятия потребителями.
Данные для проведения анализа были собраны посредством опроса 50 клиентов компании (обслуживание) и 50 звонивших в компанию с целью получить интересующую информацию. 67 мужчин и 32 женщины от 33 до 58 лет различным уровнем дохода и образования. Результаты представлены в виде диаграммы в Приложении 11.
Как видно на диаграмме, решающим фактором при выборе компании является цена, ей отдают предпочтение более трети респондентов. 16% руководствуются советами коллег и по 15% руководствуются рекламой и набором постпродажных услуг.
Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что текущей стратегией ООО «Аккумуляторы» является стратегия лидерства по издержкам, которая отличается своей агрессивностью и направлена на максимизацию эффективности производства на предприятии за счет минимизации общих затрат.
2.4. Рекомендации по выбору стратегии развития ООО «Аккумуляторы»
Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии
Миссия компании удовлетворение потребностей автовладельцев за счет продажи высококачественного товара. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.
К основным целям компании относятся:
- увеличение и удержание доли на рынке;
- увеличение прибыли;
- увеличение количества постоянных клиентов.
Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. ООО «Аккумуляторы» является одним из лидеров в области продажи и обслуживания аккумуляторов. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий.
Возможности применения основных типов стратегий для Компании рассмотрены в таблице Приложения 12.
Проанализировав возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.
Рекомендации по разработки стратегии компании
Товар автомобильные аккумуляторы.
Основные потребители, по следующим основным показателям:
- местонахождение компании;
- сфера деятельности компании;
- платежеспособность компании;
- лица, принимающие решение на приобретение товара.
В связи с постоянной динамикой рынка автомобильных аккумуляторов компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Этому помогут конкурентные преимущества компании перед другими компаниями.
План разработки политики продвижения и распространения представлен в таблицах Приложений 13-14.
Таким образом, для управления развитием основного направления компании продвижение на рынке автомобильных аккумуляторов, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов.
2.5. Разработка стратегии ООО «Аккумуляторы»
Перспективы развития в Астраханской области рынка автомобильных аккумуляторов в целом выглядят благоприятными.
Рынок сбыта ООО «Аккумуляторы» на данный момент охватывает Астрахань и Астраханскую область. Наблюдается высокий уровень спроса при высоком уровне конкуренции.
Основными конкурентами ООО «Аккумуляторы», в Астраханской области являются:
- ООО «Мотор»;
ООО «Автоплюс»;
- ООО «Магазин аккумуляторов»;
- ООО «Аккумулятор-Центр»;
- ООО «Автограф».
Автомобильные аккумуляторы реализуют такие компании как ООО «Мотор», ООО «Аккумулятор-Центр», ООО «Автоплюс» и ООО «Аккумуляторы», но по средней цене рынка и высокого качества реализуют свои товары только ООО «Аккумуляторы» и ООО «Аккумулятор-Центр», который является главным на данный момент конкурентом ООО «Аккумуляторы». Но компания ООО «Аккумуляторы» имеет перед ООО «Аккумулятор-Центр» значительное преимущество по предлагаемой цене на товары и услуги. Кроме того, товары низкого качества и по низким ценам реализуют маленькие не очень известные компании в Астрахани, составляющие прочую группу конкурентов.
Анализ стратегии ООО «Аккумуляторы» показал, что текущей стратегией ООО «Аккумуляторы» является стратегия лидерства по издержкам, которая отличается своей агрессивностью и направлена на максимизацию эффективности производства на предприятии за счет минимизации общих затрат.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что, несмотря на то, что компания уделяет внимание стратегическому управлению, разработка и применение любых маркетинговых инструментов требует индивидуального подхода. Стратегия предполагает планирование мероприятий, которые будут способствовать достижению поставленных перед ООО «Аккумуляторы» целей. Целостная стратегия ООО «Аккумуляторы» как таковая в данный момент отсутствует.
ООО «Аккумуляторы» в комплексе со стратегией лидерства по издержкам следует реализовать стратегию проникновения на рынок, т.е. стратегию, направленную на расширение и увеличение доли рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара или не могли приобрести товар из-за отсутствия интернет-магазина.
Деятельность ООО «Аккумуляторы» в процессе формирования стратегии можно условно разбить на два этапа.
- Этап разработки миссии предприятия.
Миссия ООО «Аккумуляторы» концентрировать свои финансовые и маркетинговые усилия на предоставлении новой высокотехнологичной продукции, расширении ассортимента продукции, повышения уровня сервиса для клиентов.
Цель - расширение и увеличение доли рынка автомобильных аккумуляторов.
Стремление к постоянным улучшениям позволяет обеспечивать астраханских клиентов широким ассортиментом высококачественных автомобильных аккумуляторов и этим способствует росту доходов предприятия, повышению уровня благосостояния работников ООО «Аккумуляторы».
2. Этап увеличения доли рынка.
Продолжительность этапа - 4-5 месяцев. На данном этапе предполагается решение следующих задач:
- увеличение объемов продаж;
- увеличение доли рынка;
- создание положительного имиджа ООО «Аккумуляторы».
- расширению ассортимента продукции.
Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по реализации стратегии, ценообразованию, распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.
В этой связи предлагается технологическая процедура формирования сайта, основанная на максимальном использовании результатов аналитической деятельности по выбору общих и портфельных стратегий предприятия (Приложение 15).
Ориентация сайта на конечного потребителя предполагает, что каждой категории потребителей должна быть предложена своя продукция, свой путь движения по сайту, свои мотивы начального привлечения в качестве посетителя, свои специфические варианты заказа продукции и доставки, форм оплаты и т.п.
2.6. Разработка мероприятий по реализации маркетинговой стратегии ООО «Аккумуляторы»
Для реализации стратегии предлагаем открыть интернет-магазин.
Сравнительную характеристику традиционного магазина и интернет-магазина рассмотрим в Приложении 16.
Преимущества виртуального магазина перед реальным очевидны. Уменьшается численность персонала за счет сокращения объема взаимодействия с клиентами, аренда дискового пространства и размещение "электронной витрины" дешевле и проще аренды торговых помещений и размещения товаров на полках, нет нужды в кассовом обслуживании и т.д. Так же виртуальный магазин можно использовать как эффективный способ маркетингового исследования, тем более, что сегодня эта услуга довольно дорога в маркетинговых агентствах. Любой пользователь сети Интернет может быстро заполнить анкету, предлагаемую ему магазином через компьютер. Это позволяет без особых затрат изучить потребности и вкусы потенциальных покупателей и учесть результаты маркетингового обследования в своей работе.
В чем же уступает Интернет-магазин? Нет необходимости иметь хорошие каналы связи и аппаратно-программное обеспечение, да и доля доставки в себестоимости существенно возрастает при отсутствии должного контроля.
Проигрывает и на "синдроме недоверия", поскольку в Интернет-торговле покупатель менее защищен от недобросовестного продавца, да и постоянно присутствующий в Интернете хакерский фактор существенно повышает риск сделки. Но если компания достаточно известна и завоевала свой потребительский имидж, то проблема недоверия с легкостью компенсируется известностью фирмы.
Преимущества Интернет-магазинов для потребителей:
1) Первым преимуществом интернет-магазина, очевидно, является экономия времени:
2) Вторым немаловажным преимуществом является информативность и неограниченный ассортимент имеющейся продукции:
3) Третьим, безусловно, главным преимуществом для организации, является экономия большой доли издержек в соотношении с традиционной торговлей: затраты на работу интернет-магазина, включая доставку, существенно ниже чем у обычного. В отличие от обычного магазина интернет-магазин способен обслужить несколько сотен клиентов одновременно, хотя на практике их гораздо меньше. Кроме того, если покупатель проживает в другом городе, он получает возможность не тратиться на междугородние телефонные консультации. Всю информацию он может найти на страницах интернет-магазина.
Недостатки интернет-магазинов для покупателя:
-Нельзя "пощупать", нельзя узнать больше, чем написано (пример: мебель, одежда);
-проблемы гарантии, целостности доставки товара;
-зачастую долгая доставка (до 6 недель), особенно это связано с междугородней доставкой.
И так, очевидно, интрнет-магазин будет приемлемым вариантом реализации торговли для ООО «Аккумуляторы».
Основные этапы создания и разработки web-сайта представлена в Приложении 17.
Сущность предварительного этапа разработки заключается в выявлении всех требований к дизайну и технологической основе проекта, а также определении цели и задачи сайта.
Целями интернет-магазина являются:
- Предоставление возможности потенциальному клиенту ознакомиться с товарами (создание витрины);
- Предоставление возможности онлайн заказа;
- Предоставление актуальной информации о текущей стоимости, актуальных остатках на складах;
Задачи создания Интернет-магазина:
- разработать удобную среду для представления каталога товаров,
- дать качественную информацию об отдельных товарах, услугах,
- справочную информацию о группах товаров, особенностях и условиях продаж, оплаты, доставки, эксплуатации.
Второй этап разработки заключается в тщательном обдумывании дизайна сайта и его архитектуры.
Требования к графическому дизайну сайта:
- дизайн сайта должен быть консервативным - использовать неброские, неяркие, пастельные цвета и тона;
- дизайн сайта должен быть лаконичным и в то же время выглядеть «дорого», стильно, современно.
Общая структура Сайта представлена в Приложении 18.
Основные разделы категории каталог будут представлены в следующем виде:
- Аккумуляторы для легковых автомобилей;
- Аккумуляторы для грузовых автомобилей;
- Аккумуляторы для мототранспорта;
- Комплектующие;
- Сопутствующие товары;
- Гарантийное и постгарантийное обслуживание;
- Все для ремонта аккумуляторов.
Такой способ ранжирования продукции позволит клиент с легкостью найти именно то, что его интересует без особого труда и затраты времени.
На начальном этапе в проекте интернет-магазина будут реализованы такие способы оплаты, как оплата почтовым переводом и оплата курьеру наличными. Доставка курьером будет нацелена на работающее население города, имеющего возможность выхода в интернет.
На протяжении всей разработки и создания сайта, заказчик, то есть мы, будет нести затраты, которые отразятся при расчете окупаемости данного проекта. Все затраты от проектирования до запуска сайта и будут считаться начальными инвестициями проекта (интернет-магазина).
Вложения в разработку и реализацию стратегии представлены в Приложении 19.
Показатель чистой приведенной стоимости NPV позволяет сопоставить величину капитальных вложений с общей суммой чистых денежных поступлений, генерируемых ими в течение прогнозного периода, и характеризует современную величину эффекта от будущей реализации проекта. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента r. Коэффициент r устанавливается исходя из цены инвестированного капитала (для ООО «Аккумуляторы» он равен 20 %, или 0,2). NPV можно рассчитать по формуле:
(2)
где В вложения, тыс. руб.;
n горизонт прогноза, мес. (n=4);
Д доходы, полученные в результате реализации, тыс. руб.
Для анализа результата вложенных инвестиций используют расчет окупаемости проекта. Он позволяет с высокой точностью и качеством выяснить окупятся ли инвестиции или же нет.
Расчет окупаемости вложенных инвестиций в интернет-магазин представлен в Приложении 20.
Благодаря расчетам в таблице Приложения 20 "Расчета окупаемости интернет-магазина ООО «Аккумуляторы»" можно сделать вывод, что инвестиции, вложенные в проект по внедрению интренет-магазина окупятся за 3 месяца.
Внутренняя норма рентабельности (IRR) наиболее широко используемый критерий эффективности вложений. Под внутренней нормой доходности понимают значение ставки дисконтирования r, при котором чистая современная стоимость инвестиционного проекта равна нулю.
(3)
Таким образом, IRR находится из уравнения:
(4)
Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций ООО «Аккумуляторы» заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с реализацией стратегии. Как видно из формулы (5), IRR равно:
(5)
Произведем расчет показателя для рассматриваемого предприятия:
Индекс рентабельности РI показывает, сколько единиц современной величины денежного потока приходится на единицу предполагаемых первоначальных затрат. Этот метод является, по сути, следствием метода чистой современной стоимости. Для расчета показателя PI используется формула:
(6)
Если величина критерия РI > 1, то современная стоимость денежного потока проекта превышает первоначальные инвестиции, обеспечивая тем самым наличие положительной величины NPV; при этом норма рентабельности превышает заданную, т.е. проект следует принять. При РI< 1, проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности, и его следует отвергнуть. Если РI = 1, то инвестиции не приносят дохода, проект ни прибыльный, ни убыточный.
Таким образом, критерий PI характеризует эффективность вложений; именно этот критерий наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций.
Показатель рентабельности вложений существенно больше 1, что выгодно отличает его от других возможных проектов.
Рассчитанные технико-экономические показатели реализации стратегии сведем в таблицу Приложения 21.
В процессе реализации стратегии развития ООО «Аккумуляторы» были получены следующие результаты:
- чистая приведенная стоимость равна 80057,9 руб.;
- внутренняя норма рентабельности составляет 6,26%;
- эффективность вложений равен 215,5%;
- срок окупаемости составляет 3 мес.;
Исходя из произведенных расчетов можно сделать вывод, что внедрение интернет-магазина положительно отразится на предприятии, за счет увеличения прибыли с учетом окупаемости, расширения рынка сбыта и укрепления позиций фирмы на рынке.
Приложения
Приложение 1
Структура управления организации ООО «Аккумуляторы»
Приложение 2
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Аккумуляторы»ПоказателиЕд. изм201420152016Абсолютное отклонение (+,-)Относительное отклонение %2016/
20142015/
20142016/
20152016/
20142015/
20142016/
2015Выручка от реализацииТыс. руб11065310752612370913056-31271618310-2,412,7Себестоимость продукции Тыс. руб94909922581023077398-2651100497,8-2,810,9Прибыль от продажТыс. руб1574415268214025658-476613435,9-340,2Среднесписочная численностьЧел14151621114,37,16,7Фонд оплаты труда, годовойТыс. руб398845605115,51127,5572555,528,314,312,2Среднемесячная заработная плата 1- го работникаТыс. руб23,7425,326,642,91,561,3412,26,65,3Производительность трудаТыс. руб9332,48501,78981,8-350,6-830480,1-3,8-8,95,7Среднегодовая стоимость ОПФТыс. руб.3942452559492007583142450,914,831,51Рентабельность продаж%14,2214,217,33,08-0,023,1---Фондоотдачаруб.28,123,7620,8-7,3-4,34-2,960,740,840,87Фондовооруженностьруб./ чел281,6301,7371,890,220,170,1327,123,2
Приложение 3
PEST анализ ООО «Аккумуляторы»
ПолитикаР (0,22)ЭкономикаЕ (0,27)
- Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства
- Несовершенство государственной политики в области инвестирования4
5
- Динамика курсов валют
- Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России
- Опасность экономической нестабильности
- Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций4
2
3
2
СоциумS (0,24)ТехнологияТ (0,27)
- Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации;
- Недостаток квалифицированных специалистов в регионе
- Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте3
3
4
- Широкое распространение средств автоматизации;
- Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство
- Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей4
3
4
Приложение 4
Внутренняя среда ООО «Аккумуляторы»
Аспект средыСильные стороныСлабые стороны
1. Кадры1.75% персонала, имеющие высшее образование
2.Сплоченность коллектива
3.75% персонала молодые и перспективные сотрудники 1. Текучесть среди наиболее квалифицированной и работоспособной части персонала
2.Отсутствие системы мотивации персонала2.Организация управления1. Компетентное руководство.1.Длительная процедура принятия решения.
3. Маркетинг
1.Приемлемая конкурирующая цена на товары и услуги;
2.Эффективные каналы распространения и продвижения
3.Хорошая репутация у покупателей1.Отсутствие лишних средств на изучение потребностей рынка;
2.Фирма не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям
4.Финансы1.Наличие доходов 2.Относительная финансовая устойчивость.1.Инфляционное обесценивание прибыли
Приложение 5
SWOT анализ ООО «Аккумуляторы»
ВозможностиСильные стороны
- Тенденция к увеличению потребности в автомобильных аккумуляторах
- Расширение ассортимента продукции
- Более глубокое проникновение на международный рынок
- Автомобильные аккумуляторы являются востребованным продуктом на рынке
- Высокий уровень квалификации сотрудников
- Широкий список потребителей
- Спрос на продукцию и предоставление услуг не зависит от времени года (круглый год)УгрозыСлабые стороны
- Большое количество конкурентов;
- Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию
- Низкая покупательная способность населения РФ
- Экономический кризис в стране
- Отсутствие единой информационной системы
- Не уделяется должное внимание маркетинговому анализу
Приложение 6
Структура используемых ООО «Аккумуляторы» маркетинговых коммуникаций
Приложение 7
Балльная оценка единичных показателей
ПоказателиООО «Аккумулятор-Маг»ООО «Аккумулятор-Центр»ООО «Аккумуляторы»Качество управления7,08,97,6Качество услуг7,79,27,5Финансовое состояние8,19,38,1Ценовая политика7,77,69,2Использование ресурсов7,28,68,0Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом7,49,68,1Долгосрочные капвложения7,09,17,8Способность к инновациям7,99,58,3Ответственность перед обществом и природой8,38,58,1Средний балл7,598,928,08
Приложение 8
Таблица 6 - Оценка конкурентоспособности организаций
№ п/пПоказателиУдельный весООО «Аккумуляторы»ООО «Аккумулятор-Центр»баллоценкабаллоценкаА123451Менеджмент0,109098082Организация сбыта0,1580129013,53Цена товара0,157010,59013,54Ассортимент0,159013,580125Система снабжения0,107077076Качество услуг0,05904,58047Рекламная деятельн.0,05703,5904,58Доля рынка0,108087079Доступность информ.0,05703,5904,510Имидж фирмы0,1090990911Итого:1-80,5-83,0
Приложение 9
Профиль конкурентных преимуществ
Приложение 10
МаркетингВыявление потенциальных клиентов и их потребностейФормирование методов воздействия на потребителейРекламаОпределение ассортиментаПрезентация товараВстреча покупателяЗаказы поставщикам Оформление покупкиПредложение дополнительных услугОценка степени удовлетворенностиПредоставление дополнительных бонусовПроводы клиента
Схема продаж ООО «Аккумуляторы»
Приложение 11
Ответы на вопрос: «Какие факторы повлияли на ваш выбор нашей фирмы?»
Приложение 12
Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании
Наименование стратегииВозможностиОграничения123Стратегия проникновения на рынокУвеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги по продаже и обслуживанию аккумуляторовКонцентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на рынке автомобильных аккумуляторовСтратегия разработки продуктаВозможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынкеПри выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товареСтратегия освоения рынкаКомпания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую продукциюУ руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынкеСтратегия диверсификацииВозможность выхода на новый рынок с новой продукцией в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким жизненном цикле товараДля реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество ресурсов
Приложение 13
Разработка плана стратегии компании
Название стратегииЦельЗадачиМероприятияСтратегия проникновения на рынокУвеличение и удержание доли на рынке1.Формирование и поддержание имиджа компании;
2.Увеличение объемов продаж1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций
2. Разработка политики по привлечению клиентов
Приложение 14
План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии
МероприятиеДействия по реализацииЛицо, ответственное за мероприятие1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов
2. Сформировать коммуникационные послания
3. Провести анализ каналов распространения информации
4. Выбрать каналы распространения информации
5. Разработать кампанию продвижения
6. Провести мероприятия по реализации кампании
7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникацийОтветственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора2. Разработка политики по привлечению клиентов1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов
2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов
3. Сформировать список потенциальных клиентов
4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов
5. Сформировать коммерческое предложение
6. При возникновении потребности в автомобильных аккумуляторах у потенциальных клиентов направить коммерческое предложение
7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию
8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществИсполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.3. Разработка ценовой политики1. Анализ цен конкурентов
2. Разработка, выбор и оценка системы скидок
3. Применения разработанной системы
4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировкаИсполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор
Приложение 15
Этапы создания web-сайта ООО «Аккумуляторы»
Приложение 16
Сравнительная характеристика традиционного магазина и интернет-магазина.
"Традиционный магазинВиртуальный магазинТорговый залВиртуальный магазинХодьба покупателя по торговомуПросмотр покупателем страницзалу и осмотр товаров на полкахсервераМагазинаКонсультация у продавца (приЛичный контакт покупателянеобходимости) по компьютернойс продавцом (консультация)сети или по телефонуВыбор покупателем товараВыбор покупателем товараЗаказ товараЗаказ товара через серверВыписка продавцом и вручение покупателю счета на оплатуПересылка продавцом по компьютерным сетям покупателю счета на оплатуОплата .покупателем счета на товар в кассе магазина наличными деньгами или банковской картойОплата покупателем счета по любой системе электронных платежей (банковская карта, электронный чек, электронные деньги)
Приложение 17
Этапы разработки и создания web-сайта
Приложение 18
Общая структура интернет-магазина компании ООО «Аккумуляторы»
Приложение 19
Затраты на реализацию маркетинговой стратегии развития ООО «Аккумуляторы».
Структура затратЕд. изм.2017 годИюньИюльАвгустСентябрьАренда недвижимости (не склад)руб.1 1621 1621 1621 162Заработная плата, включая больничные, отпускныеруб.21 611,926 44028 73528 735Премиальные выплатыруб.---17 583Обязательные начисления на выплаты работникамруб.6 526,87 984,98 6788 678Услуги связи: Мобильная связьруб.--8601 000Услуги связи: Фиксированная связьруб.51,949,759,671,9Рекламаруб.2 0002 0002 0002 000Расходы на право польз. ПО, базами данных и прочими результатами интеллектуальной деятельностируб.50,584,191,7109,8Расходы на доставкуруб.42394 1257 5909 735Прочие работы и услуги сторонних организацийруб.67,697,5105,3147,4Амортизационные отчисления (собственные)руб.1426,11 390,41 500,41 735,8Прямые расходы Интернет-магазина (ИТОГО)руб.37135,743 333,650 78270 957,8
Приложение 20
Расчет окупаемости интернет магазина ООО «Аккумуляторы»
№ п/пСтатьиЕд. изм.2017 годИюньИюльАвгустСентябрь12345671Выручка от продажи товаровруб.83 000125 000230 000295 0002Себестоимость продажи товаровруб.43 684,265 789,5121 052,6155 263,23Торговая наценка%909090904Маржинальный доходруб.39 315,859 210,5108 947,4139 736,86Расходы фирмы (распределенные), в том числе:руб.2 686,126 472,820 961,729 316,8- Аренда складаруб.15,35 234,55 3834 847,7- Коммунальные расходы складских помещенийруб.2,5800,8866,2481,5- ФОТ складского персонала (распределенный)руб.20,46 980,67 17910 350,2- ФОТ прочего персонала (распределенный)руб.2 640,34 443,94 795,510 776,77Чистая прибыль Интернет-магазинаруб.-506-10595,937203,739462,28Чистая прибыль Интернет-магазина нарастающим итогомруб.-506-11101,926101,8655649Рентабельность маржинальная%47,37%47,37%47,37%47,37%10Рентабельность продаж%-0,6%-8,8811,35%13,38%
Приложение 21
Технико-экономические показатели реализации стратегии ООО «Аккумуляторы»
ПоказательВеличина
показателяВложения за 4 месяца, руб202209,1NPV, руб.Чистый дисконтированный денежный поток, руб.80057,9Внутренняя норма рентабельности (IRR), %6,26Эффективность вложений, %215,5Срок окупаемости, мес.3