Совершенство системы финансового планирования на примере ООО «ВологдаСкан»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………..……….3
1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии……..5
1.1. Сущность, значение, принципы финансового планирования на предприятии ……………………………………………………………….……..5
1.2 Видыфинансовыхпланови их роль в управлениипредприятием..9
1.3 Методы разработки финансового плана……………………….……11
2. Анализ системы финансового планирования ООО «ВологдаСкан»……...19
2.1. Краткая характеристика ООО «ВологдаСкан»…………………..19
2.2. Анализ финансового состояния ООО «ВологдаСкан»…….……..23
2.3. Система финансового планирования ООО «ВологдаСкан»………34
3. Пути совершенствования системы финансового планирования на примере ООО «ВологдаСкан»…………………………………………………………..40
3.1. Направления совершенствования системы финансового планирования на примере ООО «ВологдаСкан»……………………………..40
3.2. Анализ экономической эффективности направлений совершенствования финансового планирования……………………….……42
Заключение……………………………………………………………………….48
Список литературы………………………….…………………………………..51
ВВЕДЕНИЕ
Планированию всегда уделялось большое внимание: разрабатывались методики, нормировались затраты, контролировалось выполнение планов. С переходом к рыночной экономике, прежние методики планирования были исключены из деятельности предприятий, а внедрению новых не придавалось особого значения, перестали готовить специалистов по планированию.
Десятилетия рыночной экономики подтвердили ошибочность утверждения, что при рынке планирование не имеет значения. Наоборот, чем больше рынка, тем подробнее и разнообразнее должны быть планы, тем большую роль приобретает планирование. В последнее время термин планирование сменяется более специализированным термином «бюджетирование». Под бюджетированием понимается управленческая технология финансового планирования, которая позволяет контролировать и анализировать планируемые и получаемые финансовые показатели.
Передовые предприятия повсеместно внедряют у себя современные технологии управления системы финансового планирования. Однако практика создания таких систем в России показывает, что число успешных внедрений от общего числа внедрений невелико.
Одной из основных причин неудач обычно называют нечеткость целей постановки финансового планирования, в результате чего руководство предприятий получает вовсе не то, что оно ожидало получить. Часто делаются попытки внедрить финансовое планирование просто потому, что это модно.
Многие компании подходят к данной теме не комплексно.
Это и определило актуальность темы дипломного исследования.
Цель исследования на основе изучения теории финансового планирования разработать пути совершенствования системы финансового планирования на примере ООО «ВологдаСкан».
Задачи исследования:
- изучить теоретические основы финансового планирования;
- проанализировать систему финансового планирования ООО «ВологдаСкан»;
- разработать направления совершенствования системы финансового планирования на примере ООО «ВологдаСкан»;
- произвести анализ экономической эффективности направлений совершенствования финансового планирования.
Предметом исследования является финансовое планирование деятельности предприятия.
Объектом исследования планы ООО «ВологдаСкан».
При выполнении исследования применен системный подход, методы статистического анализа, экспертных оценок, мониторинга, актуализации и проектного анализа.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе рассмотрены теоретические основы финансового планирования. Вторая практическая глава посвящена оценке системы финансового планирования на предприятии. В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию системы финансового планирования на предприятии ООО «ВологдаСкан».
При написании дипломной работы использовались нормативно правовые акты РФ, учебная литература и источники в сети Интернет.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Сущность, значение, принципыфинансовогопланированиянапредприятии
Финансовое планирование на предприятиивыполняет важнейшую роль. Руководство предприятия должно знать, что именно в сфере экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Лица, которые интересуются функционированием предприятия, предъявляют конкретные требования к итогам ее работы.
Нужно знать, какие экономические ресурсы необходимы для осуществления намеченных целей, чтобы планировать различные виды деятельности. Это касается, например,планирования в области привлечения капитала (увеличение акционерного капитала приобретение кредитов) и расчёта величины капиталовложений. В результате осуществления имеющихся в бюджете планов следует зафиксировать результаты деятельности фирмы.
Сопоставляя фактические показатели с запланированными, можно проводить бюджетный контроль. Первостепенное внимание сконцентрировано на тех показателях, которые не соответствуют плановым, и определяются возможности этих изменений. Подобным образом накапливаются сведения обо всех областях работы предприятия.
Бюджетный контроль помогает выявить в каких-либо сторонах деятельности фирмы предусмотренные планы осуществляются неудовлетворительно. Конечно же, можно представить ситуацию, когда выяснится, что сам бюджет был создан на основе недостижимых изначальных положений. В обоих случаях руководство нацелено на получение сведений об этом, для того, чтобы осуществить требуемые действия, т.е. разработать план или проверить положения, на которых возникает бюджет. Бюджет - это выраженный в стоимостных показателях план действий в сфере покупок сырья и товаров, изготовления, реализации созданной продукции. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Доходность реализации зависит, например, от величины предполагаемой цены поставщика и условий изготовления; количество производимой продукции от желательной величины сбыта; объём отпускной цены от того, каких объемов поставок сырья и материалов запрашивает программа производства и реализации. Создавая бюджет на следующий период, стоит выбирать заранее необходимые решения, до начала деятельности в этом периоде. Возможно, что создателям плана хватит времени для того, чтобы предложить и проанализировать инициативных предложений, в отличие от ситуации, когда решение принимается в поздний момент. Другими словами, в последнем примере фирма может встать на путь наименьшего сопротивления. Затем оперативные решения утверждают на уровне подразделения, если они не выходят за определенные бюджетом границы, при подтверждении руководством фирмы плана подразделения. Руководство фирмы не будет склонно к рассредоточению процесса принятия таких решений, еслибюджеты на данном уровне не будут разрабатываться. [12, с. 33]
От размеров предприятия зависит формирование работ по внутрифирменному планированию. На мелких фирмах отсутствует деление управленческих функций, и руководители обретают возможность самостоятельно разобраться со всеми вопросами. На крупных предприятиях деятельность по разработке бюджетов должна осуществляться рассредоточено. Потому что именно на уровне подразделений находятся кадры, обладающие большими знаниями в сфере закупок, производства и реализации. Только здесь и предлагаются те меры, которые было бы рационально претворить в будущем.
Бюджеты подразделений формируются не отдельно, а в определённой взаимосвязи. При подсчёте плановых показателей сбыта, и, следовательно, и размера компенсации требуется уточнить условия производства и планируемые отпускные цены. Инструкция по разработке бюджетов создаётся, чтобы обеспечить эффективную систему регулирования на многих предприятиях. Есть два способа организации плана по формированию бюджетов: по методу сверху вниз и по методу снизу вверх. Первый метод заключается в том, что руководство фирмы определяет задачи и цели, плановые показатели прибыли, а потом эти показатели входят в планы на уровне подразделений. По второму методу устанавливаются показатели реализации конкретными сбытовыми подразделениями, а только потом руководитель отдела реализации фирмы обобщает данные в единый бюджет, который в будущем может стать составляющей общего бюджета предприятия. Подсчёт показателей сбыта производят конкретные сбытовые подразделения, а потом руководитель отдела реализации организации объединяет данные показатели в обобщенныйбюджет, который в последующем становится составной частью общего бюджета организации. На практике не разумно применять исключительно один метод.
Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором нужно постоянно регулировать бюджеты разных подразделений. Предприятие должно выполнять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Имеется в виду прибыльность от осуществляемой деятельности и финансовое положение. Поэтому бюджет по прибыли и финансовый план являются основными составляющими внутрифирменного планирования. Основой для образования бюджета по прибыли на будущий период представляет собой отчет по прибыли, в котором по прибыли отражены итоги экономической деятельности в прошедший период. Такая информация имеет, безусловно, большое влияние при разработке сценария экономических результатов, которые запланированы в будущем. Когда на предстоящий год планируют те действия, которые были совершены в отчетном году, размер дохода в следующем году не будет соответствовать величине прибыли, отраженной в отчете за последний год, что обуславливается постоянно происходящими изменениями внешних условий деятельности организации.
Макроэкономические показатели находятся под влиянием инфляции, изменений в сфере валютных отношений и политики доходов. Следует учесть, что парламент введёт изменения в хозяйственное законодательство. Структура спроса в отдельных разделах рынка изменяется из-за структуры населения. Возрастает роль финансового планирования на предприятиях. Финансовый план связан с разными направлениями планирования хозяйственной деятельности организации. Их составляютпланы по сбыту продукции, по сырью и материалам, производству, вложениям капитала, рекламе, научным исследованиям и разработкам, вовлечению и возврату заемных денежных средств, распределение доходов, а также расходные сметы. Неотъемлемой базой финансового плана являются прогнозные расчеты по сбыту продукции потребителям или планы ее реализации, учитывая заказы, прогнозы спроса на продукцию, уровень продажных цен на них и другие факторы конъюнктуры рынка. Масштабы производства, расходы на создание продукции, осуществлению работ и предоставлению услуг, а также прибыль рассчитываются на основе показателей сбыта.
Очевидно, что финансовые показатели зависят от взаимоотношений бизнеса с внешней средой. Поэтому нужно допускать возможность их изменений (заранее неизвестных) в ту или иную сторону.
Наиболее простой, а значит, чаще всего используемый, способ обеспечения гибкости финансового плана заключается в следующем:
использование в случае необходимости краткосрочного заемного финансирования:банковских кредитов для покрытия финансовой потребности либо, если возможно, наращивание кредиторской задолженности;
поддержание запаса краткосрочных финансовых вложений:ликвидных, а главное, «почти безрисковых» ценных бумаг, приносящих доход (хотя и минимальный) и конвертируемых в деньги практически в любой момент.
Если финансовый менеджер строго придерживается такого стиля работы, возникает вполне закономерный вопрос: а нужен ли такой сотрудник компании?
Ведь тем же самым и, причем с не меньшим успехом, может заниматься другой сотрудник, или, скажем, сам руководитель, не имеющий навыков финансового управляющего.
Дело в том, что представленные выше способы значительно ухудшают прогнозируемость развития предприятия в долгосрочной перспективе.
Анализ чувствительностипредназначен для исследования частных зависимостей плановых показателей от каждого из факторов неопределенности при условии, что остальные факторы имеют ожидаемые (наиболее вероятные прогнозные) значения. С помощью этого метода удобно изучать поведение таких показателей, как доходы, расходы и прибыль предприятия, а также связанные с ними денежные потоки.
Результаты анализа чувствительности могут быть выражены как в графической, так и в аналитической форме. Зависимость результирующих показателей от факторов неопределенности часто выражают по эластичности; эластичность прибыли по валютному курсу (К) в данном случае составит:
(∆Пр/ Пр) /(∆К / К) = (120/10)/(2,5/0.5)=12 / 5 = 2,4
∆Пр=120 у.е.- изменение объема прибыли;
Пр=10 у.е.- объем прибыли;
∆К=2,5 у.е.- изменение курса;
К=0.5 у.е.- первоначальный курс.
Значит, при изменении курса на 1% прибыль изменится на 2,4%.
Здесь речь идет об абсолютных значениях эластичности.
По сути, планирование представляет собой увязку в единую систему комплекса показателей состояния финансов. Анализ чувствительности же это метод раздельного исследования влияния факторов неопределенности на планируемые показатели (ищутся частные зависимости).
Провести такой анализ можно с помощью, пожалуй,самой популярной программыMicrosoft Excel. О том, как это сделать довольно доступно и понятно рассказалКонрад Карлберг президент компании Network Control Systems, Inc. (которая занимается разработкой программного обеспечения для статистического анализа и работы с базами данных ) и по совместительству автор книги"Бизнес-анализ с использованием Excel. Решение бизнес-задач".
Особое внимание хотелось бы обратить на 4 главу книги:“Финансовое планирование и контроль”. Эта часть посвящена вопросам финансового планирования, прогнозирования и методам управления качеством, включая контроль процессов и анализ отклонений.
"Анализ чувствительности в бизнес-кейсах" еще одна глава, которая достойна более пристального прочтения. Она построена на кейсах, т.е. наглядных примерах, представляющих типовые и нестандартные способы решения финансовых проблем из ежедневной практики бизнеса. В практикумах прежде всего рассматривается сама проблема: почему она актуальна и каким образом ее решение может повлиять на прибыльность компании. Далее демонстрируется как минимум одно возможное решение с использованием инструментария Excel. Такие практикумы направлены на то, чтобы читатель продумал поставленную задачу, проработал ее, а затем смог применить показанное решение в конкретной ситуации.
1.2 Видыфинансовыхпланови их роль в управлениипредприятием
Организации (предприятия) самостоятельно определяют виды и периодичность разрабатываемых финансовых планов.
План предприятия это плановый документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств на текущий (до 1 года) и долгосрочный (свыше 1 года) период.
По срокам разработки различают долгосрочные, годовые (текущие), оперативные планы и расчеты к ним. Планы могут составляться в форме расчетного баланса доходов и расходов (годовой план), плана(инвестиционный), сметы (фонды накопления, потребления и др.) или в форме таблиц к бизнес-плану.
В целях обоснования объемафинансовых ресурсовна текущий период и долгосрочную перспективуорганизациимогут разрабатывать различные планы. Однако в современной отечественной практике финансовое планирование пока не стало эффективным инструментом управления, несмотря на то, что организации составляют текущие (годовые) планы, бизнес-планы, платежные календари, расчеты потоков денежных средств и др. Общим недостатком является отсутствие системы планирования, формальный анализ выполнения планов.
Сегодня на многих предприятиях и в организациях приоритет отдается текущему финансовому планированию. Основным текущим планом является годовой финансовый план. Годовой план и расчеты к нему раскрывают возможности инвестиционного финансирования субъекта хозяйствования и обосновывают его общую прибыль (убыток), с разбивкой по составляющим элементам (от видов деятельности, операционных доходов и расходов, внереализационных доходов и расходов). Эта характерная черта годового (текущего) плана подтверждает целесообразность его составления и в настоящее время, поскольку в других планов подобная информация не представлена [19, с. 33].
Нет строго установленной формы годового плана. Например, он может иметь три раздела: I. Доходы и поступления средств; II. Расходы и отчисления; III. Платежи в бюджет, ассигнования из бюджета (раздел III отражает взаимоотношения субъекта с бюджетом).
В разделе I отражаются собственные источники (прибыль, амортизация, прирост устойчивых пассивов и др.) и внешние источники финансирования инвестиционной деятельности (кредиты и займы, средства поступающие от других субъектов хозяйствования в случае долевого участия в инвестиционных проектах, средства инновационных фондов и др.). В разделе II расходы на цели накопления, потребления, создания резервов. Раздел III включает два подраздела. В подразделе «Платежи в бюджет» показываются все налоги, уплачиваемые из прибыли, в подразделе «Ассигнования из бюджета» целевые суммы, получаемые от государства. Итоги разделов можно проверить путем расчета следующих проверочных показателей:
- превышение доходов над расходами;
- превышение расходов над доходами;
- превышение платежей в бюджет над ассигнованиями из бюджета;
- превышение ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.
Годовой план не отражает весь объем финансовых ресурсов. В нем не показываются краткосрочные кредиты и займы, расходы, принимающие форму себестоимости, налоги, уплачиваемые из выручки от реализации и включаемые в себестоимость. Поэтому для управления финансами организации нельзя ограничиться составлением годового плана[18, с. 122].
В современных условиях важное значение приобретает план движения денежных средств (с разбивкой по видам деятельности текущей, инвестиционной, финансовой). По своей сути это план финансирования. В отличие от годового плана на в нем предусматриваются поступления денежных средств из всех источников и все затраты на производство и реализацию продукции, инвестиции, социальное развитие, уплату налогов и др. Если приток средств превышает отток, то в плане движения денежных средств указывают положительное сальдо свободный остаток денежных средств, переходящий на начало следующего периода. И наоборот, если отток средств превышает их приток, то указывают отрицательное сальдо дефицит наличности.
Высокий динамизм денежных потоков, их зависимость от многих факторов краткосрочного действия определяют потребность в разработке финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление движением денежных средств. Таким документом является платежный календарь - оперативный план организации.
Платежный календарь, как правило, имеет два раздела: «Предстоящие расходы и платежи» и «Предстоящие поступления денежныхсредств». В разделе I отражаются все расходы и платежи, проходящие через расчетный или другой счет в банке: уплата просроченных сумм поставщикам, банкам, бюджету, срочные платежи по заработной плате, поставщикам, налоги по наступающим срокам, расходы на инвестиции и все другие затраты.
В разделе II календаря указываются планируемые источники покрытия затрат: переходящие остатки средств на банковском счете, выручка от реализации продукции, товаров (работ, услуг), поступления дебиторской задолженности, финансовая помощь, займы, кредиты банков и др.
В платежном календаре доходы и расходы должны быть сбалансированы либо поступление денежных средств должно превышать их расходование [21, с. 112].
Высокий динамизм денежных потоков, их зависимость от многих факторов краткосрочного действия определяют потребность в разработке финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление движением денежных средств. Таким документом является платежный календарь - оперативный план организации.
В современных условиях существует потребность в документе, который бы отражал базовые составляющие основных видов планов и обладал достаточно широким спектром возможного применения. В качестве такого документа выступает бизнес-план программа деятельности организации (предприятия), обоснование стратегий и тактических мер их осуществления. В отечественной практике бизнес-план может выполнять функции стратегического плана и быть координирующим звеном в современной системе планов организаций.
Финансовоепланирование в организациях имеет важное значение для их успешной деятельности, а в конечном итоге и для государства в целом.
Практика показывает, что для эффективного планирования целесообразно формировать все основные формы планов: план доходов и расходов (определяет экономическую эффективность предприятия), план движения денежных средств (определяет финансовые потоки), план по балансовому листу (отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия) [17, с. 33].
1.3 Методы разработки финансового плана
Основные и необходимые элементы построения плана:
1)определение перспектив развития;
2) анализ сложившейся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития;
3)разработка на этой основе программы мероприятий и выбор средств воздействия для достижения поставленной цели [22, с. 45].
К основным методам разработки планов можно отнести: балансовый, нормативный, метод планирования по технико-экономическим факторам, программно-целевой, многовариантных расчетов (последовательных приближений), экономико-математические методы.
1. Нормативный- на основе прогрессивных норм использования ресурсов.
Суть нормативного методазаключается в том, что на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.).
Этот метод целесообразно использовать только в том случае, если при этом используется прогрессивная нормативная база, т. е. когда нормы и нормативы имеют прогрессивный характер и, кроме того, пересмотрены с учетом планируемых мероприятий по внедрению новой техники и технологии, а также совершенствованию организации производства и труда.
2. Балансовый- целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов.
При использовании этого метода составляют различного рода балансы:
- материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т. д.);
- трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);
- финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);
- комплексные (баланс производственной мощности).
3. Метод планирования по технико-экономическим факторамприменяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и некоторых других разделов плана предприятия (например, план по труду и кадрам) [18, с. 90].
При этом методе планирования должны быть учтены многочисленные факторы:
- технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);
- совершенствование организации производства и труда;
- изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;
- рыночные (инфляция);
- особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.
4. Экстраполяции- выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;
5. Интерполяции- предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;
6. Факторный- на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;
7. Матричный- путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;
8. Экономико-математического моделированияс применением ЭВМ и другие[19, с. 78].
Планы предприятия включают следующие основные разделы:
1) маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) и в целом по всей продукции;
2) производственная программа: задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении (в показателях валовой, товарной и реализуемой продукции) с учетом повышения качества;
3) план развития науки и техники: мероприятия по созданию и освоению новых изделий, внедрению новой техники и технологии;
4) план по труду и кадрам: рост производительности труда, численность персонала по категориям, фонд оплаты труда, средняя заработная плата работников, балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;
5) план капитального строительства: объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения предприятия, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей;
6) план материально-технического обеспечения: определение потребности производства в материально-технических ресурсах и источников их удовлетворения с расчетами по снижению удельных расходов сырья, материалов, топлива, энергии;
7) план по издержкам производства, прибыли и рентабельности: себестоимость основных видов продукции, валовой товарной и реализованной продукции; смета затрат на производство; прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию;
8) финансовый план: потребность в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; баланс доходов и расходов; взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения;
9) план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия;
10) план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов включает такие направления: охрана и рациональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и рациональное использование минеральных ресурсов[17, с. 47].
Показатели, применяемые в планирования и, подразделяются:
- по экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;
- по экономическому назначению - на количественные и качественные (производительность труда, фондоотдача, материалоемкость);
- по способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).
По содержанию, характеру задач и способам их решения выделяется технико-экономическое и оперативно-производственное планирование [13, с. 112].
Финансовая политика это совокупность взаимосвязанных действий, связанных с финансами или финансовыми отношениями, направленных на достижение определенной цели, например, достижения искомой величины прибыли компании или повышения ее стоимости. Финансовая политика основывается на достижении поставленных целей.
Цели финансовой политики подразделяются на текущие и стратегические. Текущие, т.е. цели данного периода времени, а стратегические цели это цели долговременные, например, то, чего предприятие стремится достичь через 5 лет.
Можно перечислить ряд задач в соответствии с перспективными целями:
- избежание банкротства и финансовых трудностей;
- выживание компании при наличии конкурентов;
- максимальное увеличение объема продаж и сектора рынка;
- минимизация расходов;
- максимизация прибыли;
- максимизация рыночной стоимости фирмы.
Выделяют несколько видов финансовой политики предприятия в зависимости от следующих характеристик:
1) По направлению финансовая политика бывает внутренней и внешней.
2) По преследуемой цели: конструктивная и деструктивная.
3) По характеру поведения при управлении оборотными активами: идеальная, умеренная, консервативная и агрессивная.
Таким образом, независимо от вида и формы проведения, финансовая политика любой организации направлена на ее качественное развитие, грамотное финансовое управление и обеспечение.
Бухалков М.И. [10, с. 56] выделяет следующие основные принципы эффективного финансового планирования:
принцип "скольжения"- процесс финансового планирования является непрерывным, разрабатываемые планы должны быть гибкими;
утвержденные планы должны исполняться - исполнение плана должно поощряться, неисполнение должно повлечь соответствующие меры со стороны руководителей предприятия;
от индикативного планирования к директивному- процесс перехода плана из категории предварительного (индикативного) в категорию обязательного (директивного) должен включать определенные стадии: корректировка, согласование и утверждение;
стандартизация плановых форм- планы для всех центров финансовой ответственности должны составляться по единой методике;
принцип детализации расходов- расходы в планах должны быть детализированы, степень детализации зависит от размеров предприятия;
принцип "финансовой структуры"- внедрению финансового планирования предшествует разработка финансовой структуры, формирование планов и оценка результатов деятельности осуществляется по центрам финансовой ответственности;
прозрачность информации- специалисту, анализирующему итоговые данные плановых форм необходим доступ к информации, на основе которой формируются планы.
Все приведенные принципы должны быть учтены при разработке методики постановки планового управления и закреплены в положениях о финансовом планировании.
Большинство методик постановки планового управления на предприятии, предлагаемых в литературе, либо ориентируются на конкретные программные продукты, позволяющие реализовать данные методики на практике, либо содержат только наиболее общие принципы, которые не могут восприниматься как конкретная готовая.
Наибольший интерес в последнее время представляет методика, предлагаемая компанией Инталев, состоящая из 5 этапов (или как ее именуют авторы - шагов) к плановому управлению:
Разработка положения о финансовой структуре
Разработка положения о плановой структуре
Разработка положения об управленческой учетной политике
Разработка положения о планировании
Разработка положения о финансово-экономическом анализе
Предлагаем методику постановки планового управления на предприятии, которая в отличие от методики, предлагаемой компанией Инталев, состоит не из 5, а из 9 этапов:
Анализ имеющейся модели Предприятия
Формирование финансовой структуры Предприятия
Формирование плановой структуры Предприятия
Формирование управленческой учетной политики Предприятия
Постановка бухгалтерского и управленческого учета
Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
Выбор программы автоматизации планирования
Настройка автоматизированной программы по планированию
Разработка положений по планированию на предприятии, обучение пользователей
Краткое описание каждого этапа и его особенности приводятся ниже
Анализ имеющейся модели Предприятия
При оценке деятельности наиболее целесообразно использовать АВС-анализ, основанный на правиле Парето: 20% вопросов решает 80% проблем, в частности, обычно 20% клиентов приносят компании 80% дохода.
Однако перед этим необходимо определиться, какие цели стоят перед организацией процесса планирования, кто является заказчиком, кто непосредственным исполнителем, почему прежняя система планирования перестала удовлетворять потребности руководства, и что в конечном итоге, руководство предприятия планирует получить от постановки планового управления.
Примерный порядок действий, осуществляемых на данном этапе приведен в табл. 1.1.
Необходимо отметить, что в ряде случаев постановка системы планового управления может повлечь изменения в организационной структуре экономических служб предприятия.
Заканчивается этап формированием календарного плана внедрения, поскольку процесс внедрения может занимать довольно продолжительное время, необходимо ограничить сроки внедрения, закрепить сроки выполнения каждого этапа за конкретными исполнителями и зафиксировать желаемые результаты каждого этапа.
Формирование финансовой структуры Предприятия.
Таблица 1.1 Анализ имеющейся модели предприятия
МероприятиеИсточник данныхРезультатОпределение целей и задач постановки бюджетного управления на предприятиистратегические планы руководства предприятияцели и задачи бюджетированияОценка существующей системы планированияметодика планирования, действующая на предприятиинедостатки методики планированияОпределение организационной структуры Предприятияштатное расписание, управленческий учеторганизационная структураОпределение бизнесов предприятияучетная политика, управленческий учетперечень видов деятельностиВыделение основных и вспомогательных структурных единиц Предприятия, а также единиц общепроизводственного и общехозяйственного назначенияфункции подразделенийсоответствие: бизнес - подразделениеОпределение основных бизнес-процессов организацииположения о структурных подразделениях, отделахпроцессная модельАВС-анализ деятельности предприятиядебиторская и кредиторская задолженности, схема движения товаров и готовой продукциивыделение наиболее значимых контрагентов, товаров и готовой продукцииАнализ сроков погашения задолженностидебиторская и кредиторская задолженностисроки погашения задолженности по группам контрагентовОпределение сроков, этапов и исполнителейпроцессная модель, состав проектной группыплан-календарь внедрения бюджетированияТеория планового управления предполагает управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО) - структурным подразделениям предприятия (холдинга), выделенных не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы, аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Обычно составление финансовой структуры производится на основании организационной структуры предприятия [10, с. 66].
В табл. 1.2 приводятся основные мероприятия данного этапа. Результатом этапа является разработанное положение о финансовой структуре предприятия.
Таблица 1.2 - Формирование финансовой структуры предприятия
№ п/пМероприятиеИсточник данныхРезультат1Формирование ЦФО, определение ответственных по каждому ЦФООрганизационная структураФинансовая структура2Установление соответствий между структурными единицами, ЦФО и бизнесами ПредприятияФинансовая структура, перечень видов деятельностиСоответствие: бизнес - ЦФО3Разработка положения о финансовой структуре ПредприятияФинансовая структура, соответствие: бизнес - ЦФОПоложение о финансовой структуре Предприятия
Формирование плановой структуры Предприятия
В литературе плановое управление иногда трактуется как методика управления предприятием на основе утвержденных планов [12, с. 39]. На данном этапе происходит формирование плановой структуры предприятия (системы планов), разрабатываются формы планов, определяются показатели аналитического учета (аналитика), по аналогии с аналитическим учетом в бухгалтерии.
Структура и аналитика планов различается для разных предприятий: одним предприятиям необходим план по инвестиционным вложениям, другие легко обходятся без него, для одних предприятий необходимо детально прорабатывать аналитику по статьям материальных расходов (топливо, строительные материалы, хозинвентарь), другие просто обходятся сводной статьёй "материальные расходы"; одни планы формируются специально для отдельного подразделения, другие - только для целого предприятия.
При разработке планов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, чтобы форматы разрабатываемых планов давали возможность консолидации планов и формирования на основе бюджетов по отдельным центрам финансового учета сводного плана по всему предприятию [15, с. 69].
Результатом этапа является разработанное положение о плановой структуре предприятия.
Формирование управленческой учетной политики Предприятия
Для целей планирования необходимо определиться с основными принципами ведения учета и методами оценки активов и обязательств.
В бухгалтерском учете для отражения способов ведения учета и оценки фактов хозяйственной деятельности предназначена учетная политика предприятия, а сами принципы ведения учета и методы оценки активов и обязательств определяются нормативными законодательными актами (Положениями по бухгалтерскому учету).
Система финансового планирования является менее формализованной и опирается, в основном, на данные управленческого учета, принципы ведения которого могут отличаться от бухгалтерского учета (т.к. система управленческого учета в отличие от бухгалтерского законодательно не прописана, управленческий учет является прерогативой конкретного предприятия) [11, с. 87].
Таким образом, для успешного внедрения системы финансового планирования на предприятии должен быть организован весь описанный выше комплекс мероприятий, составляющих изложенную методику постановки планового управления.