Тема: Эффективность предприятия

• Вид работы:
  Другое по теме: Эффективность предприятия
• Предмет:
  АХД, экпред, финансы предприятий
• Когда добавили:
  19.01.2017 1:00:13
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

  
  

  ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА

  
  

  Допустить к защите

  Директор Высшей школы бизнеса

  _________________А.Р. Ахметшина

  «______»________________20____г.

  
  
  

  ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

  Тема: Ключевые показатели эффективности в системе управления предприятием (на примере ООО «НКТ-Сервис»)

  
  
  
  

  Автор работы __________ Файзуллина Л.Д.

  Направление 38.03.01 Экономика

  Профиль Экономика предприятий и

  организаций

  Группа ЭП 21-402

  Научный руководитель__________ Забирова Л. М., к.э.н., доцент

  
  

  Казань 2018 г.

  Оглавление

  
  

  Введение3

  1.Теоретические и методические основы использования ключевых показателей в системе управления предприятием6

  1.1. Ключевые показатели эффективности и их роль в стратегическом управлении бизнесом6

  1.2. Управление мотивацией на основе ключевых показателей эффективности12

  1.3. Основы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для предприятий и практика их применения в системе управления предприятием17

  1.4. Регламентирующие документы системы ключевых показателей эффективности23

  2. Анализ использования ключевых показателей эффективности в практике управления ООО «НКТ-Сервис»26

  2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия26

  2.2. Анализ показателей эффективности деятельности предприятия за 2012- 2016 гг.32

  2.3. Создание института ключевых процессов и введение ключевых показателей эффективности в систему премирования и внутрифирменного планирования в ООО «НКТ-Сервис»37

  3. Экономическая эффективность внедрения ключевых показателей эффективности в ООО «НКТ-Сервис» и их влияние на совершенствование системы управления предприятием44

  3.1. Проектные предложения по внедрению ключевых показателей эффективности на предприятии44

  3.2. Оценка влияния предложенных мероприятий на технико-экономические показатели и систему управления предприятием49

  Заключение55

  Список использованной литературы58

  Приложения 62

  
  

  Введение

  
  

  Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего руководства компании. Условием реализации генеральной стратегии является ее декомпозиция, каскадирование целей до уровней подразделений и их сотрудников. При этом значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Риск связан с информационной перегрузкой, которая затрудняет адекватную оценку информации и, как следствие, делает невозможным контроль выполнения стратегических задач персоналом.

  С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Эта "путаница" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Эта проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

  В процессе управления руководству компании необходимы инструменты, которые позволили бы наполнить процесс принятия решений адекватной и достаточной стратегической информацией. Важнейшими из них являются ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI) и система сбалансированных показателей (ССП или BSC), получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

  Система KPI представляет собой систему финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемые результаты). Система сбалансированных показателей включает КPI, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

  Система KPI является инструментом, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Следует отметить, что эта методика является лишь инструментом для облегчения процесса принятия управленческих решений посредством обеспечения руководства полной информацией, но это не панацея от системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и масштабы проблемы, но не дает готовых решений.

  Задача системы КPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей, определяющих основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и в будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

  Это определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы. Для конкретного предприятия она заключается в необходимости обоснования выбора ключевых показателей эффективности, определении стоимости разработки и внедрения системы KPI.

  Объектом исследования является система управления ООО «НКТ-Сервис» (г.Альметьевск).

  Предметом исследования является система KPI как инструмент оценки деятельности персонала и процесс ее внедрения на предприятии.

  Целью данной работы является изучение теоретических и методических основ системы управления по целям и разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) для совершенствования системы управления деятельностью ООО «НКТ-Сервис». Цель исследования определяет необходимость решения следующих задач:

  1. Изучить теоретические аспекты применения ключевых показателей эффективности в системе управления деятельностью компании.

  2. Исследовать методические основы управления на основе системы сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности.

  3. Дать краткую характеристику компании и проанализировать основные показатели эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.

  4. Разработать систему KPI для совершенствования оценки деятельности персонала ООО «НКТ-Сервис».

  5. Предложить рекомендации по внедрению системы ключевых показателей эффективности в одном из подразделений компании.

  6. Определить экономическую эффективность внедрения ключевых показателей эффективности в ООО «НКТ-Сервис» и их влияние на совершенствование системы управления предприятием.

  Теоретико-методологическую основу исследования составили концептуальные положения системного подхода, процессного, структурно-функционального подхода, общенаучные методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, математической статистики. Наряду с общенаучными методами автором также использовался традиционный анализ документов.

  Информационно-эмпирической основой исследования, обеспечивающей достоверность выводов, явились материалы российского законодательства - нормативно-правовые акты Российской Федерации, результаты исследований академических и отраслевых институтов, материалы Федеральной службы государственной статистики, сведения государственных и региональных органов управления, публикации в деловой прессе и Интернете, а также монографическая литература российских и зарубежных авторов и результаты исследований, выполненных лично автором.

  1.Теоретические и методические основы использования ключевых показателей в системе управления предприятием

  1.1. Ключевые показатели эффективности и их роль в стратегическом управлении бизнесом

  
  

  Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

  Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Так как войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей тех времен, то понятие "стратегический" стало со временем употребляться в значении "важнейший", "определяющий". Сегодня мы употребляем это слово как самостоятельный термин, не относящийся к ведению войны. Однако все также, говоря о стратегических решениях, подразумеваются решения, которые имеют кардинальное значение для бизнеса. Стратегическое решение влечет за собой долговременные и необратимые последствия.

  Стратегия - это не технология и не процесс. Стратегия - это цели, достижение которых позволяют производить новую ценность - для клиентов, собственников, сотрудников, да, просто общества. Наверное, вряд ли найдутся хотя бы две компании, которые имеют одинаковый подход к созданию стратегии. И неважно, что становится ее краеугольным камнем - финансовая составляющая, клиентская, внутренние бизнес-процессы или обучение и развитие собственных сотрудников - это лишь чрезвычайно важные направления, которые далеки от целостного подхода к созданию и реализации стратегии.

  Разработка системы сбалансированных показателей является важным этапом в стратегическом управлении и реализации стратегии. Сегодня все чаще можно услышать термин Performanсe Management, равно, как и система управления по целям (Management by Objeсtives или МВО). Управление по целям один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х годах. Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в его книге "The Praсtiсe of Management". Если формулировать принципы, которые объединяют эти две системы, то это, прежде всего, возможность систематизировать процесс управления, проведения оценки эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат, и. как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

  Одним из важнейших инструментов управления в модели управления по целям является система ключевых показателей эффективности (KPI). Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде.

  Ключевые показатели эффективности (англ. KeyPerfоrmаnсeIndiсаtоrs, KPI) показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

  KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key perfоrmаnсe indiсаtоrs (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.

  С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indiсаtоr (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово perfоrmаnсe невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISО 9000: 008. Он разделяет слово perfоrmаnсe на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями временем, затратами, степенью достижения цели). Слово perfоrmаnсe объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

  КПЭ это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

  Управление по целям метод управленческой деятельности, предусматривающий:

  1. предвидение возможных результатов деятельности;
  2. планирование путей их достижения.

  Согласно Питеру Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 030 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

  По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. [37, с. 86] Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

  Современный рынок ставит компании перед достаточно жестким выбором идти «в ногу со временем», осознавая реалии рыночных отношений или идти к банкротству. Меняется темпоритм компании вынуждены работать быстрее, определяя свои конкурентные преимущества, быстрее совершенствовать свои продукты и услуги. Сегодня разрабатывать стратегию стало модно даже в очень небольших компаниях, стремящихся к эффективному управлению и развитию, на начальных этапах их жизненного цикла [1, с. 9].

  Новый этап развития стратегического управления начался в начале 90-х годов в связи с формированием концепции сбалансированной системы показателей (BSC) Р.Каплана и Д.Нортона. Концепция стратегических карт (BSC) предназначена для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности. Классическая сбалансированная система показателей (BSC) Р.Каплана и Д.Нортона включается в 4 стратегические карты, характеризующие основные аспекты деятельности компании [10, с.18-19]:

  - финансовую деятельность

  - отношения с потребителями

  - организацию внутренних бизнес-процессов

  - обучение и развитие.

  В рамках этих стратегических карт устанавливаются стратегические цели, показатели, цели и задачи, а также стимулы. Все компоненты стратегических карт увязаны с миссией и стратегией компании и используются для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития компании. Система обладает достаточной гибкостью и предполагает выбор не только сбалансированных показателей, но и стратегических карт с ключевыми аспектами или проекциями.

  Авторы концепции Р.Каплан и Д.Нортон выделили четыре основных стратегически важных аспекта деятельности компании, в рамках которых были поставлены вопросы:

  - Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров?

  - Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

  - В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

  - Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

  И здесь, конечно, необходимо выработать некий алгоритм, который позволит, оттолкнувшись от миссии, корпоративных ценностей компании, видения (некого образа компании в будущем), определить стратегию компании, стратегические цели и декомпозировать их до уровня задач и действий, направленных на их достижение. Это становится возможным с помощью Системы сбалансированных показателей (ССП). С помощью этого инструмента стратегия переводится на операционный уровень, она привносится в повседневную работу каждого сотрудника компании.

  Наверное, самое трудное - это описать то, чем вы собираетесь управлять. Довольно трудно бывает ответить на вопросы: в чем наши корпоративные ценности? Чем наша компания отличается от других? Зачастую миссия и корпоративные ценности декларируются, но не исповедуются. Страшно далеки они от реалий. Итак, опираясь на фундамент миссии и видения компании, анализ внешней и внутренней среды (выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера), с учетом прописанных корпоративных ценностей, имеющегося конкурентного преимущества, нужно определить стратегические ценности компании.

  Основным принципом системы Performanсe Management является постановка целей и задач, которые "каскадируются" сверху вниз - цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

  Все цели должны соответствовать формату SMART.

  Аббревиатура SMART - это Speсifiс, Measurable, Aсhivable, Relevant, Time-bounded. Другими словами, цели должны удовлетворять следующим условиям:

  1. Точные, конкретные (Speсifiс).
  2. Измеримые (Measurable). .
  3. Достижимые (Aсhivable).
  4. Релевантными (важными) (Relevant).
  5. Ограниченные во времени (Time-bounded).

  Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным условием является грамотная декомпозиция целей - с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

  Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании.

  Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты.

  Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

  
  

  1.2. Управление мотивацией на основе ключевых показателей эффективности

  
  

  Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый руководитель организации задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый работник выкладывался на 100 %, чтобы каждый человек понимал общую цель компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый сотрудник был замотивирован на эффективную и продуктивную работу. Для этого в компаниях разрабатываются системы мотивации, где применяются материальные и нематериальные методы стимулирования.

  Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, исследователи выделяют следующие [40, с. 35]:

  1. Понимание результата, целостность.
  2. Осознавать полезность компании обществу.
  3. Понимать важность собственной работы.
  4. Самостоятельность в принятии решений, автономия.
  5. Обратная связь между руководством и работниками.
  6. Справедливость вознаграждения.
  7. Разнообразие умений и навыков.
  8. Общественное признание деятельности работника.

  Система KPI удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

  KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

  В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

  Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

  1. запаздывающие отражают результаты деятельности по истечении периода
  2. опережающие дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

  К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.

  Оперативные (опережающие) показатели рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

  Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

  Выделяются следующие виды ключевых показателей:

  1. KPI результата сколько и какой результат произвели;
  2. KPI затрат сколько ресурсов было затрачено;
  3. KPI функционирования показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
  4. KPI производительности производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

  Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты работы.

  Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник в мотивационной карте видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет заработной платы.

  Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

  Однако для эффективного внедрения системы KPI как мотивационной системы нужно выполнить несколько условий:

  1. Все расчеты должны производиться автоматически;
  2. Информация должна быть актуальной и из достоверных источников;
  3. Ключевые показатели должны быть определены в соответствии с обязанностями сотрудника и быть в его компетенции;
  4. Цель должна быть достижимой, планы реальными.

  При внедрении системы мотивации по системе KPI необходимо, чтобы руководители компании понимали, что они должны быть честными перед своими сотрудниками, выполнять обещания и не завышать планы, так как обман и изначально нереальные цели демотивируют сотрудников значительно сильнее, чем отсутствие вознаграждения за достижение цели.

  Разработка системы мотивации на основе системы KPI начинается с декомпозиции работ, формируются ключевые показатели деятельности для структурных подразделений, составляются мотивационные карты для каждого сотрудника. Персонально составляются и SMАRT задачи, выполнение которых обеспечивает работнику достижение цели.

  В разработке ключевых показателей деятельности и постановке SMАRT задач участвуют все сотрудники. Каждый разрабатывает пункты для себя, после чего отдают на корректировку непосредственному руководителю. Таким образом, каждый сотрудник еще на этапе разработки системы подготавливается к внедрению новой системе, чувствует собственную значимость в организации и самостоятельность в принятии решений.

  Далее необходимо определить, что является для сотрудника мотивирующим фактором. Для этого применяются психологические тесты, составляется мотивационная характеристика персонала. Если сотрудника мотивируют материальные составляющие, то необходимо поставить в зависимость уровень заработной платы от результатов деятельности. То есть нужно определить соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Уровень заработной платы должен вырастать пропорционально эффективности работы сотрудника.

  План выставляется по нескольким уровням: недопустимый уровень, при достижении которого работник не получает денежного вознаграждения низкий получает установленный процент от бонусной части (например, 10 %) средний получает определенный процент плановый - получает 100% бонусной части высокий, выше планового получает дополнительную премию. Уровни показателей, проценты и размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от специфики бизнеса, способностей конкретного работника, усмотрения руководителей.

  Важно использовать дополнительные методы стимулирования, тем более, не для всех людей основным мотивирующим фактором является денежное вознаграждение.

  Кроме материального стимулирования, применяется:

  1. Карьерный рост;
  2. Признание в коллективе и личное признание руководителя;
  3. Престиж, имидж компании;
  4. Возможности самореализации, личностного роста;
  5. Получение социальных гарантий, льгот.

  Дополнительные методы стимулирования: подарки, награды, благодарности.

  Для мотивации персонала важно применять комплекс мотивационных мер, выбирая более эффективные для каждого сотрудника.

  Следующим этапом является распределение веса каждой задачи и определение инструментов для измерения каждого параметра. На этом же этапе определяется, каким образом будет собираться информация для оценки результатов, через какие источники и какие лица будут нести ответственность за предоставление этих данных.

  Кроме того, устанавливаются единицы измерения, периодичность.

  Система мотивации вводится во всей компании одновременно, и в течение первых месяцев корректируется, ведется постоянный мониторинг, отслеживаются результаты, анализируется информация, выявляются ошибки.

  
  

  1.3. Основы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для предприятий и практика их применения в системе управления предприятием

  
  

  По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации. [42, с. 412].

  Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании. Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI неразрывно связаны со стратегией компании.

  Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании.

  Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

  Итак, внедрение системы KPI в компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь.

  Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании [18, С. 4].

  Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. Это очень трудоемкий и кропотливый процесс, требующий большой отдачи. Примером может послужить одно из структурных подразделений крупной нефтесервисной компании.

  Для нефтесервисной компании стратегической задачей является, помимо, повышения услуг по добыче нефти, сокращению потерь при добыче и снижении себестоимости нефти, также и бесперебойная и безаварийная поставка товарной нефти поставщикам. Поэтому для Узла учета устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе перекачки нефти в систему нефтепроводов важнейшим показателем является безаварийная работа, соответственно время простоя определяет штрафные санкции. Производственная эффективность планово-предупредительных работ определяется сокращением затрат на ремонт оборудования, четкие действия персонала при поддержании технологического режима определяется качеством сырья, а экономическая эффективность в сокращении затрат на обслуживание при неизменном качестве сырья и бесперебойной работе участка.

  Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующий состав:

  1.Общее количество дней простоя узла учета (определяет штрафные санкции).

  2. Количество ремонтов (соотношение факт-план).

  3. Соответствие ГОСТу каждой тонны нефти (соотношение факт-план).

  4. Средние затраты на обслуживание узла учета (соотношение факт-план).

  Необходимо учесть, что данная структура КПЭ должна быть связана с системой вознаграждения, то есть как следствие необходимость поощрения работников. Несомненно, работники должны знать, что именно от них ожидается, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, работник должны быть уверен, если он приложит усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, работник должен быть уверен в том, что, если он будет работать так, как от него ожидается, он получит вознаграждение.

  Разработка и оценка ϲбаланϲирοваннοй ϲиϲтемы показателей. Здесь формируется общая ϲиϲтема финанϲοвых и прοизвοдϲтвенных показателей, которую затем можно представить рукοвοдϲтву. Важнοϲть этого ϶тапа заключается в том, что дοϲтатοчная инфοрмативнοϲть и кοличеϲтвο показателей будут влиять на принятие управленчеϲкοгο решения рукοвοдствοм. Это сужает ϲпиϲοк КПЭ и οϲтавляет только те показатели, которые важны для оценки [38, С. 22].

  Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» компании (рис. 1).

  Рис. 1.1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

  
  

  1. Идентифицировать процесс и его результат.

  Например,

  Процесс «Материально-техническое обеспечение» результат «Годные товарно-материальные ценности».

  1. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса оборудование, персонал).

  Например,

  Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

  1. Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
  2. Товарно-материальные ценности (ТМЦ) сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
  3. Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

  Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

  1. Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
  2. Сотрудники отдела снабжения.
  3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

  Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

  1. «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
  2. «Методикой отбора поставщиков»;
  3. «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
  4. «Планом закупок».
  5. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

  Пример:

  KPI 1 количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

  KPI 2 % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

  KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,(1.1)

  
  

  где Z общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

  KPI 3 % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

  
  

  KPI 3 = А / В х 100%,(1.2)

  
  

  где А количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
  В общее количество ТМЦ, поступивших в производство.
  

  1. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

  Пример:

  KPI 4 Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

  1. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

  Пример:

  KPI 5 Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

  1. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

  Пример:

  KPI 6 Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

  1. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

  Пример:

  Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

  KPI 7 = С / r,(1.3)

  где C Количество обработанных заявок в месяц,

  r Количество рабочих дней в месяце.

  1. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

  Пример:
  Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:
  KPI 8 = KPI 5 / KPI 1,(1.4)

  
  

  где KPI 1 Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,

  KPI 5 Затраты на осуществление деятельности.

  По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать, как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

  
  

  1.4. Регламентирующие документы системы ключевых показателей эффективности

  
  

  Правовую основу системы управления в организации составляют локальные нормативные акты. Ведь именно они конкретизируют трудовое законодательство с учетом особенностей и условий работы в определенной компании, повышают гарантии, предоставляемые персоналу, а также определяют условия труда.

  Различают два вида локальных нормативных актов:

  - принимаемые руководством совместно с выборным органом, представляющим интересы персонала организации (обычно профсоюзом), или с учетом его мнения (например, коллективный договор);

  - принимаемые работодателем самостоятельно (документы технологического процесса). Именно они чаще всего подлежат пересмотру, когда встает вопрос о совершенствовании системы управления.

  Для совершенствования управления в компании в настоящее время принято использовать теорию классического менеджмента. Она предполагает, что решение этого вопроса лежит в сфере действия таких систем, как: Управление по целям (Мanagement By Objectives, МВО), Ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators, KPI) и их Сбалансированная система (Balance Score Card, BSC), Управление качеством (Total Quality Management, TQM). Использование их на практике приводит к тому, что компания может заявлять о подходе к реализации «центральной» среди этих систем Управления результативностью (Performance Management, PM).

  В зависимости от целей предприятия руководители и акционеры выбирают технологию применения и очередность систем. Объединяет их то, что при их внедрении бизнес-процессы в организации меняются. В этом же кроется и причина пересмотра локальных нормативных актов (ЛНА): прежние документы уже не соответствуют бизнес-процессам компании, и она испытывает необходимость в других ЛНА, которые бы узаконили новые «правила игры».

  Для внедрения разработанной системы мотивации необходимо ввести коррективы в действующие нормативные документы организации, либо разработать новые локальные нормативные акты (Например, Положение о ключевых показателях эффективности). Поскольку система KPI вносит изменения в ряд кадровых бизнес-процессов, ее необходимо вписать в следующие локальные нормативные акты:

  - Правила внутреннего трудового распорядка организации;

  - Положения о подразделении;

  - Положение об оплате труда;

  - Положение о премировании;

  - Положение об аттестации персонала;

  - Положение о работе отдела управления персоналом;

  - Должностные инструкции работников и т.д.

  В УК ООО «ТМС групп» и ее управляемых обществах, например, ООО «НКТ-Сервис», разработано положение о системе ключевых показателей деятельности. Это положение устанавливает единый порядок разработки, согласования, утверждения и мониторинга ключевых показателей эффективности деятельности работников УК ООО «ТМС групп» и управляемых организаций (далее совместно именуемые Компания).

  Данное положения разработано для формирования единого понимания работниками Компании системы управления по ключевым показателям эффективности деятельности (далее КПЭ), формирования единого подхода при разработке КПЭ и при установлении их для ключевых владельцев процессов (далее КВП).

  Положение является руководством при разработке, согласовании, утверждении и мониторинге контрольных карт (КК) эффективности ключевых владельцев процессов ((КВП).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Анализ использования ключевых показателей эффективности в практике управления ООО «НКТ-Сервис»

  2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

  
  

  ООО «НКТ-Сервис» - самая крупная из управляемых организаций УК ООО «ТМС групп». Специфика деятельности связана с комплексной диагностикой, ремонтом и тестированием глубинно-насосного оборудования (ГНО) с использованием современных технологий и методик.

  УК ООО "ТМС групп" молодая, динамично развивающаяся компания, оперирующая на рынке нефтесервиса в Республике Татарстан. Созданная на базе блока сервисных предприятий ПАО "Татнефть" в 2005 году, "ТМС групп" обеспечивает эффективное комплексное обслуживание нефтепромыслового и бурового оборудования, осуществляет его операционный лизинг, производство оборудования, проведение технической диагностики и экспертизу промышленной безопасности. На рисунке показана общая структура группы предприятий «ТМС групп».

  Рис. 2.1. - Структура «ТМС групп»

  Основным деловым партнером "ТМС групп" является ПАО "Татнефть". Надежное и долгосрочное сотрудничество с ПАО "Татнефть", как главным заказчиком, диктует высокие стандарты качества и динамику развития. В настоящее время расширяются масштабы сотрудничества с ОАО "Роснефть", ЗАО "Нефтеконсорциум", с группой компаний "Интегра", компанией Weatherford (США), компанией Netzsch (Германия), а также с ОАО "КАМАЗ", ЗАО "Новомет", ОАО "АЛНАС", ОАО "КЭМЗ", ОАО "Борец" и рядом других партнеров.

  ООО «ТМС групп» является комплексным сервисом для предприятий, занятых добычей нефти, бурением и ремонтом скважин. Деятельность предприятия включает:

  - обслуживание более 18 000 скважин, диагностика и ремонт станков-качалок и цепных приводов;

  - обслуживание более 200 объектов внутрипромысловой перекачки нефти, диагностика и ремонт многофазных насосов, насосных агрегатов, оборудования дожимных насосных станций;

  - диагностика и ремонт насосно-компрессорных труб (НКТ) всех типоразмеров. Годовая производительность 1 500 000 единиц;

  - диагностика и ремонт насосных штанг (НШ) всех типоразмеров, годовая производительность 1 200 000 единиц;

  - диагностика и ремонт штанговых глубинных насосов (ШГТ) всех типоразмеров. Годовая производительность 20 000 единиц;

  - диагностика и ремонт бурильных труб с восстановлением поверхностей замковых частей. Годовая производительность 12 000 единиц;

  - производство и ремонт пакеров, в том числе используемых в технологиях одновременно-раздельной эксплуатации скважин и одновременно-раздельной закачки воды;

  - ремонт, восстановление и испытания широкой группы нефтяного и бурового оборудования.

  
  

  В организационную структуру Общества входят 11 производственных цехов и сервисных центров, расположенных на территории 7 административных районов Республики Татарстан.

  В настоящее время заключены договора на сервисное обслуживание глубинно-насосного оборудования с более чем 60-ю независимыми нефтяными компаниями, занимающимися добычей нефти и ремонтом скважин на территории Республики Татарстан и за ее пределами.

  Долговременное сотрудничество налажено с НГДУ «ТатРИТЭКнефть», ООО «Оренбург-Алнас-Сервис», ОАО «Ульяновскнефть», ООО «ШешмаОйл», ЗАО «Кара Алтын», «Татнефть-РемСервис», ЗАО «Татех», ЗАО «ТатОйлГаз» и многими другими.

  Сегодня мощности «маленьких заводов», как справедливо можно назвать цеха и центры ООО «НКТ-Сервис», помимо ремонта и диагностики «основного» глубинно-насосного оборудования (насосно-компрессорных труб, насосных штанг, скважинных глубинных насосов), позволяют производить изготовление и ремонт широкого спектра сопутствующего оборудования, необходимого как для добычи нефти, так и для обеспечения собственных нужд.

  В технологических процессах по ремонту глубинно-насосного оборудования используется современное высокоточное и высокопроизводительное оборудование ведущих фирм-производителей: «Tuboscope Vetco» (США), «Nordson» (США), «Battenfeld» (Австрия), «НТС-Лидер», «Урал-НИТИ», «ИНОКАР» (Россия).

  Благодаря успешной работе по совершенствованию производственной деятельности за сравнительно короткий период (2008-2014гг.) ООО «НКТ-Сервис» оказано услуг по ремонту и диагностике ГНО в количестве более 9 млн. шт. насосно-компрессорных труб (НКТ), 5 млн. шт. штанг насосных (ШН), 45 тыс. шт. штанговых глубинных насосов (ШГН).

  Сервисный центр по ремонту и диагностике насосных штанг производит входной контроль новых насосных штанг, дефектоскопию, упрочнение и наплавку на поверхность штанг скребков-центраторов, а также полный комплекс работ по диагностике насосных штанг, бывших в эксплуатации на современном высокопроизводительном оборудовании. При ремонте насосно-компрессорных труб (НКТ) используются современные методы неразрушающего контроля, позволяющие определять дефекты, как на поверхности, так и в теле труб; остаточную толщину стенки трубы; химический состав структуры металла и распределять НКТ по группам прочности.

  Сервисный центр по ремонту штанговых глубинных насосов (ШГН) оснащен специализированным технологическим оборудованием, позволяющим производить ремонт насосов с качеством, соответствующим требованиям заказчиков. Он включает в себя:

  1. автоматизированную моечную установку;
  2. переналаживаемую механизированную линию для перемещения насосов;
  3. контрольно-измерительные комплексы «Аэротест» и «Пика», позволяющие контролировать качество поверхностей насосов и осуществлять автоматизированный подбор пары «плунжер-цилиндр» с необходимой группой посадки;
  4. гидравлические и вакуумные стенды испытаний насосов.

  Не останавливаясь на достигнутом, ООО «НКТ-Сервис» из года в год продолжает работать над совершенствованием производства и повышением качества предоставляемых услуг.

  В этой связи постоянное улучшение на основе процессного управления и решение производственных задач с использованием инструментов проектного подхода являются флагманами движения ООО «НКТ-Сервис» в частности и Компании в целом.

  Сегодня в разработке находятся более 20 проектов, наиболее крупными из которых являются «Организация производства насосных штанг», «Организация изготовления НКТ из трубных заготовок», «Реконструкция линии по ремонту НКТ Джалильского цеха», ряд проектов по направлению «Быстрая переналадка». Помимо проектов по техническому улучшению большое внимание уделяется внедрению современных методов управления производственными процессами статистическое управление производством, система «5С» на рабочих местах и TWI - обучение на производстве, являющиеся одними из основных инструментов построения бережливого производства.

  Таким образом, ООО «НКТ-Сервис» представляет собой самостоятельную производственную единицу, имеющую значительный потенциал и богатый опыт, приобретённые за годы работы в системе ОАО «Татнефть». Эти составляющие позволяют с оптимизмом существовать в условиях сложившихся рыночных отношений.

  Организационная структура ООО «НКТ-Сервис» постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

  Общая организационная структура ООО «НКТ-Сервис» имеет линейно-функциональный тип и представлена в Приложении 1.

  Вся организационная структура состоит из 8 производственных цехов, сервисных центров и аппарата управления, который подразделяется на отделы по направлению деятельности. ООО «НКТ-Сервис» возглавляет исполнительный директор, который на основе доверенности руководит предприятием. Он осуществляет общее руководство деятельностью предприятия и руководит всеми отделами, службами и структурными подразделениями.

  Аппарат управления состоит из следующих отделов:

  1. Отдел по совершенствованию производственной системы обеспечивает проектный подход при разработке и внедрении технологических карт (ППР), инструкций по совершенствованию технологического процесса, внедрение технологической оснастки, средств защиты и контрольно-измерительных аппаратов, обеспечивающих безопасность работ.

  2. Центральный инженерно-технический центр координирует работу цехов по ремонту оборудования, занимается сбором оперативной информации с объектов, распределением по подразделениям специальной техники и автотранспорта.

  3. Отдел по обеспечению внутреннего сервиса - организует эксплуатацию и ремонт системы электроснабжения, занимается техническим и методическим руководством службами ремонта и эксплуатации оборудования.

  4. Отдел по развитию производства основан на проектной деятельности по совершенствованию производственных процессов, контролирует качество услуг для внешних потребителей, использующих продукцию и услуги ООО «НКТ-Сервис».

  Главная задача управления заключается в организации руководства коллективом с помощью соответствующих отделов и в улучшении производственного процесса.

  Цеха ООО «НКТ-Сервис» делятся на:

  1. Альметьевский цех.

  2. Азнакаевский цех.

  3. Бавлинский цех.

  4. Джалильский цех.

  5. Елховский цех.

  6. Лениногорский цех.

  7. Нурлатский цех.

  8. Прикамский цех.

  9. Сервисный центр по ремонту насосных штанг (СЦ НШ).

  10. Сервисный центр по ремонту штанговых глубинных насосов (СЦ ШГН).

  Основная задача производственных цехов состоит в обеспечении запланированных объемов оказываемых услуг в соответствии с требованиями качества.

  Процессное управление получило развитие в компании в 2010 году. С учетом стремительного развития «ТМС групп» было принято решение о приспособлении системы электронного документооборота к мониторингу и аудиту процессов, для чего был закуплен программный продукт на платформе DосsVisiоn «СМК ДВ». Основные инструменты СМК ДВ, взятые на вооружение компанией, это автоматизация мониторинга и аудита. Была сформирована система непрерывного управления процессами, содержащая институты Внутренних потребителей продуктов процессов, Участников процессов во главе с Владельцем и группами Аудиторов.

  
  

  2.2. Анализ показателей эффективности деятельности предприятия за 2012- 2016 гг.

  
  

  Повышение эффективности производства достигается, в первую очередь, совершенствованием работы предприятий и их производственно-хозяйственной деятельности. Основными технико-экономическими показателями производственно-хозяйственной деятельности предприятия являются: объем реализуемой продукции и ее качество, производительность труда, использование основных и оборотных средств, нормы затрат материальных средств, себестоимость продукции, прибыль и рентабельность предприятия. Эта система должна объективно оценить основные результаты хозяйственной деятельности. Показатели применяются для планирования производственно-хозяйственной деятельности, учета результатов, отчетности и анализа. В практике хозяйственной деятельности предприятия в настоящее время используются не только количественные (объемные) показатели его деятельности, но и качественные, которые позволяют оценить затраты материальных, трудовых и денежных ресурсов, связанных с выпуском того или иного объема продукции.

  Технико-экономические показатели это система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий (производственных объединений) и комплексное использование ресурсов. Система основных технико-экономических показателей предприятия объективно оценивает основные результаты хозяйственной деятельности. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «НКТ-Сервис» представлены в таблице 2.1.

  В ходе проведения анализа основных технико-экономических показателей ООО «НКТ-Сервис» за 2012-2013 годы следует уделить внимание тем обстоятельствам, которые повлекли за собой их изменение, а именно, в условиях финансово-экономической политики функционировало предприятие на данный период.

  В 2012-2013 годах ООО «НКТ-Сервис» работало в условиях финансово-экономического подъема и оживления производства. В целом ООО «НКТ-Сервис» справилось с поставленными задачами и завершило анализируемые периоды с хорошими результатами.

  На основе данных таблицы 2.1 проанализируем основные технико-экономические показатели ООО «НКТ-Сервис» за 2012-2013 годы.

  Таблица 2.1

  Основные технико-экономические показатели ООО «НКТ-Сервис» за 2012-2013 гг.

  Показатель2012 г.2013 г.Отклонения+, -%1 Выручка от реализации, тыс. руб.16929671892317199350,0111,82 Общая себестоимость, тыс. руб.16273351796076168741,0110,42.1. Осн. и доп.зарплата производ. рабочих37449645655582059121,92.2. Сырье и основные материалы137190136157-103399,22.3. Транспортные расходы48859252323434642107,12.4. Арендные и лизинговые платежи23244925143718988108,22.5.Коммунальные платежи116649361-230380,32.6.Текущий и капитальный ремонт зданий и сооружений126773415521478269,42.7.Текущий и капитальный ремонт оборудования114669545-192183,22.8. Услуги связи8519855031100,42.9. Прочие затраты35028236708216800104,83.Прибыль от продаж, тыс. руб.656329624230610,0146,64. Рентабельность затрат, %45,41,4135,05.Среднесписочная численность, чел.1444147531,0102,16. Производительность труда, тыс. руб./чел.1172,41282,9110,5109,4

  Как видно из таблицы 3.1, выручка от реализации продукции возросла на 11,8% или на 199350 тыс. руб. преимущественно в результате роста цен на производимые услуги. Сумма общей себестоимости возросла в 2013 году на 10,4% или на 168741 тыс. руб.

  Общая сумма себестоимости в отчетном году возросла на 168741 тыс. руб. или на 10,4%. На рост себестоимости наибольшее влияние оказал рост затрат на заработную плату на 82059 тыс. руб. в 2013 году по сравнению с 2012 годом, рост обусловлен повышением средней заработной платы.

  Значительно увеличились транспортные расходы в 2013 году по сравнению с 2012 годом: на 18988 тыс. руб. или на 8,2%, в связи с ростом затрат на вахтовые и пассажирские перевозки.

  Так же на увеличение общей суммы себестоимости оказал влияние рост затрат на текущий и капитальный ремонт зданий и сооружений. В 2013 году по сравнению с 2012 годом данный вид затрат увеличился почти в 3 раза и составил 34155 тыс. руб.

  Производительность труда в отчетном году увеличилась на 9,4% в связи с ростом выручки от продаж.

  Изменение основных технико-экономических показателей представим на Рисунке 2.1.

  Рис. 2.1 - Изменение основных технико-экономических показателей ООО «НКТ-Сервис» за 2012-2013 гг.

  Как видно из рисунка 2.1, основные показатели предприятия возросли в связи с ростом объема производства. За период 2011-2013 гг. выручка от реализации продукции незначительно сократилась в 2012 году, но в целом за период данный показатель рос.

  В ходе проведения анализа основных технико-экономических показателей ООО «НКТ-Сервис» за 2015-2016 годы следует уделить внимание тем обстоятельствам, которые повлекли за собой их изменение, а именно, в условиях какой финансово-экономической политики функционировало предприятие. ООО «НКТ-Сервис» справилось с поставленными задачами и завершило анализируемые периоды с хорошими результатами.

  На основе данных Приложения 2 проанализируем динамику основных технико-экономических показателей за период 2015-2016 г.г.

  Удельный расход технологического транспорта имеет тенденцию снижения благодаря мероприятиям в области оптимизации затрат. Несмотря на то, что общий уровень затрат в 2016 г. выше уровня 2014- 2015 гг., прибыль от продаж, увеличилась на 16908 тыс. руб., по сравнению с 2015 г. и составила 76004 тыс. руб.

  Затраты на 1 руб. реализации продукции уменьшились в 2016 г. на 0,8%, что говорит об успешности работы предприятия. Рентабельность затрат, в свою очередь, возросла и составила 4,2%, что на 0,9 п.п. выше уровня 2015 г. и на 0,7 п.п. -уровня 2014 г.

  Среднесписочная численность снизилась на 4 чел., по отношению к 2015 г., и составила в 2016 г. 1414 чел. Вместе с тем произошло изменение уровня производительности труда на 2,6%.

  Динамику основных технико-экономических показателей деятельности ООО «НКТ-Сервис» за 2014- 2016гг. покажем на рисунках 2.2 и 2.3.

  
  

  Рис. 2.2. Динамика изменения основных технико-экономических показателей в 2014- 2016гг., тыс. руб.

  
  

  В 2016 году в ООО «НКТ-Сервис» было произведено продукции на сумму 1897746 тыс. руб., что на 43275 тыс. руб. или на 2,3% выше уровня 2015 г., а в 2014 году объем выручки ниже 2015 года на 2,7% или 49373 тыс. руб., что связано с ежегодной индексацией и изменением объемов оказываемых услуг в натуральном выражении.

  Себестоимость товарной продукции в 2016 г. оказалась на 6367 тыс. руб. больше, чем в 2015г., и составила 18 174 тыс. руб., а затраты 2014 г. оказались ниже 2015 г. на 36020 тыс. руб. Затраты на сырье и основные материалы увеличиваются из года в год, однако их удельный вес в объеме реализованной продукции снижается в 2015- 2016 гг. по отношению к 2014.

  Отметим, что наблюдается рост фондоотдачи основных фондов предприятия и, в свою очередь, снижение фондоемкости, что вызвано увеличением выручки и снижением стоимости основных средств за период 2014-2016 гг. Фондовооруженность также имеет тенденцию существенного сснижения, при росте производительности труда.

  
  

  Рис. 2.3. Динамика изменения основных ТЭП за 2014- 2016гг.

  
  

  Таким образом, ООО «НКТ-Сервис» за анализируемый период увеличило объемы производства и повысило эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

  
  

  2.3. Создание института ключевых процессов и введение ключевых показателей эффективности в систему премирования и внутрифирменного планирования в ООО «НКТ-Сервис»

  
  

  В ООО «НКТ-Сервис» при оценке деятельности сотрудников применяется система КПЭ (ключевых показателей эффективности) во взаимодействии с системой управления по целям.

  Система управления по целям в Компании осуществляет следующие функции:

  1. Обеспечивает четкость и определенность направления деятельности для работников с помощью постановки целей в формате SMАRT;
  2. Соотносит цели работника с целями подразделений, управляемой организации и Компании;
  3. Акцентирует внимание КВП (ключевого владельца процесса) на достижении целей благодаря управлению деятельностью;
  4. Обеспечивает регулярную обратную связь между оценивающим руководителем и оцениваемым работником;
  5. Дает возможность КВП развиваться;
  6. Позволяет своевременно и объективно вознаграждать успешную работу.

  Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

  На рисунке 2.4 представлены этапы формирования КПЭ.

  Рис. 2.4. Система формирования КПЭ

  
  

  В результате получаем информацию об эффективности персонала, то есть насколько результаты деятельности КВП соответствуют поставленным целям.

  Система КПЭ представляет собой структуру показателей деятельности, характеризующих бизнес-интересы Компании и предназначенных для регулярного планирования и контроля их исполнения.

  Основная цель системы КПЭ перевод перспективных планов и стратегии развития Компании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния в их достижении и создание основы для принятия решений на разных уровнях.

  Второстепенной целью системы КПЭ является обеспечение возможности разработки системы материального стимулирования, связывающей интересы работников и Компании.

  КПЭ нацелены на повышение заинтересованности персонала в результатах деятельности организации и эффективности своей работы.

  Основные задачи системы КПЭ следующие:

  1. формирование достоверной отчетности о достижении результатов;
  2. контроль эффективности ключевых направлений;
  3. анализ достигнутых результатов;
  4. анализ причин отклонений;;
  5. корректировка состава мероприятий для достижения установленных значений КПЭ;
  6. вознаграждение сотрудников за достигнутые результаты.

  Система КПЭ деятельности Компании строится на основе следующих принципов:

  1. прозрачность и измеримость результатов;
  2. минимальная достаточность показателей;
  3. комплексная характеристика основных процессов деятельности Компании;
  4. наличие оперативных показателей деятельности и стратегических показателей развития Компании (достижение тактических и стратегических целей);
  5. контроль за отклонениями от установленных значений КПЭ, который обеспечивает своевременное реагирование на возникновение критических ситуаций и принятие мер по предотвращению возможных негативных последствий.

  В результате использования КПЭ Компании выпадает возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации.

  На рисунке 2.5 показана схема каскадирования ПКЭ.

  
  

  Рис. 2.5. Схема каскадирования KПЭ

  
  

  Таким образом, KПЭ каждого сотрудника вытекают из целей Компании и подразделений и действуют в одном направлении.

  В УК ООО «ТМС групп» в 2016 году создан отдел управления компетенцией персонала (далее ОУКП), в состав которого входят:

  - служба стандартизации ключевых процессов (далее ССКП)

  - служба управления эффективностью персонала (далее СУЭП).

  ОУКП в своей работе непосредственно подчиняется заместителю директора по финансам УК ООО «ТМС групп». Все изменения со стороны УО в системе КПЭ должны быть согласованы с заместителем директора по финансам УК ООО «ТМС групп» и утверждены директором УК ООО «ТМС групп», с обязательным предварительным согласованием вносимых изменений с начальником ОУКП. Служебные записки, протоколы и другие документы по системе КПЭ, подписанные ОЦПр УК или исполнительным директором/директором УО/ТМС-БизнесСервис не принимаются в работу ОУКП ТМС-БизнесСервис без визы директора УК ООО «ТМС-групп» и заместителя директора по финансам УК ООО «ТМС групп».

  Основными функциями ОУКП являются:

  1. Методологическое сопровождение системы КПЭ;

  2. Диспетчеризация системы КПЭ;

  3. Контроль и администрирование системы КПЭ;

  4. Консультирование работников Компании по вопросам, касающимся системы КПЭ;

  5. Выборочный аудит выполнения КПЭ КВП и результативности процессов КВП за отчетный месяц.

  Специалист ОУКП может быть привлечен работниками Компании к формированию контрольной карты эффективности КВП в качестве консультанта-методолога.

  КПЭ, диапазон значений КПЭ, формулы расчета фактических значений КПЭ, вес КПЭ определяет Заказчик(-и) совместно с ОУКП.

  Заказчик и КВП вправе запрашивать необходимую информацию об эффективности КВП своего ключевого процесса у специалистов ЦУП УК ООО «ТМС групп», осуществляющих мониторинг эффективности КВП.

  С целью анализа текущей ситуации и принятия управленческого решения топ-менеджмент Компании (исполнительные директора/директора УО/ТМС-БизнесСервис, заместители директора и директор УК ООО «ТМС групп») вправе запрашивать в ОУКП необходимую информацию о КВП.

  Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

  .(2.1)

  Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

  Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год) оценивалась по пяти ключевым показателям (см. табл. 2.2).

  
  
  
  

  Таблица 2.2

  Пример расчета премии

  Ключевые показателиВесаБазаНормаЦельФактРезультатОбъем производства0,353 млн руб.5 млн руб.6 млн руб.5,5 млн руб.125%Доля производства по ассортименту0,2560%90%100%85%83%Доля бракованных изделий0,2020%10%2%8%120%Материально-технические затраты0,10150 тыс. руб.90 тыс. руб.60 тыс. руб.75 тыс.руб.125%Удовлетворенность внутренних клиентов0,1020801007083%Коэффициент результативности:109,3%Должностной оклад:

  Премия по результатам работы:40 000 руб.

  3720 руб.
  
  Предположим, что должностной оклад начальника цеха - 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб.

  Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) - выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

  Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

  Основанием для оценки размера исполнения индивидуальных КПЭ являются утвержденные в установленном порядке Целеполагания по исполнению индивидуальных КПЭ и Контрольная Карта эффективности КВП. Мониторинг по их исполнению производится в соответствии с требованиями действующего «Положения о КПЭ».

  Рассмотрим пример составления контрольной карты эффективности КВП начальника цеха в таблице 2.3.

  Центр управления производством несет ответственность за достоверный мониторинг контрольных карт ключевых владельцев процесса. Отдел управления компетенцией персонала обеспечивает актуальность и достоверность контрольных карт и целеполаганий.

  
  

  Таблица 2.3

  Показатель Факт равен проценту от плановой премии.

  
  
  
  
  
  
  

  3. Экономическая эффективность внедрения ключевых показателей эффективности в ООО «НКТ-Сервис» и их влияние на совершенствование системы управления предприятием

  3.1. Проектные предложения по внедрению ключевых показателей эффективности на предприятии

  
  

  Система KPI это мотивационная система, направленная на повышение эффективности работы сотрудников или подразделений, для которых настроены соответствующие критерии оценки их эффективности. Система KPI совмещает в себе две основные задачи целевое и финансовое планирование в совокупности с план-фактным анализом. Другими словами, система KPI позволяет оценить степень достижения запланированных результатов. То есть она должна мотивировать, помогать планировать и оценивать.

  KPI должна быть метрика, которая имеет возможность непосредственно влиять на доходы и затраты компании, или потенциально создавать предпосылки для значимых событий (например, участие в тендерах). И все эти метрики должны соответствовать ряду правил.

  На сегодняшний день на предприятии проделана огромная работа в данном направлении. Уже более полугода оценивается эффективность ключевых владельцев процессов в ООО «НКТ-Сервис». Для этого совместно с Заказчиками этих КВП разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ).

  ПАО «Татнефть» также понимает важность формирования системы оценки персонала по ключевым показателям эффективности. И в рамках этого руководство «Татнефть» организовало две выездные сессии по формированию стратегии дальнейшего развития Компании в этом направлении.

  Стандартными методами управления невозможно эффективно управлять таким крупным предприятием, уделяя равную долю внимания каждому подразделению и каждому работнику, и доносить цели компании до каждого из тысяч ее сотрудников. Чтобы сделать это возможным, были внедрены четыре основных направления работы:

  1) вовлечение персонала в постоянное совершенствование с применением бережливого производства;

  2) реализация задач с использованием проектного принципа;

  3) переход на процессное управление;

  4) создание института руководителей процесса и руководителей контрактов.

  Развитие данных методов управления и приверженность компании принципам непрерывного совершенствования позволяет добиваться решения поставленных задач. С целью координации деятельности предприятия, отладки взаимодействий между подразделениями, снижения затрат и длительности производственных циклов в качестве приоритетного направления развития в компании было определено внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (процессный подход). Описание всех процессов компании осуществляется в соответствии с проводимой политикой, основной целью которой является соответствие предоставляемой продукции и сервиса высоким требованиям потребителей.

  В настоящее время перед любой компанией стоит цель в повышении производительности. Цель программы до 2020 года в секторе сервисных компаний ПАО «Татнефть» представлена на рисунке 3.1.

  Рис. 3.1. Стратегия по повышению производительности

  ООО УК «ТМС групп»

  Как видно из рисунка 3.1, ООО УК «ТМС групп» разработало стратегию по повышению производительности труда, основанную на внедрении КПЭ.

  Повышение производительности труда работников достигается путем проектного управления, которое включает в себя:

  - процессное управление;

  - кружки качества;

  - мониторинг производительности;

  - инструменты бережливого произвоства (Рис. 3.2).

  
  

  Рис. 3.2. Элементы проектного управления

  
  

  Внедрение проектного управления позволяет повышать эффективность работы персонала, тем самым достигается целеполагание по КПЭ.

  В настоящее время все начальники цехов и начальники отделов аппарата управления ООО «НКТ-Сервис» определены и описаны как КВП. Примеры контрольных карт приведены в Приложении 3. С целью своевременной актуализации реестров КВП, контрольных карт, целеполаганий и паспортов процессов КВП на основании приказа «О введении в действие положения о системе показателей эффективности деятельности УК ООО «ТМС групп» и управляемых организаций» ответственным за поддержание системы КПЭ в ООО «НКТ-Сервис» был назначен заместитель директора ООО «НКТ-Сервис».

  Рассмотрим пример внедрения системы КПЭ в Елховском цеху ООО «НКТ-Сервис». На рисунке 3.3 представим действующую структуру основных КВП Елховского цеха.

  
  

  Рис. 3.3. Структура КВП Елховского цеха ООО «НКТ-Сервис».

  
  

  Данные сотрудники были описаны как ключевые владельцы процессов по системе КПЭ, включены в реестр ООО «НКТ-Сервис» и назначены приказом по обществу ключевыми владельцами процессов. Таким образом, для каждого КВП были установлены индивидуальные КПЭ, за выполнение которых он и будет получать конкретную премиальную часть к основному окладу, процент начисляемой премии будет зависеть от итогового значения контрольной карты КВП за отчетный месяц и процента текущей премии.

  После описания данных КВП, проведения мониторингов эффективности их контрольных карт, организован анализ показателей эффективности каждого КВП. Было выявлено, что средний показатель по КВП «Энергетика» цехов ООО «НКТ-Сервис» самый неэффективный именно в Елховском цеху. Руководством Компании было принято решение по выводу данного ключевого владельца процессов на уровень эффективности.

  При проведении регулярного мониторинга контрольных карт эффективности КВП весьма важным элементом является обратная связь с работником, в которой участвуют Заказчик, владелец ресурса, КВП и другие лица.

  При выводе на эффективность КВП все заинтересованные участники действуют согласно принятой модели вывода на эффективность.

  За эффективность ключевого процесса несет ответственность прежде всего сам КВП. Кроме него ответственность возложена на:

  - Руководителя КВП;

  - Заместителя исполнительного директора/директора организации по направлению;

  - Заместителя исполнительного директора/директора по организационному развитию;

  - Исполнительного директора организации.

  С целью эффективного управления персоналом возможно использовать инструменты, которые применяются в Компании. Например, мониторинг показателей через ЦУП и ЦДС, процессное и проектное управление, бережливое производство, коучинг и т.д.

  ЦУП организовывает мониторинг следующих инцидентов:

  1. КВП неэффективен;
  2. Выявлен обман специалистами ООТ и ЗП по заполнению контрольной карты.

  Участникам эскалации идет информирование от специалиста ЦУП о неэффективности КВП.

  В программе 1С: Документооборот руководителю организации приходит задание: «Вам необходимо разработать протокол вывода на эффективность КВП по итогам отчетного месяца». Срок исполнения задания не более 5 дней.

  Затем специалистом ЦУП до 12 часов следующего дня назначает комитет «Вывод на эффективность КВП» с участием исполнительного директора организации, заместителя директора по организационному развитию, руководителя КВП.

  С целью выявления истинных причин неэффективности КВП в течение двух отчетных месяцев подряд обязательно проведение опроса ответственных сторон службой оценки компетенции (СОК). Отчет по опросу неэффективных КВП специалистом СОК направляется заказчику и начальнику ОУКП.

  Для формирования протокола также возможно привлечение коуч-консультанта. Заказчиком коуч-консультанта может выступить любой сотрудник компании, несущий ответственность за эффективность КВП. Коуч-консультант является работником ОУКП. Роль коуч-консультанта заключается в содействии КВП в выявлении возможных причин его неэффективности и формировании предварительной карты действий по устранению и недопущению этих причин, а также в поиске возможных рисков неэффективности КВП и формировании предварительной карты действий по их минимизации. Коуч-консультант не несет ответственность за эффективность действий, указанных в протоколе.

  
  

  3.2. Оценка влияния предложенных мероприятий на технико-экономические показатели и систему управления предприятием

  
  

  Во-первых, было принято решение провести автоматизацию системы согласования контрольных карт КВП, инициировав проект «Автоматизация системы согласования контрольных карт КВП». Тем самым, появилась возможность сокращения времени на согласование ключевых показателей в контрольных картах, а также снизить транспортные затраты КВП. По результатам согласования технического задания проекта с подрядчиком «1С:Рарус» г.Казань, автоматизация системы согласования контрольных карт КВП оказалась возможной в программе 1С: СМК.

  Стратегическая цель данного проекта заключается в повышении производительности труда, посредством автоматизации рабочих мест.

  В программе 1С: СМК в результате внедрения проекта появятся следующие функциональные возможности:

  1. Карточка КВП/Лидера.
  2. Система автоматического создания документа «Согласование».
  3. Возможность внесения данных по фактическому значению каждого показателя.
  4. Индивидуальная формула по каждому показателю для автоматического расчета коэффициента.
  5. Печатная форма контрольной карты КВП.
  6. Система согласования каждого показателя в отдельности и объединения в сводную печатную форму.

  Произведем расчет экономического эффекта от внедрения предложенного проекта: Снижение трудозатрат на согласование аудиторами (сверщиками) показателей в контрольных картах КВП/лидеров за отчетный период с 163 часов до 34 часов.

  Общее кол-во КВП 68 человек.

  Среднее время согласование одной КК эффективности КВП аудиторами (сверщиками) 2,4 часа.

  Средняя оплата 1 часа работы 1600 рублей.

  До: 1600*163= 260,8 тыс. руб.

  После: 1600*34 = 54,4 тыс. руб.

  Экономический эффект = 260,8 54,4 = 206,4 тыс. руб.

  2.Снижение транспортных затрат при согласовании аудиторами (сверщиками) показателей в контрольных картах КВП/лидеров за отчетный период до 0.

  Транспортные затраты КВП 163 часов.

  Стоимость одного часа аренды автомашины «Соболь» - 434 рубля.

  Экономический эффект = 163*434= 70742 руб.

  Общий экономический эффект в месяц = 70 742 +206400 =277 142 руб.

  Во-вторых, необходимо провести ряд мероприятий по выводу на эффективность КВП «Энергетика» Елховского цеха ООО «НКТ-Сервис».

  На рисунке 3.4 представим помесячный анализ исполнения показателей эффективности КВП «Энергетика» Елховского цеха ООО «НКТ-Сервис».

  
  
  
  

  Рис. 3.4. Помесячный анализ исполнения показателей эффективности КВП «Энергетика» ЕЦ НКТ

  
  

  В рамках вывода на эффективность данного показателя были применены различные техники. Изначально был проведен индивидуальный опрос всех участников процесса с целью определения причин неэффективности: КВП; начальника цеха, который отвечает за эффективность всех КВП Елховского цеха; а также главного энергетика «НКТ-Сервис», который управляет эффективностью всех КВП «Энергетика» цехов. По результатам опроса были сделаны следующие выводы:

  1. В части «Формализации» неизвестны/не описаны причины выхода из строя электродвигателей;
  2. По «Дисциплине» нет времени на данный процесс как у КВП («Некогда! Много других важных задач!»), так и начальника цеха («Приоритет - механика! Энергетика по остаточному принципу») и главного энергетика («Средняя температура по больнице в норме!», то есть общее целеполагание предприятия по уменьшению отказов электродвигателей на станке-качалке исполняется).

  Таким образом, было выявлено, что были разные цели, задачи и приоритеты как у самого КВП, так и начальника цеха и главного энергетика подразделения.

  Далее, с энергетиком Елховского цеха была проведена индивидуальная коуч-сессия. От классического консультирования или тренинга коучинг отличается тем, что в нем нет жестких рекомендаций или советов. Коуч-консультант ищет решение проблемы вместе с клиентом. От психологического консультирования коуч-сессия отличается установкой мотивации клиента, достижения нужной цели в работе.

  По результатам проведенной коуч-сессии была разработана итоговая дорожная карта по выводу на эффективность КВП «Энергетика» Елховского цеха, которая включала в себя следующие работы:

  1. Разработать классификатор причин отказов электродвигателей станков-качалок;
  2. Определить схему потока информации от выявления причин отказов до принятия мер по их недопущению;
  3. Организовать мониторинг причин через рекомендации в ежедневных Картах выполненных работ;
  4. Организовать мониторинг причин выхода из строя электродвигателей в программном обеспечении 1С ЦУП:99;
  5. Обеспечить еженедельный мониторинг исполнения мероприятий по снижению отказов электродвигателей станков-качалок.

  В результате, благодаря реализации вышеуказанных мероприятий, достигнуто снижение количества отказов электродвигателей станков-качалок с 20 до 12 шт. по Елховскому цеху ООО «НКТ-Сервис», что позволило получить экономический эффект 2352000 руб. в год.

  На рисунке 3.5 представим динамику количества отказов электродвигателей станков-качалок.

  Рис. 3.5. Исполнение целеполагания по уменьшению отказов ЭД СК Елховского цеха ООО «НКТ-Сервис»

  
  

  Таким образом, система ключевых показателей эффективности позволяет не только систематизировать процесс управления Компанией за счет определения и формирования общего видения целей, но и дает возможность провести оценку эффективности деятельности проанализировать достигнутые результаты и причины отклонений, определять и корректировать требуемый состав мероприятий для достижения поставленных задач, вознаграждать сотрудников за достигнутые результаты.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI ключевые показатели каждого работника - привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации). Выделяют разные цели KPI, но главная из них создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

  С целью роста производительности труда и повышения эффективности деятельности на ряде предприятий производственной группы ОАО «Татнефть» активно используются методы процессного управления. Так, в УК ООО «ТМС групп» формализовано более 14 000 процессов: на каждый процесс заведен паспорт, в котором определены владелец, заказчик процесса, исполнитель контроля, а также аудиторы со стороны заказчика и владельца. Определены ключевые показатели эффективности, форма и периодичность отчетности. Прописана процедура декларации процесса для контроля его эффективности.

  ООО «НКТ-Сервис», являющееся объектом исследования данной дипломной работы, имеет развитую производственную базу и инфраструктуру, и эффективную организационную структуру.

  Была рассмотрена возможность создания института ключевых процессов путем назначения КВП (ключевых владельцев процессов) на производственных участках. Для каждого КВП определяется система КПЭ (ключевых показателей эффективности), контроль за выполнением которых позволит повысить производительность непосредственно участков производства, а, значит, и предприятия в целом.

  Система КПЭ представляет собой иерархически организованную структуру показателей деятельности, характеризующих бизнес-интересы Компании и предназначенных для регулярного планирования и контроля их исполнения.

  Основная цель системы КПЭ перевод перспективных планов и стратегии развития Компании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния в их достижении и создание основы для принятия решений на разных уровнях.

  Цели компании могут быть непрозрачны для сотрудников, что приводит к непониманию сущности задач, которые необходимо выполнить и затрудняет выбор инструмента, помогающего достигнуть необходимый результат. Понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности предприятия.

  Второстепенной целью системы КПЭ является разработка системы материального стимулирования, связывающей интересы работников и Компании.

  Работать с КПЭ гораздо легче, если вся работа будет выстраиваться в цепь, начиная от цели Компании и заканчивая целью сотрудника, при этом цель переведенная в КПЭ должна быть реальной и между элементами цепи должна существовать обратная связь.

  Инструментом, помогающим довести до каждого работника стратегию компании, является каскадирование целей, что помогает ключевому владельцу процесса понять, что лично он должен делать для достижения общей цели. Таким образом, KПЭ каждого сотрудника вытекают из целей Компании, УО и подразделений и действуют в одном направлении.

  В результате получаем информацию об эффективности персонала, то есть насколько результаты деятельности КВП соответствуют поставленным целям.

  Внедрение проектного управления позволяет повышать эффективность работы персонала, тем самым достигается целеполагание по КПЭ.

  В настоящее время все начальники цехов и начальники отделов аппарата управления ООО «НКТ-Сервис» определены и описаны как КВП. С целью своевременной актуализации реестров КВП, контрольных карт, целеполаганий и паспортов процессов КВП на основании приказа «О введении в действие положения о системе показателей эффективности деятельности УК ООО «ТМС групп» и управляемых организаций» ответственным за поддержание системы КПЭ в ООО «НКТ-Сервис» был назначен заместитель директора ООО «НКТ-Сервис».

  Основанием для оценки размера исполнения индивидуальных КПЭ являются утвержденные в установленном порядке Целеполагания по исполнению индивидуальных КПЭ и Контрольная Карта эффективности КВП. Мониторинг по их исполнению производится в соответствии с требованиями действующего «Положения о КПЭ».

  В рамках вывода на эффективность КВП применяются различные техники. Проводится индивидуальный опрос всех участников процесса, с целью определения причин неэффективности: КВП; начальника цеха.

  Таким образом, система ключевых показателей эффективности позволяет не только систематизировать процесс управления Компанией за счет определения и формирования общего видения целей, но и дает возможность провести оценку эффективности деятельности, определять требуемый состав мероприятий для достижения поставленных задач.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ перевод с англ. Под ред. Мордвина С.К. СПб.: ППитер, 2014. 832 с.
  2. Адамҹук В.В. , Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: Учебник. М.: ЗАО «ФИНСТАТИНФОРМ», 2013. 63с.
  3. Адаровский А.П. Анализ трудовых показателей. Учебное пособие. М.: Экономика, 2015, 88с.
  4. Андреев В. Каждому по труду. // Человек и труд. 2012. №6 С. 4-6.
  5. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. М.: ИНФРА-М, 2013. 81с.
  6. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2015. 74с.
  7. Бренц А.Д., Брюгеман А.Ф., Злотникова Л.Г. Планирование на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебник для вузов. М.: Недра, 2014. 723с.
  8. Бухалков М.И. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах. М.: МИК, 2012. 691с.
  9. Бычин В.Б., Малинин СВ., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда: учебник для вузов. 4-е изд., М.: Экзамен, 2015. 810с.
  10. Витлужских Е. Мотивация и анализ труда: инструменты, методики, практика. 4-е изд. М.: Альпина Диджитал, 2016. 148 с.
  11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МИК, 2016. 341с.
  12. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: Проспект, 2014. 688 с.
  13. Генкин Б.М. Премирование руководителей. СПб.: СПбГИЭА, 2012. 937с.
  14. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов. 4-е изд., изм. и доп. М.: Норма, 2013. 897с.
  15. Гимпельсон В.Е., Капелюшников Р.И., Лукьянова А.Л. Уровень образования российских работников: оптимальный, избыточный, недостаточный. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2014. 563с.
  16. Гриценко Н.Н., Шарков Ф.И. Основы социального государства: учебник для вузов. М.: Социальные отношения, 2015. 44с.
  17. Дунаев Ф.Ф., Егоров В. И., Победоносцева Н.Н., Сыромятников Е.С. Экономика нефтяной и газовой промышленности. М.: ИНФРА-М, 2015. 963 с.
  18. Еловиков Л.А. Экономика труда. Часть 1. Омск: ОмГУ, 2013. 564с.
  19. Жуков А.Л. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах: учеб. пособие. М.: МИК, 2011. 734с.
  20. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: учеб. пособие для вузов. М.: МИК, 2015. 304с.
  21. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Управленческий труд. М.: Экзамен, 2014. 576с.
  22. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Екатеринбург: Деловая книга, 2013. 354с.
  23. Журавлева Г.П. Экономика: учебник. М.: Экономистъ, 2013. 901с.
  24. Иванов Г.Г. Особенности организации и оплаты труда на предприятиях. М.: ИНФРА-М, 2014. 784с.
  25. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: ЭКСМО, 2015. 160 с.
  26. Колосницына М.Г. Экономика труда. М.: "Издательство Магистр", 2014. 629с.
  27. Кунельский Л.Э. Заработная плата и стимулирование труда: социально-экономический аспект. М.: Экономика, 2011. 854 с.
  28. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров/ АА. Литвинюк, С.С. Гончарова, В.В. Данилочкина. М.: Юрайт, 2014 398 с.
  29. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 2013. 781с.
  30. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. М.: Финансы и статистика, 2011. 368с.
  31. Милкович Джордж Т., Ньюман Дж. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ.. М.: Вершина, 2005. -760с.
  32. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ МарТ, 2013. 435с.
  33. Никифорова А.А. Влияние заработной платы на эффективность производства. М.: Труд за рубежом, 2011. 497с.
  34. Нортон Д. Сбалансированная система показателей: пер.с англ./ Д. Нортон, Р. Каплан - М.: Финпресс, 2013, 489с.
  35. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий. //Менеджмент в России и за рубежом.- 2014. №1. С.78-88.
  36. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2013. 878с.
  37. Поварич И.П. Виды и формы организации стимулирования труда. Кемерово: Кемер. Гос. Ун-т, 2015. 810с.
  38. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. Новосибирск: Наука. Сиб. отд., 2014. 846с.
  39. Посадсков Е.В. Стимулирующие системы: опыт и современная практика. // Человек и труд. - 2013. №4. С. 89-96.
  40. Райзберг Б.А., Лозовский П.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. Изд. 4-е, перераб.и доп. М: Инфра - М., 2012. 834с.
  41. Ракоти В.Д. Совершенствование организации премирования в промышленности. М.: Экономика, 2013. 190с.
  42. Рофе А.И., Ерохина Р.И. Экономика труда. М.: ООО МИК, 2013.- 188с.
  43. Рофе А.И., Шуников Л.М., Ясаков Н.В. Организация и оплата труда на предприятии. М.: ПРОФИЗДАТ, 2012. 468с.
  44. Рощин С.Ю., Т.О. Разумова Экономика труда. /Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 400с.
  45. Самойлова Р.М. Система участия трудящихся в прибылях (опыт США) // Труд за рубежом.- -2014. №4. С.47-54.
  46. Слепцова В.П. Повышение стимулирующей роли материального поощрения высокоэффективного труда. Саратов: Изд-во Сарат.ун-та, 2013. 798с.
  47. Слепцова В.П. Премирование в системе социалистических распределительных отношений. Томск: Изд-во ТГУ, 2013. 931с.
  48. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа Интел - Синтез, 2013, 368с.
  49. Шкурко С.В., Король С.Н. Организация заработной платы: справедливое распределение и стимулирование высоких результатов труда//Человек и труд. - 2014. №11. С.70 -75.
  50. Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии. //Управление персоналом.- 2013. №1. С.54-55.
  51. Годовой отчет ООО «НКТ-Сервис» за 2013- 016 гг.
  52. Положение о премировании фонда заработной платы и материальном стимулировании работников УК ООО «ТМС групп» от 01.09.2017 г.
  53. Положение о системе Ключевых показателей эффективности деятельности УК ООО «ТМС групп» и управляемых организаций №13-17 от 01.03.2017 г.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 1

  
  
  

  Организационная структура ООО «НКТ-Сервис»

  
  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 2

  
  
  

  Технико-экономические показатели деятельности ООО «НКТ-Сервис» за 2014-2016 гг.

  № п/пПоказателиЕд.изм. 2014г 2015г 2016гОтклонение22015/ 2014Отклонение 2015/2016+,-%+,-%1Выручка от реализациитыс.руб.1 805 0981 854 4711 897 74649 373103%43 275102% выручка по ремонтамтыс.руб.1 327 1181 366 9321 398 50639 814103%31 574102% выручка по доставкетыс.руб.477 979487 539499 2409 560102%11 701102% Себестоимость реализованной продукции, в т.ч.тыс.руб.1 759 3551 795 3751 821 74236 020102%26 367101% сырье и основные материалытыс.руб.141 901143 320147 6341 419101%4 313103% уд.вес к выручке%10,7%10,5%10,6%-0,2%0,1% технологический транспорттыс.руб.429 603437 336433 5417 733102%-3 79699% уд.вес к выручке%89,9%89,7%86,8%-0,2%-2,9%3Прибыль от продажтыс.руб.45 74359 09676 00413 353129%16 908129%4Затраты на 1 рубль РПруб./руб0,970,970,96-0,0199%-0,0199%5Рентабельность затрат%2,6%3,3%4,2%0,7%0,9%6Среднесписочная численностьчел.14261 4181 414-899%-4100%7Выработка на 1 человека по ССЧтыс.руб./чел.105,5109,0111,83,5103%2,9103% Стоимость ОСтыс.руб.1 395 6271 329 1691 175 341-6645895%-15382788%8Фондоотдачаед.изм.1,291,401,610,1108%0,2116%9Фондоемкостьед.изм.0,770,720,62-0,193%-0,186%10Фондовооруженностьтыс.руб./чел.978,7937,4831,2-4196%-10689%Приложение 3

  Примеры контрольных карт КВП ООО «НКТ-Сервис»

  
  

  
  
  
  
  
Скачать неопознаный вид работы