Тема: Анализ и проектирование системы управления персоналом в организации (на примере ооо Настроение)

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Анализ и проектирование системы управления персоналом в организации (на примере ооо Настроение)
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  30.04.2010 10:30:18
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание
  Введение. 4
  1. РЕАЛИЗАЦИЯ   СИСТЕМНОГО   ПОДХОДА   В   УПРАВЛЕНИИ.. 12
  ПЕРСОНАЛОМ.. 12
  1.1. Управление персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации  12
  1.2. Формирование рациональной кадровой политики компании. 20
  1.3. Реализация кадровой стратегии на основе жизненного цикла системы управления персоналом. 27
  2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «НАСТРОЕНИЕ». 32
  2.1. Общая характеристика деятельности и структура управления компании ООО «Настроение». 32
  2.2. Организационная структура управления компании ООО «Настроение». 38
  2.3. Финансово-производственный анализ деятельности компании ООО «Настроение»  44
  2.4. Анализ проблем в системе управления персоналом компании ООО «Настроение»  54
  3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ ООО «НАСТРОЕНИЕ»  62
  3.1. Оптимизация процесса подбора персонала. 62
  3.2. Проведение аттестации работников компании ООО «Настроение». 69
  3.3. Комплексная программа обучения и повышения квалификации работников компании ООО «Настроение». 74
  3.4. Создание системы мотивации работников компании ООО «Настроение»  80
  Заключение. 85
  Список использованных источников и литературы.. 87
  Приложения
  Введение В настоящее время российская экономика вовлечена в сложные процессы развития мирового экономического кризиса, переход к новым рыночным условиям хозяйствования ставят перед руководителями комплексные проблемы повышения эффективности работы организаций.
  Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом определяют эффективность данного процесса.
  Не случайно на двадцатом Конгрессе Европейской Ассоциации по управлению персоналом было сделано заключение о том, что кадровые технологии являются стратегически важной составляющей управления, без которой невозможен успех в бизнесе. Недостаточно освоить общепризнанные техники управления, такие как бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, распределенный маркетинг и т.д. В целом, задачи управления персоналом можно свести к следующим:
  1) как сформировать кадровый потенциал предприятия?
  2) как сделать труд этих «кадров» производительным?
  Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Проблема заключается в том, что точка зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и исполнителя часто расходится, т.к. их интересы изначально различны. Но если интересы сторон противоположны или, даже, противоречат друг другу, организовать конструктивную и производительную работу просто невозможно. Таким образом, необходимо создать такую модель трудовых отношений, когда интересы обеих сторон приведены в соответствие: что выгодно одной стороне - выгодно другой. Только тогда можно говорить о достижении максимальной полезности персонала при осуществлении корпоративных целей. Но и это еще не все. Чтобы персонал воспринял эти цели и ценности как собственные, он должен для начала их узнать. Необходимая информация рождает доверие персонала, повышает производительность, в то время как недостаточная информированность приводит к отсутствию взаимопонимания в коллективе, вызывает конфликты и сопротивление политике руководства компании.
  Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих отношений и различных форм их проявления при определении целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями являются необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны[1].
  Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление». Но термин «управление» намного шире, т. к. применяется к различным видам человеческой деятельности. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне отдельной организации, функционирующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении некоммерческих организаций. Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами). В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве. В переводной литературе наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности; personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations - управление кадрами и т.д.
  Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
  Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
  Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
  Чтобы раскрыть содержание управления персоналом, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
  Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).
  В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом".
  Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий"[2].
  Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками"[3].
  Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
  Содержание управления персоналом составляют:
  ·   определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
  ·   формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
  ·   кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
  ·   система общей и профессиональной подготовки кадров;
  ·   адаптация работников на предприятии;
  ·   оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
  ·   оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
  ·   система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
  ·   межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
  ·   деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
  Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
  Актуальность темы. По-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям предприятий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Проблема обеспечения производства квалифицированными работниками все еще находится на втором плане, а содержательные вопросы кадрового менеджмента оказываются практически вне сферы внимания высшего руководства. Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении целей производства, требуемого уровня качества продукции, высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов управления.
  Кадровая работа с персоналом становится технологичной лишь в том случае, когда ее реализация осуществляется на основании четких целей, тщательно разработанных процедур, когда руководители и специалисты имеют достаточный уровень квалификации, и разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в этой сфере.
  Таким образом, необходимо создать такую систему управления персоналом, когда интересы обеих сторон приведены в определенное соответствие. Только тогда можно говорить о достижении максимальной полезности персонала при осуществлении стратегических и корпоративных целей. Построение эффективной системы управления персоналом возможно лишь при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.
  Целью дипломной работы является анализ существующей системы управления персоналом и разработка проекта мероприятий по ее совершенствованию на примере ООО «Настроение» Санкт-Петербург.
  В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи исследования:
  1. Проведение анализа особенностей управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации.
  2. Обоснование необходимости формирования рациональной кадровой политики организации и реализации кадровой стратегии на основе жизненного цикла управления персоналом.
  3. Проведение анализа деятельности и структуры управления ООО «Настроение» Санкт-Петербург.
  4. Проведение финансово-производственного анализа деятельности ООО «Настроение» Санкт-Петербург.
  5. Исследование проблем в системе управления персоналом ООО «Настроение» Санкт-Петербург.
  6. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Настроение» Санкт-Петербург.
  7. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Настроение» Санкт-Петербург.
  Объектом исследования является компания ООО «Настроение» Санкт-Петербург.
  Предметом исследования является система управления персоналом ООО «Настроение» и механизм реализации ее совершенствования.
  Теоретической базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: Т.Ю. Базарова, В.В. Глухова, Г. Десслера, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Э.К. Старобинского, В.В. Травина, Р.А. Фатхутдинова, С.В. Шекшни и других.
  Эмпирической базой исследования являются фактические и статистические данные.
  В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы, а именно: анализ, синтез, аналогия, классификация, а также статистические методы количественных показателей, в частности, экспертная балльная оценка.
  1. РЕАЛИЗАЦИЯ  СИСТЕМНОГО  ПОДХОДА  В  УПРАВЛЕНИИ   ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Управление персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации Согласно органическому подходу к управлению персоналом функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего, как процессуальность развития, так и его стадийность.[4] Как правило, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). (рис. 1.1.) Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».
  
  Рис. 1.1. Стадии жизненного цикла организации
  В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна компания не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период ее функционирования обычно называют стадиями; периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, – циклами развития.
  Первая стадия развития организации – ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост.
  На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии.
  На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
  После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
  Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.
  На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала представлено в таблице Приложения 1.[5]
  Особенности управления персоналом на стадии формирования организации. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы организации, ее руководство в первую очередь сталкивается с проблемой кадрового обеспечения производства. В 99,9% вновь созданных организаций нет кадровых служб. Руководство организации на стадии ее формирования менее всего уделяет внимания созданию системы работы с персоналом, формированию корпоративных принципов и системы работы с кадровой документацией.
  На данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом являются:
  1. Подготовка организационного проекта:
  1) проектирование организационной структуры;
  2) расчет потребности в персонале;
  3) анализ кадровой ситуации в регионе;
  4) разработка системы стимулирования труда.
  2. Формирование кадрового состава:
  1) анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
  2) определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.
  3. Разработка системы и принципов кадровой работы:
  1) формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
  2) формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
  3) разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
  Стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-творцов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар и превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений.
  Особенности управления персоналом на стадии интенсивного роста организации. Для стадии интенсивного роста организации, как правило, решающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интеграция в общее «управленческое пространство», закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имиджа организации.
  Деятельность кадровой службы на этой стадии в значительной степени ориентирована на:
  1) привлечение и набор новых сотрудников;
  2) качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу;
  3) организацию конкурсного отбора;
  4) формирование управленческих команд;
  5) поддержание организационной культуры в новых подразделениях.
  Для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста в дополнение к «творцам» должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
  Особенности управления персоналом на стадии стабилизации. Основная задача работы управленческого персонала на стадии стабилизации развития организации не столько удержание достигнутого уровня рентабельности, сколько поиск путей снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать свою устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.
  В данной ситуации должны быть решены следующие задачи управления персоналом:
  1) аттестация персонала и рабочих мест с целью оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества. На основании данных аттестации могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования;
  2) планирование карьеры;
  3) формирования кадрового резерва;
  4) организация обучения и продвижения персонала.
  Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста должны сменить дополнить «технологи», средой функционирования которых должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.
  Особенности управления персоналом на стадии спада. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
  В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
  1) продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
  2) введение внешнего управления – приглашение нового менеджера;
  3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.
  И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать:
  1) диагностику кадрового потенциала предприятия;
  2) разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;
  3) сокращение персонала;
  4) повышение производительности труда;
  5) разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
  Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.
  Сравнение особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, позволяет отметить, что для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Важны не только задачи стадии развития. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
  Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок, представленных на рис. 1.2.[6]
   
  
   
  Рис. 1.2. Циклы развития организации
  1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 – кризис
   
  Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
  Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
  Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
  Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.
  Переход любого предприятия в следующую фазу развития должен быть тщательно подготовлен и спланирован. Руководству предприятия необходимо иметь ясное структурированное видение будущего организации: доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала. В противном случае опасность провала планов становится очень большой. Негативные последствия такого провала могут быть губительны для организации.
  Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов, в том числе и к управлению персоналом.
  1.2. Формирование рациональной кадровой политики компании В основе современного подхода к построению регламентов управления персоналом лежит системный подход к распределению функциональных обязанностей в рамках общей бизнес-модели предприятия.[7] Деятельность персонала связывается с общей организацией деятельности на предприятии через систему моделей, которая отражается в системе корпоративных регламентов: от стратегической модели осуществляется переход к организационно-функциональной модели, где производится распределение необходимых функций по организационным звеньям, а затем по сотрудникам. При таком подходе все требования руководства документируются в корпоративных регламентах, которые обозначают в сознании персонала, что именно от него ожидается, вследствие чего достигается глобальная цель менеджмента персонала – обеспечение управляемости человеческими ресурсами в соответствии с целями и стратегиями компании.
  Первый шаг к построению системы управления персоналом – организационное программирование деятельности персонала, включающее в себя описание функционала компании и разработку базовых кадровых регламентов в рамках полной бизнес-модели компании, представленной в Приложении 2.[8]
  Миссия рассматривается в качестве базового регламента, как сторонниками «жестких» (структуры, процессы, регламенты), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, миссия – это платформа консолидации этих подходов. Переход к профессиональному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Она находится на вершине пирамиды организационного программирования, представленной на рис.1.3.[9]
  Характерной для большинства российских предприятий является ситуация, когда представители управленческой команды имеют существенно различающиеся представления о целях своей организации. Экспертный опрос, проведенный среди руководителей, показал, что на вопрос: «Каковы основные цели вашей организации?», ответы были проранжированы следующим образом: получение прибыли, выплата зарплаты, обеспечение производства, сбыт продукции, расширение ассортимента, погашение долгов, бесперебойная работа, выпуск качественной продукции, увеличение объемов реализации выработанной продукции, собрать долги с торговли, строгий учет.[10]
   
  
  Рис. 1.3. Пирамида организационного программирования
   
  Таким образом, на сегодняшний день большинство российских компаний не имеют четко сформулированной миссии. Для того, чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. Реализация стратегии, в которой зафиксированы долгосрочные цели, будет невозможна без согласованной работы руководящего состава и поддержки всего персонала.
  Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий, компания может определиться со своим функционалом – составом постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций обеспечения и управления. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты: «Положение об организационной структуре» компании в целом и пакет «Положений об отдельных подразделениях», закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация ответственности до отдельных исполнителей позволяет сформировать «Положение о функциональных обязанностях сотрудников». На основе этих документов разрабатываются регламенты управления персоналом: «Должностная инструкция» и «Описание должности».
  При описании компании в современном менеджменте применяются технологии бизнес-моделирования или бизнес-инжиниринга. Бизнес- инжиниринг (business-engineering) – это технологии управления, основанные на базовых информационных моделях предприятия, в первую очередь, моделях организационно-функциональной структуры, бизнес-процессов, жизненного цикла продукта, а также моделях внешней среды[11].
  Формирование кадровой политики неразрывно связано с общей стратегией предприятия. Вне этой связи кадровая политика теряет всякий смысл, так как ее основное предназначение состоит в кадровом обеспечении достижения стратегических целей. Формирование кадровой политики любого предприятия должно начинаться с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии. В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три ее важнейшие части:[12]
  1) производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;
  2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
  3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
  Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятий и представлена в Приложении 3.[13] Исходя из этих положений, рекомендуются конкретные меры по совершенствованию отдельных частей и элементов систем управления предприятиями. Однако до сих пор не решена проблема совершенствования кадровой политики в целом при одновременном рассмотрении всех ее частей и элементов. Нарушение пропорций между управляющей и управляемой подсистемами, использование устаревших кадровых технологий не позволяют повысить качество и оперативность управления. Только комплексный и системный подход к формированию кадровой политики позволит получить наибольший управленческий эффект. Для разработки такой концепции в современных условиях, в первую очередь, необходимо определить исходные данные, которые следует считать основополагающими при определении главной цели реформирования кадровой политики, а также установить перечень и содержание закономерностей, принципов управления. К основным исходным данным относятся:[14]
  1) экономические законы развития общества;
  2) законы постоянного повышения требований к оперативности управления предприятиями;
  3) законы спирального развития техники управления, физического и морального износа;
  4) основные положения общенациональной политики развития России;
  5) разработки, определяющие тенденции и пути развития предприятий и организаций в России и за рубежом:
  6) состояние современного кадрового менеджмента.
  Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:
  1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами предприятия.
  2. Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на разных уровнях предприятия.
  3. Кадровая политика должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.
  4. Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной политики до всех сотрудников предприятия.
  5. Кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.
  6. Кадровая политика должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.
  7. Отдельные направления кадровой политики (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.
  Традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.[15]
  Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли говорить о подлинно активной политике.
  Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
  Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
  Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в Приложении 4.[16]
  К сожалению, не на всех отечественных предприятиях руководство вырабатывает и последовательно реализует определенную кадровую политику. Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой. С таким положением вещей можно мириться лишь в том случае, если руководство предприятия не претендует на постановку и реализацию долгосрочных целей или не имеет достаточных ресурсов. Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов, которые выделены в Приложении 5.
  Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
  Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
  Этап З. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
  Таким образом, главная цель совершенствования кадровой политики организаций заключается в следующем:
  1. На основе оценки состояния существующей системы по критериям и требованиям, вытекающим из закономерностей и принципов управления, выявить недостатки системы требований к управлению персоналом и причины ее несоответствия современным требованиям с учетом мирового опыта.
  2. Определить оптимальные направления, пути и меры по комплексному реформированию управляющей и управляемой подсистем.
  3. Подобрать соответствующий инструментарий и технологии управления, обеспечивающие при минимальных затратах максимальное повышение эффективности управления.
  При этом выбор направлений, путей и мер должен привести к созданию оптимальной структуры кадрового менеджмента, которая на основе повышения оперативности и качества принимаемых решений обеспечит рациональное функционирование предприятий, их стабильность и процветание. В рамках кадровой политики определяются основные приоритеты, идеология работы с персоналом, которые на этапе реализации получают практическое воплощение в виде конкретных мероприятий в работе с персоналом.
  1.3. Реализация кадровой стратегии на основе жизненного цикла системы управления персоналом Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособности трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Он дает огромные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов, и главным образом, времени. Кроме того, стратегический менеджмент дает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы[17].
  Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.
  В принципе, сущность стратегического управления персоналом компании заключается в ответе на три важные вопроса:
  1) где сейчас находится организация и ее персонал;
  2) в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал фирмы;
  3) как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем;
  Стратегия представляет собой детальный всесторонний долгосрочный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Для успешной разработки реализации стратегии важен учет следующих моментов:[18]
  1) Ответственность за формулирование и разработку стратегии лежит на высшем руководстве организации.
  2) Успех ее реализации зависит от активной поддержки на всех уровнях управления, а также от готовности к сотрудничеству со стороны персонала.
  3) Стратегия должна разрабатываться с учетом интересов всей организации, а не конкретных личностей.
  4) Стратегический план должен обосновываться исследованиями внешней и внутренней среды организации, результатами анализа ее работы и опираться на объективную информацию, а не на мнения или предположения.
  5) Успех реализации стратегии зависит от степени ее гибкости, то есть от ее способности адаптироваться к политическим, экономическим, технологическим или другим изменениям в стране, регионе или внутри самой организации.
  В современной литературе выделяются два подхода к формированию кадровой стратегии на российских предприятиях.[19] Во-первых, она может формироваться с преимущественной ориентацией на внешний рынок труда (так называемый рыночный подход), и, во-вторых, с преимущественной ориентацией на внутренний рынок труда (такой подход называется ресурсным). На наш взгляд, в настоящее время при формировании кадровой стратегии следует искать решение в интеграции этих двух подходов, которые взаимно дополняют друг друга. Долгосрочная конкурентоспособность и эффективность предприятия зависит, как от умения руководства своевременно распознать релевантные перемены в окружающей среде, так и от его способности развивать свои ресурсы так, чтобы адекватно отвечать на данные изменения.
  К числу методов, используемых при формировании кадровой стратегии предприятий, в частности, относятся: метод системного подхода, динамический метод (предполагающий рассмотрение элементов системы в динамике), экспертно-аналитический метод, опытный метод, метод аналогий (заключающийся в применении методик, способов, форм, которые оправдали себя в функционирующих системах с аналогичными параметрами и условиями функционирования) и др.[20]
  На основе проведенного анализа определены основные этапы формирования кадровой стратегии в виде следующей последовательности:
  1. Выработка целей работы с персоналом; определение проблемных областей.
  2. Анализ внутренней среды: статистические показатели, SWОТ - анализ.
  3. Анализ внешней среды: анализ рынка труда, элементы РЕST - анализа.
  4. Прогноз показателей внутренней и внешней среды: статистический анализ сценарное планирование; элементы РЕSТ - анализа.
  5. Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии.
  6. Выбор варианта кадровой стратегии.
  7. Реализация кадровой стратегии. Кадровое планирование.
  8. Контроль и оценка.
  На основе анализа и оценки существующих разработок предлагается кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, представленная в Приложении 6.[21] Данная стратегия, в первую очередь, позволяет определить направления совершенствования кадровых технологий, используемых в организации для обеспечения эффективного управления персоналом организации.
  На наш взгляд, означенный подход обладает рядом преимуществ, поскольку он позволяет:
  1. Более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии.
  2. Комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды предприятия.
  3. Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда.
  4. Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития предприятия.
  5. Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.
  Таким образом, попытки внедрения новых методов работы с кадрами на многих российских предприятиях определили целый ряд сложностей теоретического и практического плана. В отечественной практике наряду с детально проработанными вопросами, например, нормированием или системами оплаты труда, существует целый ряд проблем, которым не уделялось должного внимания. К таким проблемам, прежде всего, следует отнести формирование кадровой стратегии, оценку кадрового потенциала, планирование персонала и др. При этом вся система работы с кадрами в значительной степени определяется спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства; отраслью экономики, в которой оно функционирует; информационным обеспечением выполняемых функций и т.п. Совершенно очевидно, что в области управления человеческими ресурсами отсутствует возможность применения типовых решений по таким сложным проблемам, как: разработка кадровой стратегии, аттестация, подготовка и переподготовка кадров, все виды кадрового планирования, включая планирование карьеры. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.
  Для обеспечения системного подхода в деятельности организации, на основе выработанной стратегии, формируется кадровая политика предприятия в ключевых сферах деятельности, устанавливающая принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях – от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.
   
  2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «НАСТРОЕНИЕ» 2.1. Общая характеристика деятельности и структура управления компании ООО «Настроение» В данной дипломной работе в качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Настроение», созданное в мае 2005 года (с 10 ноября 2006года в Санкт-Петербурге) без ограничения срока его действия. Общество создано на основании гражданского Кодекса Российской Федерации и закона Российской Федерации об обществах с ограниченной ответственностью. Учредительными документами ООО «Настроение» является Устав. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество. Это предполагает, что общество не несёт ответственности по обязательствам акционеров, а акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости принадлежащих им акций общества.
  Юридический адрес общества с ограниченной ответственностью «Настроение»: 115082, Москва, ул. Малая почтовая, д. 12.
  Контактный телефон: 8(800) 1000-888.
  Компания «Настроение» занимается розничной торговлей мультимедиа продукцией и является одной из крупнейших сетей в Санкт Петербурге, Москве и Самаре. Компания «Настроение» реализует следующие виды товаров:
  1. Кино
  · Азиатское кино
  · Американское кино
  · Европейское кино
  · Зарубежная классика
  · Отечественная классика
  · Российское кино
  · Советское кино
  · Документальное кино
  2. Игры
  1. Игры и программы для РС
  2. Игры и программы для консолей
  · Игры и программы для Nintendo DS
  · Игры и программы для Wii
  · Игры и программы для PSP
  · Игры и программы для PS2
  · Игры и программы для PS3
  · Игры и программы для Xbox 360
  3. Игровые консоли и аксессуары
  · Аксессуары для PC
  · Аксессуары для Nintendo DS
  · Аксессуары для Wii
  · Аксессуары для PSP
  · Аксессуары для PS2
  · Аксессуары для PS3
  · Аксессуары для Xbox 360
  3. Музыка
  · Российские исполнители
  · Зарубежные исполнители
  · Сборники
  · MP3
  · Музыка на DVD
  4. Книги
  1. Журналы
  · Автомобили
  · Музыка, кумиры
  · Цифровые технологии
  · Компьютерные игры
  · Медиа технологии (аудио, видео)
  · Спорт
  · Новости кино
  · Дом, быт, досуг
  2. Книги
  · Художественная литература
  · Детская литература
  · Дом. Быт. Досуг
  · Культура и общество
  · Учебная литература
  · Наука и техника
  5. Сопутствующие товары
  · Оптические носители информации
  · Элементы питания и ЗУ
  · Кассеты и диски для видео
  · Магнитные носители информации
  · Наушники
  · Аксессуары для CD/DVD
  · Стойки, Boxes, Holders
  · Сумки
  · Фотопленка
  · Полиграфическая продукция
  · Сувенирная продукция
  · Игрушки, игры
  6. Карты оплаты
  · Карты Интернет и телефонии
  · Карты оплаты сотовой связи
  · Электронные деньги
  · Траффик-карты
  · Дисконтные карты
  7. Билеты
  · Российские исполнители
  · Зарубежные исполнители
  · Сборники
  Виды товаров делятся на товарные подгруппы которые в свою очередь делятся на товарные направления:
  Также каждое товарное направление разбивается на жанры.
  Компания «Настроение» также выпускает мультимедиа продукцию.
  Конкуренция среди компаний, реализующих мультимедиа продукцию в Санкт-Петербурге очень высокая. Это объясняется тем, что почти все компании имеют примерно одинаковый ассортимент товаров и услуг, а также примерно одинаковые цены. Количество фирм в городе большое, поэтому удерживать конкурентов сложно.
  С помощью метода SWOT-анализа анализируются различные аспекты деятельности фирмы, сильные и слабые стороны организации, выявляются угрозы и возможности развития. Полученные результаты SWOT-анализа компании сведены в таблицу Приложения 7. На ее основе можно обобщить данные и представить в виде сводной матрицы (таблица 2.1.) сильных и слабых сторон компании ООО «Настроение».
  Табл. 2.1.
  Сводная матрица сильных и слабых сторон ООО «Настроение»
  Важность
  Качество
  оч. слаб.
  слабая
  нейтрал.
  сильная
  оч. сильная
  высокая
  6
  1,8,13,14,
  20
   
  2,4,10,15,17
  9,12,
  18
  7
  средняя
   
   
  3,11,19,21
  5,16
   
  низкая
   
   
   
   
   
  На основе таблицы 2.1. можно сделать определенные выводы. По такому фактору, как маркетинг, у ООО «Настроение» сильная сторона – цена и режим работы; по фактору финансы – финансовая стабильность и надежность, по фактору продукции (услуги) – опытность персонала; по фактору организации – способные менеджеры. Слабые стороны ООО «Настроение»: по маркетингу – реклама и место размещения, по продукции – предоставляемый сервис, способность удовлетворять спрос (качество), по финансам – прибыльность, по организации – слабая мотивация персонала.
  SWOT-анализ завершается исследованием угроз и возможностей развития.
  Угрозы развития компании «Настроение» и последствия от их наступления могут быть следующими:
  1. Снижение цен или повышение уровня сервиса конкурентами. Вызовет отток клиентов от компании.
  2. Снижение уровня жизни населения. Также вызовет отток клиентов.
  3. Недобросовестная конкуренция. Помимо оттока клиентов, может привести к ухудшению репутации компании.
  Как видно, для компании ООО «Настроение» существуют достаточно серьезные угрозы развития, которые необходимо, по возможности, прогнозировать и избегать. Теперь рассмотрим возможности развития:
  1. Разорение конкурентов. Приведет к высвобождению хороших специалистов фирм–конкурентов, а также к увеличению спроса на услуги компании ООО «Настроение».
  2. Повышение уровня жизни населения. Вызовет увеличение спроса на услуги компании.
  Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера[22].
   
  
   
  Рис. 2.1.  Модель «пяти сил» Портера
   
  Рассмотрим все пять сил, воздействующих на ООО «Настроение». Риск входа потенциальных конкурентов – других компаний – (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, ООО «Настроение» может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа). В настоящий момент они весьма не высоки.
  Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество с конкурентами. Для ООО «Настроение» здесь следует выявить влияние трех факторов:
  1) структуру конкуренции в данной сфере бизнеса по реализации мультимедиа продукции;
  2) условия спроса на мультимедиа продукцию;
  3) высоту барьеров выхода.
  Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». В сфере реализации мультимедиа продукции покупатели очень сильны и поэтому могут выбирать, а также диктовать свои условия компаниям.
  Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. В этой сфере влияние поставщиков крайне ослаблено и это обусловлено спецификой данного вида бизнеса.
  Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Для ООО «Настроение» возможное возникновение товаров, полностью заменяющих ее продукцию, не составляет серьезную конкурентную угрозу, поскольку компания постоянно работает в этом направлении, обновляя и варьируя свои предложения для покупателей.
  Общий вывод по SWOT-анализу таков, что необходимо уделять больше внимания усилению продвижения своих услуг (рекламе); качественному преобразованию компании ООО «Настроение»  – повышению уровня сервиса и способности удовлетворять спрос клиентов; повышению заинтересованности персонала в своей работе. Все это в итоге должно привести к главной цели – повышению прибыльности компании ООО «Настроение».
  2.2. Организационная структура управления компании ООО «Настроение» Структура управления отражает сложившиеся в организации выделение отдельных подразделений, связи между ними и объединение их в единое целое. Организационная структура может изменяться во времени в соответствии  с динамикой масштабов и содержания функций управления.[23]
  Основное назначение компании ООО «Настроение», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным. Процесс перехода от целей организации к ее структуре представлен в Приложении 8. Таким образом, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. Организационная структура компании ООО «Настроение» представлена на рис. 2.2.
   
  Генераль-
  ный директор
  Финансово-экономичес-
  кий отдел
  Отдел
  маркетин-
  га
  Отдел
   Розничных продаж
  Отдел
  закупок
  Склад
  Производ-
  ственный отдел
  IT
  Транспортный отдел
  Главный бухгалтер
  Бухгалтера
  Юристы
  Юрист
  Маркето
  логи
  Менед-
  Жеры, работники
   розницы
  Менед-
  жеры
  Зав.складом
  Рабочие
  Водители
  Грузчики
  Зам. директора
  Отдел кадров
  
   
  Рис. 2.2. Организационная структура компании ООО «Настроение»
   
  Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что компания ООО «Настроение» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При такой структуре управления компанией каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это – конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в его функционировании.
  Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.
  Проведенный анализ также показал, что данная организационная структура имеет ряд определённых признаков:
  1. Чёткое разделение труда, при котором нижестоящий уровень контролируется вышестоящим руководством и подчиняется ему.
  2. Взаимодействие осуществляется по вертикали.
  3. Имеется скоординированная система формальных правил, инструкций, стандартов, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих обязательств.
  4. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, горизонтальная связь – отсутствует.
  Проведенный анализ показал, что данная организационная структура управления имеет ряд преимуществ:
  1) конкретность заданий, конкретность ответственности, т.е. создаются хорошие условия для высокого уровня исполнительной дисциплины;
  2) сбалансированность представленных работнику полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности;
  3) простота построения.
  Но в тоже время, данная организационная структура имеет свои недостатки:
  1) структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства;
  2) руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого подразделения. В основном данная позиция проявляется при распределении ресурсов, в частности, финансовых;
  3) недостаточная гибкость структуры, затрудняющая её перестройку в условиях быстроменяющейся среды. В частности, централизованная структура управления создает определенные сложности при формировании корпоративной культуры предприятия, поскольку сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы;
  4) структура требует специального налаживания прямых связей подсистем.
  В документе «Распределение обязанностей» компании ООО «Настроение» содержатся следующие положения:
  1) название должности;
  2) отдел, в котором имеется эта должность;
  3) уровень положения; описание выполняемых функций;
  4) обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными;
  5) число подчиненных, их особенности;
  6) должность непосредственного руководителя;
  7) особые полномочия;
  8) ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по  своему усмотрению, определение величины денежных средств).
  При данной структуре сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности и присутствует четкость инструкций. Это важно в любой организации, где взаимодействующие субъекты могут нарушить четкость отношений подчинения. Поэтому столь важна роль директора, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.
  Деятельность служб регулируется положением о подразделении, в котором обозначены следующие аспекты:
  1) основные задачи, функции и ответственность каждого структурного подразделения;
  2) правила и стандарты документационного обеспечения;
  3) иные нормативные, правовые и нормативно-методические документы, регламентирующие конкретный вид деятельности;
  4) определяется взаимодействие с другими структурными  подразделениями  компании, обусловленное производственной необходимостью;
  5) материально-техническая основа деятельности каждого отдела, составляющая закреплённые за ним помещения, мебель, оргтехнику, программное обеспечение, документы, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач, и др.
  Исполнительным органом компании ООО «Настроение» является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль генерального директора, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.
  Заместитель генерального директора осуществляет руководство текущей деятельностью компании:
  1) утверждает штатное расписание, положение об оплате труда и материальном стимулировании работников фирмы;
  2) принимает на работу и увольняет работников компании, а также определяет количество работников, необходимых для работы по договорам;
  3) распоряжается имуществом общества и распорядителем кредитов;
  4) представляет интересы общества без доверенности, подписывает доверенности, договоры, соглашения;
  5) открывает счета в банках;
  6) утверждает должностные инструкции работников компании;
  7) определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и степень ответственности за их разглашение;
  8) обеспечивает учет и сохранность документов общества, а также своевременную их передачу на государственное хранение в установленном порядке при реорганизации или ликвидации.
  Финансово-экономический отдел осуществляет работу по планированию и экономическому стимулированию в компании, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных ресурсов, улучшению организации производства, труда и заработной платы. Бухгалтерия осуществляет учет средств компании ООО «Настроение» и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Юристы осуществляют правовой контроль за ведением дел компании ООО «Настроение» и проводимых сделок.
  Специалисты отдела маркетинга занимаются продвижением продукции фирмы на рынке г. Санкт-Петербурга и области. Отделом осуществляется активная работа с местными средствами массовой информации с целью увеличить объемы реализации мультимедиа продукции компании ООО «Настроение» и поднять ее престиж и известность.
  Менеджеры отдела закупок занимаются покупкой необходимых товаров, поэтому в данном отделе присутствует должность зав. складом, который осуществляет контроль за их наличием.
  Отдел розничных продаж занимается реализацией мультимедиа продукции.
  Транспортный отдел осуществляет доставку товаров.
  В рамках выполнения дипломной работы проанализированы функции сотрудников компании ООО «Настроение». Права и обязанности каждого сотрудника регулируются его должностной инструкцией. Образцы должностных инструкций представлены в Приложении 9. Необходимо отметить, что примерно 30% сотрудников компании ООО «Настроение» либо не ознакомлены с данным документом, либо не знают о его наличии.
  Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий работы. Так, работодатель обязан предоставлять работу, обусловленную трудовым договором; обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда; своевременно выплачивать заработную плату, заботиться о бытовых нуждах работников, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей, и так далее. При четком выполнении работодателем своих обязанностей по организации труда и быта работников в организации отсутствуют основания для нарушения трудовой дисциплины.
  Анализируя организацию общего управления персоналом, было замечено, что организационная структура компании ООО «Настроение» соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. В тоже время в компании ООО «Настроение» отсутствуют процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.
  2.3. Финансово-производственный анализ деятельности компании ООО «Настроение» Анализ финансово-хозяйственной деятельности (АФХД) предприятия является важной частью, а, по сути, основой принятия решений на микроэкономическом уровне, т.е. на уровне субъектов хозяйствования. Не следует, однако, воспринимать этот вид анализа как простое «расчленение» объекта и описание составляющих его частей. Любой экономический субъект является сложной системой со множеством взаимосвязей, как между его собственными составляющими, так и с внешней средой.[24] Простое выявление и описание этих связей тоже мало, что даст для практической деятельности. Гораздо важнее другое: с помощью аналитических процедур выявляются наиболее значимые характеристики и стороны деятельности предприятия и делаются прогнозы его будущего состояния, после чего на основе этих прогнозов строятся планы производственной и рыночной активности и разрабатываются процедуры контроля за их исполнением.
  Таким образом, анализ хозяйственной деятельности является связующим звеном между учетом и принятием управленческих решений. В процессе его учетная информация проходит аналитическую обработку: проводится сравнение достигнутых результатов деятельности с данными за прошлые периоды времени, с показателями других предприятий; определяется влияние разнообразных факторов на результаты хозяйственной деятельности; выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности, перспективы. С помощью экономического анализа хозяйственной деятельности достигается осмысление, понимание информации. На основе результатов анализа разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Экономический анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой научного управления производством, повышает его эффективность.
  Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.
  Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса. Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят. Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещенного капитала соответствует определенная статья баланса. По этим данным можно определить, какие изменения произошли в активах предприятия, какую часть составляет недвижимость предприятия, а какую оборотные средства.
  В Приложении 10 представлен структурный анализ баланса компании ООО «Настроение». Из таблицы видно, что подавляющая часть по активу принадлежит оборотным или, так называемым, текущим активам (99%). Таким образом, можно утверждать, что большая часть активов предприятия находятся в подвижном состоянии и, следовательно, могут быть оперативно переведены в денежные средства, то есть имеют высокую степень ликвидности.
  В пассиве большую часть занимают краткосрочные обязательства (98%), т.к. ООО «Настроение» к долгосрочным кредитам и займам не прибегает. Резервный и добавочный капиталы не создаются, а кредиты берутся для осуществления текущих операций, на короткий срок.
  Резкий рост запасов в 2007 году (80 %) объясняется тем, что в этом году было принято решение о расширении сети, и была произведена необходимая закупка, которая и отразилась в итоговом балансе. По этой же причине можно наблюдать рост кредиторской задолженности. Кредиты брались на срок менее года для приобретения сырья и погашались за счёт поступлений от контрагентов. В 2008 году компания увеличила обороты реализации, понадобилось новое оборудование и материалы, что незамедлительно сказалось на структуре баланса, на стоимости основных средств (стоимость выросла в 120 раз) и на общей стоимости компании как имущественного комплекса, которая увеличилась на 134% по сравнению с 2007 годом.
  На основании таблицы можно сделать вывод о неплохой финансовой устойчивости предприятия так как:
  1) доля собственных источников средств увеличилась, а нераспределённую прибыль можно рассматривать как источник пополнения активов;
  2) валюта баланса из года в год повышалась на 43% в 2007 и на 35 % в 2008;
  3) к 2008 году соотношения дебиторской задолженности и кредиторской окончательно выровнялись;
  4) сумма свободных денежных средств в 2007 году увеличилась в 15 раз, а в 2008 в 5 раз по отношению к 2007 году.
  Табл. 2.2.
  Общие показатели оборачиваемости капитала ООО «Настроение»
  Наименование показателя
  2006
  2007
  2008
  Коэффициент общей оборачиваемости капитала
  8,93
  7,36
   
  5,22
   
  Коэффициент   оборачиваемости
  мобильных средств
  8,98
   
  7,37
  5,8
   
  Фондоотдача
  5,397
  6,586
  5,298
  Выручка
  29457
  28916
  25962
   
  Невооруженным взглядом заметна отрицательная динамика всех показателей оборачиваемости капиталов, это связано с развитием сети. Это требует затрат, следовательно уменьшается оборачиваемость капитала и мобильных средств. Появляются новые дорогостоящие основные средства, затраты на них уменьшают оборачиваемость и фондоотдачу, т.к. их приобретение ещё не успело окупиться и пока рано говорить об эффективности их использования. С коэффициентами оборачиваемости всё более или менее понятно – они уменьшаются по мере приобретения сырья, увеличения запасов и приобретения основных средств.
  Хотелось бы обратить внимание на фондоотдачу. В 2008 году мы можем видеть резкое уменьшение, вызванное покупкой дорогостоящего оборудования для расширения сети. Так как оборудование было только-только куплено, оно не успело ещё принести более или менее стоящий результат, а уж тем более окупиться, это так же повлияло и на сумму годовой выручки (снизилась примерно на 1 тыс. руб.). Естественно, что оборудование покупается для извлечения прибыли, а, значит, мы можем обоснованно предполагать, что уровень фондоотдачи уже со следующего года начнёт расти и в скором будущем превысит предшествующие показатели.
  Поскольку налицо снижение показателя выручки, необходимо провести тщательный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
  Также был проведен анализ состояния трудовых ресурсов компании ООО «Настроение», результаты которого представлены ниже.
  Табл. 2.3.
  Показатели среднесписочной численности работников компании
   
  2006 год
  (чел.)
  2007 год
  (чел.)
  2008 год
  (чел.)
  Абс.
  откл.
  Отн.
  Отк
  %.
  Всего
  224
  226
  205
  - 23
  - 11,22
  Администра-
  ция, отдел кадров
   
  12
   
  14
   
  15
   
  + 1
   
  +6,67
   
  Экономисты,
  бухгалтера, юристы
   
  23
   
  26
   
  25
   
  -1
   
  - 4,35
  Менеджеры,
  маркетологи
  98
  96
  87
  - 9
  - 10,34
  Рабочие, продавцы
  68
  64
  56
  - 8
  - 14,29
  Водители, грузчики
  23
  26
  21
  - 5
  - 23,81
   
  Проведенный анализ показал, что в 2007 году показатель среднесписочной численности работников компании ООО «Настроение» увеличился на 2 человека или на 0,88 %, однако за рассматриваемый период (2008 г.) по сравнению с предыдущим периодом – плановым (2007 г.) в компании наблюдается значительное увеличение текучести кадрового состава.
  Среднесписочное количество персонала в целом уменьшилось на 11,22 %, в том числе: численность экономистов и бухгалтеров снизилась на 4,35 %, менеджеров и маркетологов снизилась на 10,34 %, продавцов и рабочих – на 14,29 %. Достаточно существенно снизился показатель численности водителей и грузчиков – на 23,81 %, что зачастую связано с увольнением по инициативе работодателя, в основном, из-за приверженности некоторых работников к вредным привычкам.
  Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
  1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
  Квк = Рув/ Р* 100%
  2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:
  Кпк = Рпк/Р*100%
  3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
  Кск = 1 - ((Рув + Рп) /Р) * 100 %,
  где:  Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
  Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;
  Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
  Наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
  Утк = Рув/ Р* 100%
  В рамках выполнения дипломной работы был проведен анализ динамики текучести кадров компании ООО «Настроение».
  Табл. 2.4.
  Анализ динамики текучести кадров
  Показатели
  2007 год
  2008 год
  Изменение
  Коэффициент выбытия кадров Квк, %
  2,65
  11,27
  + 8,62
  Коэффициент приема кадров Кпк, %
  3,54
  0,49
  - 3,05
  Коэффициент стабильности кадров Кск, %
  94
  89
  - 5
  Уровень текучести кадров Утк, %
   
  2,65
   
  11,27
   
  + 8,62
   
  На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании ООО «Настроение» снизился на 5 %. Коэффициент приема кадров снизился на очень существенную величину – 3,05 %, что иллюстрирует отсутствие системы подбора персонала. Увеличение показателя текучести кадров в 2008 г. составило 8,62 % по сравнению с 2007 г., что является весьма негативным и тревожным фактором.
  Также необходимо обратить внимание, что по сравнению с динамикой 2006-2007 гг., в которой совершенно очевидно наблюдался рост всех коэффициентов и снижение уровня текучести кадров, ситуация, сложившаяся к концу 2008 года требует дополнительного анализа причин увольнения работников. Он будет проведен в рамках исследования проблем в сфере управления персоналом компании ООО «Настроение».
  На основе проведенного анализа трудовых ресурсов компании ООО «Настроение» по различным социально-демографическим критериям была составлена следующая таблица:
  Табл. 2.5.
  Характеристика социально-демографического состава персонала
   
  Сотрудники
  Мужчины
  Женщины
  Количество сотрудников в возрасте до 25лет
  16
  31
  -//- от 26 до 40лет
  57
  29
   
  34
   
  -//- от 41 до 55 лет
  26
   
  -//- от 56 лет
  8
  4
  ИТОГО
  107
  98
  Количество сотрудников с высшим образованием
  24
  48
  -//- со средним специальным образованием
  63
  18
  -//- с неполным высшим образованием
  1
  0
   
  Сотрудники
  Мужчины
  Женщины
  -//- со средним образованием
  6
  11
   
  -//- совмещающих работу с обучением
  13
  21
  Количество сотрудников   работающих по специальности
  52
  36
  Количество сотрудников, проживающих в Москве
  94
  87
   
  -//- проживающих в Московской области
  10
  6
  -//- приезжих
  3
  5
  Количество сотрудников, состоящих в браке
  62
  71
  -//- никогда не состоявших в браке
  24
  15
   
  -//- разведенных/овдовевших
  21
  12
  Количество военнослужащих в запасе
  87
  0
  Количество работающих пенсионеров
  6
  4
   
  Из данных таблицы видно, что коллектив в основном состоит из работников среднего возраста – от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 64,9 % сотрудников, в основном это, естественно, – руководящий состав, экономисты, бухгалтера, юристы и большинство менеджеров и маркетологов. По специальности работают только 57,1 %, в основном, работники, имеющие высшее образование.
  По результатам проведенных опросов и анкетирования штат сотрудников можно подразделить на следующие категории:
  1. Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании ООО «Настроение» является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.
  2. Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.
  3. Люди, проживающие в центре города. Основной мотив – близость расположения места работы.
  4. Внешние совместители, имеющие другие источники дохода.
  Таким образом, в компании ООО «Настроение» помимо высококвалифицированных специалистов, присутствует довольно низкоквалифицированная рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.
  Эффективность производственной деятельности людей также характеризует производительность труда и выражается в увеличении количества продукции в единицу рабочего времени или уменьшении количества времени, затраченного на производство единицы продукции. По своему экономическому содержанию производительность труда относится к комплексному, обобщающему показателю, в котором сосредоточены итоги деятельности работников по производству продукции.[25]
  Табл. 2.6.
  Показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Настроение» за 2006-2008 год
  Показатель
  2006
  2007 год
  2008 год
  Абсолютное
  отклонение
  Относ. отклонение
  Выручка, тыс.руб.
  29457
  28916
  25962
  -2954
  - 10,22 %
  Среднесписочная численность работников, чел
   
  224
   
  226
   
  205
   
  - 23
   
  - 11,22 %
  Фондоотдача, руб/руб
  5,397
  6, 586
  5,298
  -1,288
  - 19,56 %
  Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
   
  27043
   
  26257
   
  23941
   
  -2316
   
  - 8,2 %
  Рентабельность, %
  8,19
  8,16
  7,87
   
  - 0,29 %
  Прибыль от деятельности фирмы, млн. руб.
   
  683,6
   
  659,2
   
  538,3
   
  -120,9
   
  - 18,35 %
  Балансовая прибыль, млн. руб.
  801,6
  782,3
  625,2
  -130,1
  - 16,63 %
   
  Анализ производственно-хозяйственной деятельности компании ООО «Настроение» позволяет сделать следующие выводы:
  1. Выработка на одного работника в 2008 году уменьшилась по сравнению с 2007 годом. Это произошло за счет уменьшения выручки на 10,22 % в 2008 году по сравнению с 2007 годом, что свидетельствует о снижении производительности труда в расчете на 0,29 тыс. руб. на одного работника (11,03 %) в 2008 году по сравнению с 2007 годом.
  2. Фондоотдача уменьшилась на 1,288 (с 6, 586 в 2007 году до 5,298 в 2008 году), т.е. эффективность выручки от реализации на 1 руб. основных фондов уменьшилась на 1,288 руб. С одной стороны, изменение данного показателя связано с расширением ассортимента услуг и переоснащением материально-технической базы, а, с другой, – весьма тревожный сигнал.
  3. По результатам анализа производственной деятельности отчетливо видна тенденция снижения всех анализируемых показателей. Снижение себестоимости в данном случае не является положительным показателем успешной деятельности компании ООО «Настроение», поскольку наряду со снижением уровня затрат по отношению к 2007 году на 8,2 %, прибыль от деятельности предприятия снизилась на 18,35 % (на 120,9 тыс. руб.) за тот же отчетный период. По совокупности рассчитанных характеристик финансово-производственное состояние анализируемого предприятия можно оценить как не устойчивое.
  4. Если рассматривать соотношение выручки и прибыли, то необходимо отметить, что за рассматриваемый период снизился показатель как выручки, так и прибыли, что уже рассматривается как негативный фактор. В силу этих весьма неблагоприятных последствий сократилась рентабельность реализации произведенной продукции, и на конец 2008 года она составляла 7,87 % по сравнению с 8,16 % в конце 2007 года.
  5. Прибыль выступает одним из важнейших показателей деятельности любого предприятия, ее снижение и остальные явные негативные тенденции позволяют сделать вывод о необходимости изменения стратегических планов компании ООО «Настроение».
  6. Снижение такого показателя как производительность труда и увеличение текучести кадров дают основания для вывода о необходимости совершенствовании системы управления персоналом.
  2.4. Анализ проблем в системе управления персоналом компании ООО «Настроение» В настоящее время в компании ООО «Настроение» сформировались следующие основные направления работы с персоналом:
  1. Планирование трудовых ресурсов.
  2. Набор персонала.
  3. Отбор персонала.
  4. Разработка системы стимулирования.
  5. Адаптация персонала.
  6. Обучение персонала.
  Необходимо отметить, что указанные направления не лишены своих недостатков в процессе реализации. В рамках выполнения данной работы был проведен их всесторонний анализ, результаты которого можно свести к следующим.
  Планирование трудовых ресурсов. Качественная и количественная оценка потребности персонала производится преимущественно для основных производственных отделов ООО «Настроение». Оценка потребности жестко увязана с формированием портфеля заказов отдела и осуществляется начальниками отделов. Руководители отделов совместно с заместителем директора должны обеспечить имеющийся персонал заказами, соблюдая при этом установленные экономические нормативы деятельности отдела. Справедлива и обратная задача: сформированный заместителем директора портфель заказов должен быть обеспечен соответствующим персоналом. Таким образом, если имеющийся персонал не обеспечен заказами, то встает вопрос о его занятости в фирме и о его возможном сокращении. Напротив, если для выполнения всех имеющихся контрактов недостаточно персонала, делается качественная и количественная оценка его потребности.
  Регулирование численности персонала в компании ООО «Настроение» производится только в кратковременном интервале, то есть тогда, когда известен портфель заказов. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в отдел в условиях дефицита квалифицированных специалистов на рынке труда. При этом, как правило, происходит срочный набор специалистов, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты компании на подготовку специалистов, эффективность работы отделов снижается, что выражается в снижении показателя выработки в рублях на одного работающего. Кроме того, резко снижается качество услуг.
  Набор персонала. Запросы на набор персонала поступают от начальников отделов и согласовываются с заместителем директора компании ООО «Настроение».
  Набор персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам подбора относятся:
  1) Самостоятельный поиск через средства массовой информации.
  2) Поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе).
  3) Студенты ВУЗов, самостоятельно ищущие работу по специальности.
  4) Привлечение индивидуально практикующих специалистов на временной основе.
  Внутренние источники, то есть из числа работающих в компании ООО «Настроение» сотрудников, используются, в основном, при назначении работников на менеджерские позиции или в случае повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, влекущим за собой повышение в должности и сопровождающимся повышением зарплаты.
  Набор персонала через СМИ координирует заместитель директора ООО «Настроение». Все остальные виды набора осуществляют непосредственно руководители отделов компании.
  В целом система отбора персонала характеризуется низкими затратами на привлечение персонала.
  Отбор персонала. Для принятия заместителем директора компании ООО «Настроение» решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:
  1. Предварительная отборочная беседа с заместителем директора;
  2. Заполнение анкеты;
  3. Проверка анкеты заместителем директора и руководителем отдела;
  4. Профессиональное тестирование руководителем отдела по результатам анкетирования;
  5. Интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии руководителя отдела и генерального директора компании ООО «Настроение».
  6. Принятие решения генеральным директором компании.
  Система отбора персонала фирмы характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и невысокими затратами.
  Структура оплаты труда. В компании ООО «Настроение» присутствует довольно сложная система оплаты труда.
  Порядок оплаты труда регламентируется «Положением о системе стимулирования и премирования», утвержденным 16 сентября 2006 г. с изменениями и дополнениями 27 марта 2008 г., в соответствии с которым для всех служб компании ООО «Настроение» устанавливаются индивидуальные показатели оплаты труда. Ключевыми из них являются плановая выручка и плановые затраты, объем продаж общий и в ассортиментном разрезе, эксплуатационные затраты, расходы на текущий ремонт и др.
  Форма оплаты труда – повременно-премиальная. Общая сумма заработной платы делится на 60% и 40%. 40% - надбавка переменная, 60% - фиксированная часть, которая в свою очередь делится на оклад и надбавку постоянную. Зарплата рассчитывается отдельно из каждой из трех частей. Получается слишком длинная цепочка лиц, задействованных в расчете: менеджер по персоналу; табельщик, начальник отдела, бухгалтер, главный бухгалтер, финансовый директор, генеральный директор. Это замедляет процесс расчета и ведет к увеличению количества. Формула расчета также нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании ООО «Настроение».
  При достижении установленных бюджетом (планом) значений премиальные выплаты производятся в полном объеме. Если не достигнуты значения по предприятию в целом, а по отдельным службам факт соответствует плану, то для них премирование осуществляется в полном объеме, а по остальным подразделениям при недовыполнении общего плана предприятия менее, чем на 10% премия уменьшается на удвоенный % недовыполнения. При невыполнении общего плана более чем на 10% - премия уменьшается на утроенный процент невыполнения.
  На практике в компании ООО «Настроение» сотрудник, как правило, узнает о своем депремировании только в момент получения заработной платы. В компании не существует предварительного уведомления персонала о его нарушениях и наказании (известен случай, когда работник был без предупреждения оштрафован на 7500 руб.).
  Компенсационный пакет в компании ООО «Настроение» предоставляется только руководителям высшего звена.
  Адаптация персонала. В компании ООО «Настроение» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового сотрудника в организацию все же применяются. К ним можно отнести:
  1. Ознакомление новичков с основными корпоративными регламентами.
  2. Объяснение задач и требований к работе.
  3. Введение работника в рабочий коллектив.
  4. Помощь новичкам со стороны опытных работников, включенных в рабочий коллектив.
  Более глубокое знакомство новичка с компанией происходит самостоятельно уже при его включении в работу.
  Обучение персонала. В компании ООО «Настроение» также отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала. Таким образом, на предприятии не установлена связь между результатами деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.
  Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Однако кто-то из сотрудников может выйти с инициативой на директора предприятия с просьбой о получении специального образования, либо директор может сам предложить наиболее перспективным новичкам сделать это. Тогда в трудовой контракт с сотрудником вносится необходимость отработать в компании не менее 3-х лет, а в случае увольнения выплатить компенсацию затрат на обучение в определенной доле, определяемой количеством отработанного в компании времени.
  Следует отметить, что возможность обучения предоставляется только сотрудникам службы финансов в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению. Сотрудники остальных отделов, а также менеджеры среднего звена предприятием не обучаются.
  В компании ООО «Настроение» вообще не поддерживаются следующие функции управления персоналом:
  1) Оценка трудовой деятельности.
  2) Аттестация персонала.
  3) Планирование карьеры.
  4) Подготовка руководящих кадров.
  В компании ООО «Настроение» отсутствует должность менеджера по управлению персоналом. Поддерживаемые функции распределены между заместителем директора, руководителями отделов, а также генеральным директором компании.
  В целом существующую систему работы с персоналом в компании ООО «Настроение» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех организации.
  Кроме того, для сложившейся системы работы с персоналом характерны невысокие затраты. Более того, эти затраты не являются «прозрачными» для руководства ООО «Настроение». С достаточной степенью точности можно определить затраты только на подбор персонала и его оплату. Затраты, которые предприятие фактически несет в связи с адаптацией, обучением и развитием кадрового потенциала не поддаются расчетам и не могут контролироваться руководством. Так, на предприятии не отслеживаются сроки подготовки новичков, а также количество затраченных ведущими специалистами часов на их подготовку, тем более, что такая функция, как наставничество специалистам не оплачивается. Таким образом, руководство не обладает информацией ни о том, какова отдача от каждого сотрудника за определенный срок его подготовки, ни о том, сколько вложено средств компании на его подготовку.
  В условиях роста компании ООО «Настроение» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые руководители пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост организации не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителей ООО «Настроение».
  И здесь генеральному директору компании пришлось столкнуться с целым рядом проблем:
  1) дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;
  2) сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
  3) сложность «встраивания» в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты «старых» и «новых» работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений).
  Анализ кадрового комплекса компании ООО «Настроение» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, то есть:
  1) у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
  2) работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
  3) руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;
  4) отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.
  Учитывая то, что компания ООО «Настроение» предоставляет свою продукцию населению, успех на рынке, прежде всего, определяется кадровым потенциалом предприятия. Именно коллективный опыт становится главным конкурентным преимуществом фирмы на рынке.
  Таким образом, в результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в системе управления персоналом компании ООО «Настроение»:
  1. Высокая текучесть кадров.
  2. Снижение производительности труда.
  3. Неэффективный процесс подбора персонала.
  4. Отсутствие программы по адаптации новых работников.
  5. Отсутствие комплексной оценки работников компании.
  6. Отсутствие возможностей повышения уровня квалификации.
  7. Отсутствие выраженной системы поощрения и роста сотрудников.
  8. Отсутствие организационной культуры.
  Очевидно, что система работы с персоналом в компании ООО «Настроение» требует кардинального изменения, в частности, необходимо разработать комплекс мероприятий по оптимизации подбора персонала, комплексной оценке и аттестации персонала, повышению квалификации работников, а также созданию системы мотивации персонала компании ООО «Настроение».
  3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ ООО «НАСТРОЕНИЕ» 3.1. Оптимизация процесса подбора персонала Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании. Однако при организации эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, компания ООО «Настроение» столкнулась с рядом основных проблем:
  1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.
  2. Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.
  3. Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.
  4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.
  5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.
  6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.
  7. Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.
  Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что в компании ООО «Настроение»  процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области. Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.
  Необходимо, чтобы схема систематического отбора персонала отражала следующие потребности:
  1) обеспечение понимания кадровыми работниками того, как отличаются люди в различных ситуациях;
  2) определение потребности и ожидания потребителя путем исследования особенностей профессий;
  3) установление стандартов, соответствующих требованиям потребителя;
  4) принятие стандартов для оценки применяемых методов подбора кадров;
  5) установление стандартов для оценки эффективности процедур подбора;
  6) определение наиболее подходящего метода (или группу методов) подбора для конкретной должности (должностей);
  7) установление стандартов принятия решений;
  8) разработка возможности постоянного совершенствования процесса подбора кадров в дальнейшем.
  Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечиваются систематической оценкой и подбором определенных людей, в соответствии со спецификой требований работы, при этом также необходимы средства мониторинга и оценки эффективности системы поиска и отбора персонала. Оценка факторов личности и должности оптимизирует весь процесс определения нужд потребителя, а также определяет выбор наиболее подходящих методов подбора кандидатов.
  Анализ профессиональной деятельности служит одновременно трем целям: определяет специфические характеристики людей, которые наилучшим образом подготовлены к требованиям данной работы; определяет критерии, по которым можно оценить профессиональные достижения кандидата; устанавливает соответствующие оценочные стандарты.[26] Как только будет выполнен данный анализ, специалист по кадрам сможет разработать точное описание спецификации кадров и профессиограммы, определяющие минимальный стандарт требований. Также, если желательно достижение соответствия принимаемых кандидатов стандартам, полученным в результате анализа профессиональной деятельности, трудной, но очень важной задачей системы отбора персонала станет измерение психологических признаков и поведения, связанного с работой. В обоих случаях трудность состоит в том, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования:
  • валидность:
  • полнота;
  • надежность;
  • различительная способность;
  • необходимость и достаточность критериев.
  Все эти пять признаков являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки.[27] Следует особо отметить, что ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию компании ООО «Настроение», и насколько она отвечает основным требованиям рациональной кадровой политики.
  Спланировав и оценив потребности в кадрах на предстоящий период, заместитель директора по кадрам должен приступить к подбору кандидатов, который предполагает поиск и отбор нужных работников, привлечение их внимания к предприятию. При отборе кандидатов информация о них, чаще всего, поступает из нескольких источников и получена, как правило, с помощью различных методов отбора.
  Первым источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Практика показывает, что после предварительного отбора резюме к интервью допускается лишь 17-27% от общего количества кандидатов.
  В ходе изучения резюме кандидатов заместитель директора по кадрам сталкивается с непростой проблемой. Ведь необходимо выбрать именно того работника, который в большей степени соответствует заявленной вакансии, принесет больший доход, более качественно выполнит стоящие перед ним задачи, в короткий срок пройдет адаптацию в новом для себя коллективе.
  Поэтому в рамках выполнения данной дипломной работы разработаны особые критерии, по которым заместитель директора по кадрам будет оценивать все поступающие в компанию резюме, определять для себя, насколько соискатель подходит на имеющуюся должность. Прежде всего, необходимо оценить его целостность, то есть наличие логической связи между тем, что соискатель хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Затем, резюме стоит просмотреть «наискосок», остановившись взглядом на следующих пунктах – «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, знание иностранных языков, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, имеет смысл провести более детальную оценку - согласно заданной структуре резюме, а именно:
  1) Образование.
  2) Опыт работы.
  3) Достижения.
  4) Другие навыки и дополнительная информация.
  Исходя из перечисленных выше принципов, осуществляется предварительный отсев кандидатов. Перед проведением интервью проводится предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. При углубленном собеседовании выясняется более широкий круг вопросов, в первую очередь уточняются некоторые личностные особенности, а также мотивация перехода кандидата на другую работу. Как правило, предварительное собеседование длится не более 10 минут и часто происходит во время телефонного разговора, что экономит время и силы не только менеджерам по персоналу, но и кандидату. Основной целью предварительного собеседования является оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Помимо этого, можно выделить ряд задач, которые могут быть решены на этом этапе:
  1) информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении, наличие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям вакантной должности;
  2) одной из целей предварительного собеседования является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и о предприятии;
  3) всегда есть возможность упустить подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у соискателя уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет последующее поведение и установки работника по отношению к организации.
  Таким образом, предварительное собеседование дает возможность еще до заполнения стандартной формы отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, кандидатов, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении). Также проводится тестирование кандидатов. Тестирование проводится с целью выявления и оценки уровня интеллектуального развития кандидата, его профессиональной подготовки, личностных качеств, физический возможностей и т.д. В компании ООО «Настроение» тестированию не нужно подвергать кандидатов, претендующих на простые работы, не требующие специального обучения: разнорабочих, грузчиков и т.д.
  В зависимости от целей и задач отбора в компании ООО «Настроение» могут использоваться различные типы интервью:
  1. Структурированное собеседование. Его основу составляет фиксированный набор вопросов, задаваемых кандидату.
  2. Неструктурированное собеседование. Проводится в свободной форме с постановкой перед кандидатом вопросов на разные темы.
  3. Панельное собеседование. Проводится специально созданной для этой цели комиссией.
  4. Групповое собеседование. Проводится с группой кандидатов одновременно. В данном случае учитывается эффект контраста.
  5. Собеседование «один на один». Интервьюер проводит собеседование только с одним кандидатом.
  Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью необходимо добиться нескольких поставленных целей, поэтому в рамках выполнения дипломной работы разработана технология его проведения, которая состоит в следующем:
  1. Кандидата приглашают в комнату для переговоров за круглый стол, где будет проходить интервью. Все участвующие в проведении интервью, представляются. Для повышения эффективности разговора кандидату сообщается о том, сколько времени займет разговор. После того, как уточнена продолжительность встречи, дают возможность собеседнику увидеть картинку предстоящего разговора в целом. Перед тем как начать диалог с кандидатом, немного рассказывают о компании ООО «Настроение», куда он устраивается на работу. Обычно этот рассказ воспринимается соискателем как показатель серьезных намерений и открытости.
  2. Следующие 5-10 минут обязательно тратятся на установление контакта с кандидатом. Основной целью предстоящей встречи с кандидатом является получение достоверной информации о кандидате для определения его соответствия выдвинутым профессиональным и психологическим требованиям, поэтому главной задачей интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы кандидат смог и захотел раскрыться.
  3. Третий этап - это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д. В ходе проведения интервью используются разнообразные методики. Например, если нужно оценить основную мотивацию кандидата, нужно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, можно получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат. В Приложениях 11 и 12 представлены варианты проективных и ситуационных вопросов, которые могут быть использованы в ходе проведения интервью.
  4. После того как кандидату заданы все вопросы, наступает четвертый этап, в ходе которого дают возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Помимо проявления вежливости и корректности по отношению к кандидату, данный этап позволяет понять сферу его интересов и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.
  5. Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.
  Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и предприятии, а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.
  Непосредственный прием на работу в компании ООО «Настроение»  предполагает подготовку и издание приказа о зачислении работника в штат компании, заключение с ним письменного трудового договора (контракта), инструктаж о правилах внутреннего распорядка, режима труда, по технике пожарной и производственной безопасности.
  3.2. Проведение аттестации работников компании ООО «Настроение» Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий. Оценить – значит определить уровень (величину) ценности некоторого объекта, процесса, явления. Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные представления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания его характеристик или требований к ним, снабженных системой критерием соответствия и шкалой оценивания.[28]
  Необходимо различать оценку как процесс и результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания в зависимости от критериев и шкал представляется в виде качественной и количественной оценки.
  Основные цели оценки персонала компании ООО «Настроение»:
  1) аттестационная - определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;
  2) диагностическая - выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.
  Основная задача аттестационной оценки персонала – обеспечить субъекта управления информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами:
  1) отбор кандидатов на работу;
  2) расстановка сотрудников в соответствии со штатным рас­писанием и продвижение их по службе;
  3) дифференциация заработной платы, премиальных вознаграждений.
  При диагностической оценке кадрового потенциала организации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содержанием квалификационных требований.
  К исходным данным процедуры оценки персонала компании ООО «Настроение»  должны относится:
  1) нормативные документы;
  2) личные дела сотрудников;
  3) описание должностей и должностные инструкции;
  4) профессиограмма должностного лица;
  5) оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);
  6) контракт служащего;
  7) результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);
  8) другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки.
  Аттестация в компании ООО «Настроение» должна организовываться в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности использования их труда. Также она должна содействовать улучшению подбора и развития кадров компании, повышению их профессиональной компетентности, а именно:
  1) снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;
  2) стимулировать работу персонала;
  3) устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием сотрудников;
  4) получать информацию об уровне профессионального развития сотрудников;
  5) наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.
  Для проведения аттестации заместитель директора должен назначить аттестационную комиссию из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.
  В рамках выполнения данной дипломной работы разработан алгоритм проведения аттестации сотрудников компании ООО «Настроение». Организация аттестации в компании должна проходить в три этапа:
  1. Подготовка к проведению аттестации. На данном этапе проведения аттестации на первый план выходят следующие задачи:
  1) разработка положения о проведении аттестации;
  2) выбор методов и типовых форм оценки;
  3) подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;
  4) составление списка работников, подлежащих аттестации;
  5) подготовка графика проведения аттестации и т.д.
  Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимой документации, которая осуществляется помощником директора по кадрам, а именно:
  1. Проведение совещания руководством компании для постановки целей аттестации;
  2. Проведение занятий с членами аттестационных комиссий и со всем руководящим составом, так или иначе вовлеченным в процесс подготовки и проведения аттестации.
  3. Подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение.
  4. Подготовка стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации:
  - аттестационный лист,
  - структура письменной характеристики на аттестуемого,
  - бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого,
  - отчет аттестуемого о проделанной работе,
  - план работы аттестуемого,
  - заключение аттестационной комиссии,
  - структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.
  5. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации.
  Форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относится работник, проходящий аттестацию. В Приложении 13 приведен пример аттестационного листа, который может быть использован заместителем директора.
  2. Проведение аттестации. На этапе проведения аттестации решаются организационные вопросы, а также проводится работа с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. Можно выделить три направления работы помощника директора по кадрам:
  1) подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, и их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы;
  2) сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии;
  3) проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.
  3. Подведение итогов аттестации включает в себя следующие шаги:
  1) подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации;
  2) подготовка итогового отчета по результатам аттестации;
  3) подготовка и утверждение:
  а) кадровых решений на основании заключений аттестационной комиссии;
  б) комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала организации.
  Заместителем директора ООО «Настроение» также должно проводиться аттестационное собеседование с работниками для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет подвести итоги работы аттестуемого, подкрепить желательное поведение, указать недостатки и разработать совместно с ним план улучшения работы. Отзыв вместе с аттестационным листом предыдущей аттестации предоставляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее ознакомлен с предоставленным на него отзывом. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о проделанной работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый.
  Аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:
  1) может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;
  2) в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;
  3) необходимость обучения и повышения квалификации;
  4) кадровые перемещения;
  5) вопросы заработной платы.
  После завершения работы аттестационной комиссии руководство ООО «Настроение» должно разработать и реализовать мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, в частности, по изменению оплаты труда и повышению квалификации работников предприятия.
  3.3. Комплексная программа обучения и повышения квалификации работников компании ООО «Настроение» Одной из важнейших функций кадровой работы с персоналом является организация процесса обучения и повышения квалификации работников. Обучение персонала не может быть самоцелью для организации, оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению целей, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в компании, к решению стоящих перед ними задач. Обучение персонала – явление многоаспектное, поэтому оно поддается классификации на основе определенных критериев:[29]
  1) по видам различают: внутрифирменное и внефирменное обучение;
  2) по формам: обучение с отрывом от производства и без отрыва от производства;
  3) по целевому назначению: обучение рабочих и специалистов, обучение менеджеров, повышение квалификации персонала;
  4) по месту: обучение на рабочем месте и вне его;
  5) по типам: вводное обучение (при приеме на работу), производственное обучение (при изменении процесса производства его технологии), наблюдающее обучение (при изменении должности).
  Как уже упоминалось выше, по результатам аттестации в компании ООО «Настроение» необходимо разработать план организации повышения квалификации персонала. Необходимость в дополнительном обучении вызывают такие процессы, как повышение текучести кадров в компании и снижение показателей объема реализации его продукции. Организация повышения квалификации также тесно связана с необходимостью увеличения показателей производительности труда.
  Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации работников компании ООО «Настроение», в первую очередь, его рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям. В компании необходимо повышение квалификации как рабочих кадров, так и менеджеров.
  Особенность повышения квалификации кадров компании ООО «Настроение» заключается в контингенте рабочих, которых она охватывает. В основном, это рабочие, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.
  Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании ООО «Настроение» состоит в том, что:
  1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.
  2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.
  Методы обучения, которые могут применяться в компании ООО «Настроение», чрезвычайно разнообразны. Сравнительный анализ методов обучения представлен в Приложении 14. Наряду с традиционными методами (лекции, семинары, практические занятия) необходимо применение современных активных методов обучения: деловые игры, инсценировки, исполнение ролей и т.д. Так, в ходе обучения на рабочем месте применяют: метод копирования – работник учится, копируя действия обучающего. Метод наставничества предполагает ежедневную работу специалиста – наставника с учеником, оказание ему квалифицированной помощи в решении конкретных задач. Метод делегирования полномочий наделяет работника дополнительными правами и мерой ответственности в ходе выполнения задания, учит его использовать эти права в полном объеме. Широко используются метод усложняющихся заданий и метод ротации.
  Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в компании ООО «Настроение», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К методам профессионального обучения относятся:
  1) Обучение на рабочем месте;
  2) Наставничество;
  3) Стажировки;
  4) Рабочая ротация.
  1. Обучение на рабочем месте. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников компании ООО «Настроение» с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте должно не только передать работнику не­обходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.
  2. Наставничество. Эта форма обучения характери­зуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только обучает их профессиональному мастерству, но и выполняет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы. Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника – его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. В Приложении 15 представлен образец Положения о наставничестве, который может быть использован в компании ООО «Настроение».
  3. Стажировки. Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы. Обучающийся во время стажировок за пределами компании ООО «Настроение» наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и, таким образом, осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковремен­ном (несколько дней или недель) выполнении новой для обучающегося работы. Стажировка является полезным средством активизации творчес­кого потенциала работников и заклады­ваются как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из средств закрепления работников и повышения уровня их приверженности компании ООО «Настроение».
  4. Рабочая ротация. Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри компании ООО «Настроение» с целью ознакомления с новыми направлениями работы. Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей и пониманию общей картины работы компании ООО «Настроение», которая складывается у работников в результате полномасштабной программы ротации.
  На наш взгляд, наиболее эффективными методами обучения в компании ООО «Настроение» являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию организационной культуры компании.
  Таким образом, можно выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на степень эффективности процесса обучения сотрудников компании ООО «Настроение»:
  1) мотивация обучаемых;
  2) практическая ориентация;
  3) создание благоприятной обстановки в ходе обучения;
  4) понимание обучаемыми целей обучения;
  5) реализация принципов обратной связи;
  6) этапность процесса обучения;
  7) системность и непрерывность процесса обучения;
  8) позитивное отношение руководства к обучению своего персонала;
  9) объективная оценка обучаемых.
  Система повышения квалификации рабочих компании должна включать в себя:
  1. Курсы целевого назначения.
  2. Тренинги.
  3. Курсы администраторов.
  Курс целевого назначения создается непосредственно в компании ООО «Настроение» для изучения новой техники, оборудования, продукции, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Основной задачей является краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие сотрудников с тем, чтобы в течение первого месяца работы в компании ООО «Настроение»  они могли усвоить особенности технологических процессов.
  Тренинги проводятся на различные тематики. Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые специалистами, а также теоретические занятия, проводимые преподавателями.
  Курсы администраторов также могут организовываться на территории компании ООО «Настроение». Курсы комплектуются из администраторов розничной сети. Курсы создаются как для первичной подготовки администраторов, так и для повышения их квалификации. Назначение курсов – вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.
  Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации работников, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда, увеличение продаж.
  Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые прошли обучение на курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование; хорошо знающие процесс выполняемой работы.
  Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий проходит процедуру аттестации после выполнения пробной работы и допускается к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.
  Для менеджеров компании ООО «Настроение» также необходима организация процесса обучения и повышения квалификации.
  3.4. Создание системы мотивации работников компании ООО «Настроение» Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации работников компании ООО «Настроение» являются:
  1) гарантия сохранности рабочего места;
  2) справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности;
  3) гласность решений по кадровым вопросам;
  4) привлечение работников к участию в управлении.
  В рамках реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Настроение» предлагается следующая формула для расчета заработной платы каждого менеджера компании. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда оказалась более тесно связана с его результатами. Преимущество данной формулы заключается в том, что она позволяет учесть все факторы работы человека: как профессиональный опыт, так и личностные факторы.
  Расчет заработной платы рекомендуется производить по формуле:
  3/пл = Бтар + Пнад х К1 х К2
  где: 3/пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;
  Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;
  Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;
  К1 - фактическое привлечение потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия или фактическая реализация продукции через розничную сеть;
  К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку сотрудниками уровня и качества выполнения работ специалистом.
  Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20-40% от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда.
  Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании, или трудовой стаж сотрудника.
  Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам менеджера.
  Этот коэффициент вычисляется по формуле:
  К1 = 1 +А,
  где: А - процент реально привлеченных клиентов.
  Здесь возможны некоторые вариации. Можно сделать изменения в формуле, основанные на разделении клиентов на постоянных и новых, т.е. сотрудничество с уже известными клиентами иногда приносит предприятию меньшую пользу, нежели привлечение новых, возможно перспективных клиентов, которые в дальнейшем могут стать более эффективными партнерами.
  К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает и личные качества человека и его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками. Причем в данном случае объективность достигается тем, что коэффициент, рассчитанный в виде средней оценки в диапазоне от 2 до 5 баллов, представляет собой комплексную оценку всех сотрудников отдела.
  Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством.
  Отличительные особенности данной формулы:
  1. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел сотрудник компании ООО «Настроение». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников;
  2. Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда менеджеров компании ООО «Настроение». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами – психологический облик человека.
  Проведенный анализ показал, что существенную роль в формировании мотивации в ООО «Настроение» играет информирование работников по актуальным вопросам. Отсутствие необходимой информации является сильным демотивирующим фактором.
  Современный подход к управлению компании ООО «Настроение» может определяется созданием интегральных мотивационных программ (ИМП). Целью таких программ является объединение всех стимулирующих воздействий и использование их для достижения целей организаций. На основе ИМЛ осуществляются целенаправленные воздействия, выполняются мероприятия, устраняющие или компенсирующие демотивирующие факторы, решаются задачи совершенствования оплаты труда, активизации трудового участия работников в деятельности организации, решаются вопросы организации корпоративной культуры и планирования карьеры сотрудников. Созданию интегральных мотивационных программ предшествует выработка руководством компании ООО «Настроение»  рациональной кадровой политики, обеспечивающей реализацию стратегии организации и выявление ключевых фигур, имеющих для нее уникальное значение.
  Разработка и внедрение интегральной мотивационной программы достигается при совместных усилиях всего управленческого персонала ООО «Настроение». Основная аналитическая работа ложится на плечи заместителя директора компании, который осуществляет:
  1) анализ мотивационных ресурсов собственных компании;
  2) сбор информаций и анализ мотивационных ресурсов (мотиваторов и демотиваторов) компаний-конкурентов;
  3) интегральные оценки систем мотивирования, сопоставление вариантов ИМП, их мониторинг и коррекцию;
  4) обучение менеджеров различных уровней по программе «Мотивация персонала», в том числе обучение в деятельности.
  В результате внедрения ИМЛ:
  1. Устанавливаются актуальные цели, которые будут понятны и приняты работниками компании ООО «Настроение».
  2. Устраняются личностные и организационные препятствия к максимизации усилий, создаются благоприятные условия для достижения целей.
  3. Вознаграждения и наказания используются для предотвращения нежелательного поведения и поощрения отличного исполнения. Хорошее исполнение вознаграждается в большей степени, чем плохое или среднее, и это понятно работникам компании.
  4. Обеспечиваются соответствующие внутренние и внешние побуждения.
  5. Работники ООО «Настроение» могут быть уверены, что награда за высокие достижения будет соответствовать усилиям.
  6. Обеспечивается своевременность вознаграждения и обратная связь, поскольку руководство компании получает достоверную информацию о результатах исполнения.
  Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Настроение» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы и сформировать рациональную кадровую политику компании.
  Заключение Оценивая общую ситуацию в отношении российских специалистов по управлению персоналом, можно сказать, что, в большинстве своем, они представляют собой администраторов кадрового производства. Свою основную задачу руководители компаний видят в четком соблюдении норм трудового законодательства и в правильном ведении личных дел.
  В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к управлению персоналом, проведен анализ деятельности компании ООО «Настроение» и на его основе предложены мероприятия по совершенствованию управлением персоналом.
  Подводя итоги, можно сделать следующие основные выводы:
  1. Проведен анализ особенностей системы управления персоналом российских предприятий. Обусловлено, что вся система работы с кадрами в значительной степени определятся спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует и т.д.
  2. Определена стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых направлениях в системе управления персоналом компании ООО «Настроение».
  3. В рамках данной стратегии определены основные принципы управления развитием персонала компании ООО «Настроение», а также разработана комплексная методика по реализации кадровой работы с персоналом. Данная методика позволяет повысить технологичность кадровой работы с персоналом компании.
  4. Разработан алгоритм процесса подбора персонала и технология проведения интервью, структура которого позволяет с большей достоверностью оценить кандидата на вакантную должность и, тем самым, снизить вероятность ошибок при принятии решения и впоследствии - текучесть кадров.
  5. Предложены мероприятия по проведению аттестации сотрудников компании ООО «Настроение». Аттестация персонала позволяет планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство информацией для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Регулярное проведение аттестации повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.
  6.  Разработана комплексная программа обучения персонала, которая позволит повысить производительность труда работников ООО «Настроение» и приверженность ее сотрудников к компании.
  7. Разработана методика оплаты труда работников ООО «Настроение», которая позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании. Также предложена реализация интегральной мотивационной программы, которая позволяет устранять или компенсировать демотивирующие факторы, решить задачи совершенствования оплаты труда, активизации трудового участия работников в деятельности организации, а также вопросы планирования карьеры сотрудников и создания организационной культуры.
  Список использованных источников и литературы Источники
  Опубликованные
  1.   Трудовой кодекс Российской Федерации с изменениями и дополнениями на 1 сентября 2008 г. – М.: Эксмо, 2008. – 201 с.
  Неопубликованные
  1. Блинов Л.О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов / Л.О. Блинов, О.В. Василевская - М.: Гелан. 2001. - 356 с.
  2. Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач / О. Бондар // Управление персоналом. 2001. № 9(63). - С. 43-46.
  3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова - СП6.: Питер, 2003. - 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
  4. Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин - М.: Т.Д. «Элит-2000», 2002. - 226 с.
  5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 2001. - 312 с.
  6. Виханский О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов /О.С. Виханский, А.П. Наумов - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.
  7. Власьевич Ю.Е. Экономика России: эффекты и парадоксы / Ю.Е. Власьевич, С.А. Бартенев - М., 1995. - 98 с.
  8. Галенко В.П. Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Астахова - М.: Бератор, 2001. - 168 с.
  9. Галенко В.П. Как эффективно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич / 2-е изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. - 176 с.
  10. Генисаретский О.II. Концепция человеческого потенциала / О.II. Генисаретский, Н.А. Носов, Б.Г. Юдин // Человек. 1996. № 4. - С. 39-45.
  11. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке / П. Друкер - М. - СПб - Киев: «Вильямс». 2002. - 254 с.
  12. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.
  13. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.Л. Карташев, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов - М.: Экзамен, 2000. - 426 с.
  14. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. - 380 с.
  15. Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2002. № 6(71). - С. 40-43.
  16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг / Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - М: Издательская группа НОРМА ИНФРА.М, 1999. - 528 с.
  17. Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века А. Комаров, Е. Комаров// Управление персоналом. 1999. № 9(39). - С. 31-34.
  18. Коноваленко М.Ю. Управление кадрами. В помощь руководителю / М.Ю. Коноваленко - Ростов н/Д: «Феникс». 2004. - 256 с.
  19. Магура М.И. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. - 144 с.
  20. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. - 376 с.
  21. Менеджмент: Век XX – век XXI: сборник статей / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова; сост. И.А. Петровская. - М.: Экономистъ. 2004. - 336 с.
  22. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 1992.
  23. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления / Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко - М.: Экономика, 1993. - 224 с.
  24. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие / А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева, А.В. Овчинников - СПб.: Питер. 2005. - 272 с.
  25. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Моргунов - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. - 286 с.
  26. Моргунов Е. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности Е. Моргунов, С. Сергеев // Управление персоналом. 2000. № 8. - С. 52-57.
  27. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. / С.К. Мордовин - М.: Инфра-М. 2000. - 288 с.
  28. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого / Ю.И. Мухин - М.: Фолиум, 1995. – 315 с.
  29. Основы управления персоналом. Учебник для вузов // Под редакцией проф. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 416 с.
  30. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления / А.П. Прохоров // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. - С.77-89.
  31. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина - СПб. Питер. 2003. - 236 с.
  32. Свергун О. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова - СПб.: Питер. 2005. - 320 с.
  33. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак - СПб: Изд-во «Питер», 2000. - 416 с. (Серия «Учебники для вузов»).
  34. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом / Э.К. Старобинский - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1995. - 240 с.
  35. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб: Питер. 2006. - 496 с.
  36. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «НRC. Кадровый клуб». «Книжный мир», 2001. - 182 с.
  37.   Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов / 3-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2001. - 336 с.
  38.    Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002. - 212 с.
  39.   Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1997. - 512 с.
  40.   Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д.А.Медведева. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 453 с.
  41.   Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции / И.А. Храброва - М.: Издательский Дом «Альпина»: 2000. - 168 с.
  [1] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА. - М, 1999. - с. 216.
  [2] Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 1992.
  [3] Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. – 184 с.
  [4] Управление персоналом. / Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2005. – С. 31-36.
  [5] Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 117-118.
  [6] Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. - С. 77-89.
  [7] Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. - С.91.
  [8] Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С.121.
  [9] Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. - С. 63.
  [10] Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. - C. 47-51.
  [11] Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. - М. – СПб. - Киев: «Вильямс». 2002. - С.82-89.
  [12] Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. – М., 2001. № 9(63). - С. 43-46.
  [13] Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. - C. 53.
  [14] Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2000. - C. 82.
  [15] Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Бератор, 2001. - C. 162-179.
  [16] Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. - C. 73-96.
  [17] Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 241-244.
  [18] Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: Инфра-М. 2000. - C. 142.
  [19] Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). - С. 31-34.
  [20] Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - C. 358-386.
  [21] Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. C. 52.
  [22] Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 1993. - С.65-67.
  [23] Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1995. - С.227-229.
  [24] Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М: Издательство «Дело и Сервис», 2005. - С. 79-81.
  [25] Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. - С.112.
  [26] Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2000. № 3(57). - С. 47-51.
  [27] Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. - С. 52-57.
  [28] Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. - С.36-39.
  [29] Моргунов Е. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом:.2000. № 8. - C. 52-57.
  
Скачать дипломную работу