Тема: Формирование корпоративной кулЬтуры организации

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Формирование корпоративной кулЬтуры организации
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  06.05.2010 23:27:19
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание.
   
   
  Введение…………………………………………………………………………..31. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ………………………………………………………………………10
  1.1 . Общие понятия и сущность корпоративной культуры………………..10
  1.2 . Подходы к управлению корпоративной культурой……………………25
  1.3 . Элементы корпоративной культуры…………………………………….28
  1.4 . Корпоративная культура как инструмент развития и эффективности  организации…………………………………………………………………36
  1.5 . Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры…44
  2. ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОСТИ В ООО "МАКРОМИР"……….55
    2.1. Общая характеристика предприятия……………………………………...55
    2.2. Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру организации………………………………………………………………………..69   2.3. Персонал предприятия и корпоративная культура………………………62  3. ПОВЫШЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ А ОРГАНИЗАЦИИ ООО "МАКРОМИР"…………………………………………………………………….69
    3.1. Создание карт для корпоративных клиентов как элемент совершенствования корпоративной культуры…………………………………..69
    3.2. Проведение корпоративного тренинга……………………………………70
    3.3. Разработка корпоративного стиля в одежде……………………………...73
    3.4. Разработка кодекса корпоративной культуры……………………………75
  Заключение…………………………………………………………………………78
  Список использованных источников и литературы……………………………..82
  Приложения
   
   
  Введение Сегодня как в научно, так и популярной литературе все чаще встречаются термины «культура» и «корпоративная культура». Как же соотносятся эти понятия?
  Культура в общефилософском понимании этого слова есть исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации и жизнедеятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. 
  Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей.)
  Корпоративная культура, как составная часть культуры в целом, отражает уровень развития предприятия, творческих сил и способностей занятых на нем сотрудников.
  Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками.
  Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
  Основные принципы культуры корпорации:
  ·   культурная корпорация – это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);
  ·   это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
  ·   это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;
  ·   это опирающаяся на современные достижения наук социально- экономическая и техническая система;
  ·   это организация, в которой людей воспитывают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке – его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);
  ·   это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимая их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.
  Актуальность проблемы работы. По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и знаниевых процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры.
  За период менее десяти лет в российских исследованиях достигнут существенный прогресс в понимании сущности  и типологий корпоративной культуры, ее роли для внутренней интеграции и развития организации. В то же время развитие конкурентной среды требует анализа корпоративной культуры не только с точки зрения внутренних процессов организации, но и с точки зрения ее роли в конкурентных процессах, в создании и укреплении конкурентных преимуществ организации. Отдельные стороны этой проблемы исследователями рассматриваются, в то же время требуется систематизированное осмысление корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации с точки зрения новых подходов институциональной теории.
  Взаимозависимость культур в современном мире (как национальных культур, так и субкультур в рамках одной национальной культуры) становится все очевиднее с каждым днем и проявляется на всех уровнях жизнедеятельности человечества, в частности в профессиональной сфере. Многонациональные корпорации стали неотъемлемой частью российской жизни. Насколько готовы эти компании к интеграции в русскую культуру? Как добиться успешного взаимодействия культур внутри многонационального коллектива? Как научиться максимально использовать во благо работающих в ней людей и страны в целом тот союз национальной и корпоративной культуры, который неизбежно возникает при появлении многонациональных организаций? Как целенаправленно сформировать такую корпоративную культуру, которая могла бы соединить в себе  ценности великой русской культуры и накопленный за годы успешной деятельности опыт зарубежных компаний, чтобы объединить коллектив и сделать работу более эффективной? На эти и многие другие вопросы мы попытались ответить в своем исследовании.
  В последние  годы в России достаточно быстро внедрялись необходимые технические приемы предпринимательства, в то время как нормы цивилизованного бизнеса прививаются плохо из-за тотального кризиса доверия к партнеру. После многих лет главенства коммунистических ценностей и резкой смены общественно-политического строя в нашей стране образовался вакуум именно на ценностном уровне, определяющем как культуру общества в целом, так и культуру конкретной организации. В этой связи исключительно важную роль играет умение формировать корпоративную культуру, то есть по сути -  "дух" человеческих отношений, который является необходимой базой не только цивилизованной и эффективной деятельности, но и межкультурной коммуникации в коллективе. 
  Крупные многонациональные корпорации добились успеха благодаря сильной корпоративной культуре, которая сознательно и целенаправленно формируется, развивается и поддерживается руководством компании на основе продуманной кадровой политики, взвешенного стиля руководства и эффективной организационной коммуникации.
  Степень научной разработанности проблемы. Вопросы теории социальных институтов, а также культуры как одного из социальных институтов разработаны в трудах российских и зарубежных социологов и социальных философов – Т. Веблена, П.Л. Бергера, Д. Бернарда, П. Сорокина, Л. Томпсона, В.Ф. Анурина, М. Комарова, С.С. Фролова и др.
  Современные ветви институционализма – теория трансакционных издержек, теория информационной асимметрии, теория контрактов и другие новые подходы к изучению социальных институтов представлены работами Д. Акерлофа,  Д. Алчиана, Г. Бейкера,  Демсеца, Д. Норта, Р. Коуза, П. Милгрома, Дж. Робертса, А.М. Спенса, О. Уильямсона, Т. Эггертсона,  а также российских институционалистов – Р. Нуреева, Вад. Радаева, А. Аузана, В. Капелюшникова, В. Шастистко и др. В ряде работ затрагивается вопрос о роли корпоративной культуры как социального института. Важную роль для изучения социальных институтов имеет теория социального капитала, представленная трудами Р. Инглегарда, Дж. Коулмэна, Р. Путнама, Р. Роуза,  Дж. Тернера, Ф. Фукуямы.
  Разработка проблемы организационной культуры непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А. Файоля, О. Шелдока, Дж.Д. Муни и Э. Рейли, Л. Гьюлика и др.  Развитие теории организации с т.з. ситуативного подхода и зарождение теории корпоративной культуры связано с именами Э. Триста, К. Бэмфорта, Дж. Вудворда, Ч. Перроу, П. Лоуренса и Дж. Лорша.
  Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как В.Р. Бенин, О.С. Виханский, А.Н. Занковский, К. Камерун, Л. Килман, В.Д. Козлов, Р. Куинн, И. Ладанов, Р.Д. Льюис, А.И. Наумов, Л. Питтигрю, Н.А. Павлова, А.А. Радугин. Р. Сакстон, А.С. Сухоруков, А. Травин, Э. Шейн.
  Важнейшим социологическим аспектом корпоративной культуры является проблема ценностей, разные аспекты которой изучали Б.С. Братусь, Ф.Е. Василюк, Б.И. Додонов, А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин, А.Н. Ле­онтьев, Д.А. Леонтьев, Н.Д. Никандров, А. Маслоу, В. Франкл, В.А. Ядов и другие.
  Организация как открытая система испытывает влияние динамично изменяющейся внешней среды. Важнейшим направлением изменений последней является формирование современного информационного общества, различные аспекты которого широко освещены в работах Д. Белла, В. Иноземцева, С. Лэша, Д. Рисмена, В.Брамера, Ч. Винлоу.
  В условиях информационного общества происходит усиление конкуренции в силу снижения информационных и пространственных барьеров; важнейшим фактором выживания организации становится ее конкурентоспособность. Проблемы конкурентоспособности разных социальных субъектов активно исследуются М.М. Ахмадовым, В.Л. Белоусовым, В.А. Ильиным, И. Максимовым, П. Кругманом, Т.В. Феоктистовым, А.Ю. Юдановым и др. Как правило, исследуются, прежде всего, экономические факторы, поэтому особо выделим работы В.Л. Лунева и Б.А. Черных, в которых рассматривается значение корпоративной культуры для обеспечения конкурентоспособности организации
  В то же время, несмотря на наличие работ по отдельным аспектам выбранной темы, комплексного анализа корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации с точки зрения неоинституционального подхода явно недостаточно.
  Целью дипломной работы является анализ и совершенствование управления корпоративной культурой в фирме.
  Задачи дипломной работы:
  1. раскрыть понятие, сущность и принципы корпоративной культуры;
  2. описать элементы корпоративной культуры;
  3. исследовать процесс формирования и поддержания корпоративной культуры;
  4. проанализировать корпоративную культуру фирмы;
  5. определить пути совершенствования управления корпоративной культурой на фирме 
  Объект исследования: корпоративная культура организации
  Предмет. Предметом исследования является система организационных отношений.
  Теоретико-методологиче­ской базой работы являются социологическая теория институтов, неоинституциональные теории, теория конкуренции.
  В основу изучения корпоративной культуры легли теория трансакционных издержек, изложенная в трудах П. Коуза и О. Уильямсона; теория информационной асимметрии Д. Акерлофа,  Д. Алчиана; теория контрактов Демцеса;  теория социального капитала Р. Путнама, Дж. Коулмэна и Ф. Фукуямы.
  Современная корпоративная культура развитых стран, выросли из малого и среднего бизнеса. Они выковывались в процессе длительного и мучительного согласования личных, групповых и общественных интересов. Этот процесс развивался большей частью стихийно, путем проб и ошибок. Потребовались века, прежде чем проблемы деловой культуры и деловой этики поднялись до уровня транснациональных корпораций и стали неотъемлемой частью делового образования.
   
   
  1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.
   
  Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.
  Корпоративная (организационная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.
   
  1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры.
   
  Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании. [1]
  Непросто одним предложением определить такое емкое по­нятие как «культура». Культура - это то, что объединяет людей. Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смыс­ле - то комплексное целое, то включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон, традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества.
  Культура - это уникальный образ жизни, присущий опреде­ленной группе людей.
  Культура - это знания, передаваемые посредством общения, приобретенные черты поведения, которые принимаются члена­ми общества и отражаются в их общественных структурах и артефактах.
  Культура не есть материальный феномен; она не состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее является орга­низацией всего вышеупомянутого. Культура - это представле­ния о вещах в сознании человека, модели восприятия и осозна­ние взаимосвязи этих вещей.
  Культура - это что-то, что разделяют вес или почти вес чле­ны данной социальной группы, что старшие передают младшим, что формирует поведение и представления данной социальной группы о мире, например мораль, законы, обычаи. И что особенно важно, наши чувства, мысли, поведение не случайны, а являются результатом национального культурного наследия и исторического развития. И ощущать это мы начинаем лишь вступая в контакт с представителями других культур, ибо мы культурно слепы (we are culture blind), т. e. не осознаем воздействия собственной культуры.
  Культура есть совместный опыт (национальный, этнический, религиозный и т. д.), нашедший свое отражение в общем языке, стиле общения, обычаях, верованиях, представлениях и ценностях. Понятие «культура» в данной работе не включает в себя искусство, музыку, литературу и т. д. Оно означает неформальные, часто скрытые модели человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи всем представителям данной социальной группы.
  Существуют различные подходы к пониманию той стороны социальной реальности, которая стоит за понятием культуры. На Международном философском конгрессе в 1980 г. Приводилось более 250 определений этого понятия.
  В литературе можно встретить различные попытки упорядочить это множество определений, подводя их под классификации, среди которых хотелось бы видеть следующие:
  — социологические, в которых культура понимается как фактор организации общественной жизни, как совокупность идей, принципов, социальных институтов, обеспечивающих коллективную деятельность людей. Примером такого определения может быть следующее: «Культура – это то, что определяет социальный аспект человеческой личности с точки зрения усвоенного и приобретенного поведения. Культура динамична, равно как и личность, принявшая данную культуру, и обе они (как личность, так и культура) меняются под влиянием обстоятельств и времени». Здесь же можно привести и такое определение: «Культура – это коллективное программирование ума, которое отличает представителей одной категории людей от другой»;
  — исторические, которыми подчеркивается, что культура есть продукт истории общества и развивается путем передачи приобретаемого человеком опыта от поколения к поколению. Например, «культура есть результат совместной  жизнедеятельности, и основными составляющими культуры являются четко очерченная группа людей и определенная история их существования. Культура определяет способы, с помощью которых различные общества стандартизируют и канонизируют одобренные нормы поведения, а также методы, с помощью которых общество выражает неприятие несоответствующих моделей поведения»;
  — нормативные, согласно которым содержание культуры составляют нормы и правила, регламентирующие жизнь людей. Например, согласно словарю «Культурология. XX век» культура-«совокупность искусственных порядков и объектов, созданных людьми в дополнение к природным, заученных форм человеческого поведения и деятельности, обретенных знаний, образов самопознания и символических обозначений окружающего мира».
  — психологические, которые указывают на связь культуры с психологией поведения людей и видят в ней социально обусловленные особенности человеческой психики;
  — дидактические, которые рассматривают культуру как то, чему человек научился (а не унаследовал генетически).
  Например: «Культура состоит из идеалов, ценностей и представлений о жизни, присущих людям и определяющих их поведение. Культура воспитывается и усваивается с детства и передается из поколения в поколение»;
  — антропологические - предмет изучения культурной антропологии, например: «Культура – это совокупность результатов деятельности человеческого общества во всех сферах жизни и всех факторов (идей, верований, обычаев, традиций), составляющих и обуславливающих образ жизни нации, класса, группы людей в определенный период времени».[2]
  Корпоративная (организационная) культура – интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определённой типологии характеристика  компании, которая включает такие аспекты, как:
  ·   принятые и разделённые всеми работниками нормы;
  ·   принципы, способы распределения власти;
  ·   принятый в компании стиль руководства, сплоченность  и связанность работников компании;
  ·   характерные способы организации протекания взаимодействия (т.е. процессов – координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);
  ·   организация ролевого распределения;
  ·   система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.
  В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельность.
  Корпоративная (организационная культура) по сути является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с  экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества.
  Правильно сформулированную и построенную корпоративную (организационную) культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива для достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии.
  Организационная культура воплощает исповедуемые компаниейценности как общечеловеческие, так  и профессиональные. В настоящее время растет интерес к организационной культуре как к феномену, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.
  Специфические культурные ценности компании могут касаться следующих вопросов:
  ·   предназначение компании и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
  ·   старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
  ·   значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
  ·   общения с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате мотивации людей);
  ·   роль женщин в управлении и на других должностях;
  ·   критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
  ·   организация работы и дисциплина;
  ·   стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);
  ·   процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
  ·   распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);
  ·   характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
  ·   характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
  ·   пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
  ·   оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
  ·   отождествление с компанией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в компании).
  Различают следующие типы корпоративных культур.
  1.«Культура власти». В данной культуре компании особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижения по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
  2. «Ролевая культура». Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников. Этот тип компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным  источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
  3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких компаниях обладает те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.
  4. «Культура личности». Компания с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.
  В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры, как «культура власти» и «культура задачи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем  имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. «Культура задачи» ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов.
  Имидж компании, который существует в сознании сотрудников, - это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний образ компании.
  Формироваться  имидж начинает сразу же, как только компания выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев руководителей нет ни времени, ни сил, не денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно   его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же компании мы порой слышим противоположные мнения.
  Как только руководство задается вопросами: какие мы? Чем отличаемся от конкурентов? Какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? – можно говорить о начале специального формирования имиджа.
  Этот процесс включает в себя несколько этапов:
  ·   сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы;
  ·   на следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа. Положительными чертами имиджа является те, которые способствуют решению задач, а отрицательными – те, которые мешают решать поставленные задачи;
  ·   очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая впоследствии и реализуется.
  Образ компании появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с ней, как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламой продукцией или посещения выставок, презентаций.
  Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры означают правила, которые принято выполнять и которые обеспечивают решение трех задач:
  ·   воспроизводство технологии;
  ·   фильтрацию типовых ошибок на любой функции;
  ·   создание корпоративной культуры.
  Типовой перечень фирменных стандартов, которые обычно составляются в компаниях, включает следующие стандарты.
  1. Отношение к клиенту
  ·   Стандарты разговора по телефону.
  ·   Стандарты приветствия.
  ·   Стандарты ведения диалога.
  ·   Стандарт выхода из затянувшейся беседы.
  ·   Стандарты общения со сложным клиентом.
  ·   Стандарты расчета с клиентом.
  ·   Стандарты повторного посещения (стандарты поведения с постоянными клиентами).
  ·   Стандарты прощания.
  ·   Стандарты поведения персонала в конфликтной ситуации, например, с «тяжелым» клиентом.
  2. Отношение с коллегами
  ·   Стандарты упрощения работы коллег
  ·   Стандарты введения в коллектив нового сотрудника.
  ·   Стандарты обучения коллег.
  ·   Стандарты взаимозаменяемости коллег.
  ·   Стандарты общения с коллегами при заказчике.
  ·   Стандарты поведения в конфликтной ситуации с коллегами.
  ·   Стандарты отношений с подчиненными и руководителями.
  3. Внешняя среда
  ·   Стандарты сквозного прохода информации из внешней среды и доведения ее до сведения коллег.
  ·   Стандарты неразглашения конфиденциальной информации.
  ·   Стандарты представления компании от своего имени.
  ·   Стандарты защиты сферы интересов компании.
  4. Работа (выполнение функций)
  ·   Стандарты планирования работы.
  ·   Стандарты психологической настройки на работу.
  ·   Стандарты выполнения порученной работы.
  ·   Стандарты контроля промежуточных результатов.
  ·   Стандарты работы в чрезвычайных обстоятельствах.
  ·   Стандарты увольнения.
  ·   Стандарты качества работы.
  ·   Стандарты фиксации, накопления и решения проблем в рабочем порядке.
  ·   Стандарты единого фирменного стиля.
  5. Рабочее место.
  ·   Стандарты оформления рабочего места.
  ·   Стандарты поведения на рабочем месте.
  ·   Стандарты ежедневного окончания трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник его покидает в конце рабочего дня, частный случай – когда увольняется).
  Рассмотрим отдельные компоненты корпоративной культуры.
  Деловая этика в широком смысле – совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления и предпринимательства.
  Деловой этикет – порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, включает систему детально проработанных и регламентированных правил проведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом общении и т.д.[3]
  Тип совместной деятельности – способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.
  Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.
  Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерны именно для этого участка технологического процесса.
  Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.
  Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи – телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.
  В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности – совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющим правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности – сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.
  Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность придерживаться совершенно разных профессиональных позиций и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения.
  Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компании (подразделений), действующих в разных типах взаимодействия.
  Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
  Для сотрудников компании с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.
  Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способы эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.
  Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважения прав каждого.[4]
  У каждой  организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура – разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней.
  Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие  и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.
  Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются.
  Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятно работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается к себе домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.
  Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива.
  В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения.
  Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые  компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения.
  Отношение к конфликту – еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.
  Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризирующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро - , так и на микроуровне.
  Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать  корпоративную  культуру на основе  следующих 10 критериев:
  —  личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
  —  степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
  — направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
  — согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;
  — управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
  — контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
  — идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
  — система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрения;
   — конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
  — модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействия выражено в формальной иерархии и подчиненности.
  Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину корпоративной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.[5]
   
  1.2.Подходы к управлению корпоративной культуры.
   
  Говоря об управлении как элементе организационной культуры, необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т.е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта  координация осуществляется.
  Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента – несогласованность этих параметров компании.
  Можно выделить следующие типы управления.
  1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчинённых. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, традиции, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечёт раньше и он будет сменен.
  2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При  ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка и рынок является основным  мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал  служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.
  3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом оказывается силовое воздействие на подчиненных, часто основанное на использовании директивных методов (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его влияния на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма свойственна бюрократической организационной культуре, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
  4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового  знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей разноориентированных активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения – законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
  5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующихся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.
  В таблице представлены связь организационной культуры, управленческих форм и типов совместной деятельности.[6]
  Табл. 1.1.
  Связь управленческих форм и типов совместной деятельности
    в рамках организационных культур.
   
  Тип совместной  деятельности
    Управленческая форма
    Рычаги управления
  Совместно-взаимодействующий
  Коллективистская
  Авторитет
  Совместно-индивидуальный
  Рыночная
  Деньги
  Совместно-последовательный
  Бюрократическая
  Сила
  Совместно-творческий
  Демократическая
  Диалоговая
  Закон
  Знания
   
   
  1.3. Элементы корпоративной культуры.
   
  В чем же проявляется корпоративная культура компании? Если отвечать на этот вопрос в широком смысле, то во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения корпоративной культуры , то прежде всего необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни.
  К первому уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй  уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей.
  Эти два уровня легко проследить, но почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга.
  Каждый индивид стремится к единству этих уровней и старается модифицировать свое поведение и мышление так, чтобы добиться этого единства. Однако следует постоянно помнить, что именно скрытый уровень корпоративной культуры определяет поведение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат свое внимание только на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут понять его глубинных причин или мотивов.
  В публикациях, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные попытки классификации  уровней или аспектов проявления культуры компании.[7]
  Уровни  корпоративной культуры, по Шейну. Э. Шейн анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.
  Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения – внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся артефакты искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д. Мы видим физическое пространство, технологический результат деятельности групп, ее письменный и устный язык, внешнее поведение ее членов.
  Ценности. Этот промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации и увидев, что он правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение.
  Таким образом идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения: как только ценности начинают воспринимать как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой  схеме становится автоматической.
  Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании (это пример так называемой социально закрепленной ценности).
  Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии  организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.
  Основные убеждения. Невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Как уже было сказано, если какое-то решение проблемы срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.
  Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным. Так, члены организации, уверенные (на основе своего прошлого опыта знаний), что люди при любой удобной возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации, будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждений: если кто-то сидит за письменным столом и ничего не делает, значит он просто бездельничает, а не обдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит он прогуливает, а не выполняет свою работу на дому. Если же человек наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к компетентной и творческой работе, все упомянутые примеры получат иное толкование.
  Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди. Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:
  — ценности – это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе:
  — герои – это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;
  — обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;
  — структура общения – это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.
  Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения. Рассмотрим, в частности, обряды, церемонии и ритуалы.
  Обряды – заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры, например торжественная церемония награждения званием «Лучший изобретатель года».
  Церемонии – серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония «запуска» нового продукта, награждение работников, добивавшихся, особых результатов в своей работе, торжественная зажигательная речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей.
  Ритуалы – упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т. д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Например, на многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает свою карьеру в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.
  Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании. Примером этого может служить следующий ритуал их жизни фирмы General Motors. Подчиненные в компании должны были встречать в аэропорту руководителей, прибывающих из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в гостинице и ресторане, возить их по городу в любое время дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем больше людей должно было сопровождать его во время полета и тем многочисленнее свита, ожидающая его в аэропорту.
  Другим ритуалом компании General Motors, был прием пищи: все менеджеры должны были обедать в отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать на определенные темы, как правило, не связанные с производством. Именно из-за того, что темы разговора часто носили личный характер, а порой и запретный, этот ритуал приобретал особую значимость, поскольку сопровождался добровольным принесением в жертву личного времени, которое можно было бы провести с друзьями или с семьей. Таким образом, компания распространяла свое влияние на личную жизнь служащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность подчиняться требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную культуру.
  Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании. Например, многие западные фирмы каждую пятницу после работы устраивают «пивные дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digital Equipment Company (DEC) в Шотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными напитками для всего штата компании, создавая тем самым условия для общения сотрудников разных уровней и из разных отделов.
  Организационная коммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями, например рассказ о работнике Proctor & Gamble,который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатления о товаре. Он скупил всю партию, надеясь что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось.
  Различные истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.
  Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные физического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.
  Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные в компании Hewlett-Packard саги об успехах Била (Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностей корпоративной культуре компании, «как это делается в H-P» (H-P way).
  Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании 3М бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными в производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив, в конце концов, проблему, он стал заместителем руководителя подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.
  Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.
  Символы и лозунги – запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Так, лозунгом компании IBM стало «I think therefore IBM»,что созвучно словам Декарта «I think there fore I am» (Я мыслю, значит существую), а лозунгом компании Caterpillar (сороконожка) гласит: «48 hour parts service in the world» (48-часовая служба запчастей по всему миру).
  Материальные проявления культуры. Артефакты – мебель, инструменты, приборы, приспособления. Например, в каждом офисе IBM обязательно имеется перекидная бумажная доска (flipchart). В компании GM нормой одежды в 60-е гг. прошлого века был темный костюм, светлая рубашка и приглушенных тонов галстук. Оформление офисов тоже было стандартизировано: ковровое покрытие одного из оттенков синего или зеленого цвета и светло-бежевые дубовые панели. Другие, более яркие цвета в компании не приветствовались.
  В IBM, например, принято носить строгий костюм, белую рубашку и узкий черный или темно-синий галстук. Этот отличительный облик сотрудников IBM идет от убеждения Тома Ватсона - старшего (основателя и главы корпорации), что быть агентом по сбыту – это уважение, желательное призвание, очень далекое от репутации двуличного и хитрого человека, который наделялся коммивояжер в первой половине XX в.
  Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов. Например, замена 4-местных столов в кафетерии компании на 6-местные расширяет возможности для знакомства и разговоров сотрудников разных отделов компании.
  К символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании – всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работников, а также о том, что и как оценивается высшим руководством.
  Язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке Disneyland работа – «шоу», посетители – «Гости» (с большой буквы), работники в павильонах – «хозяева», объединенный термин для всех сотрудников – «актерский состав», а работа с посетителями – «игра на сцене». В некоторых компаниях нет работников. Например, в Wal-mart  их называют «associates» (младший член корпорации), в McDonald’s – «crew-members» (членами команды).
  Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники поддерживают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производственного товара и т. д.
  Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны.[8]
   
  1.4 Корпоративная культура как инструмент
    развития и эффективности организации.
   
  Логичность появления корпоративной культуры связана с развитием корпоративного управления, выступающего объединяющим фактором интересов различных групп, влияющих на функционирование корпораций. Корпоративное ядро обусловливает природу корпоративной культуры. Именно поэтому Н. Холд структурирует корпоративный менеджмент, рассматривая корпорацию как инструмент управления культурными ресурсами и гармонизации культурного разнообразия.
  В 1980-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест. Интерес к ней поддерживался надеждой на то, что это понятие сможет объяснить разницу в эффективности деятельности различных организаций.
  Именно с этого момента появилось много исследований, особенно в США, касающихся сущности корпоративной культуры, таких авторов, как Л. Смирсич, Дж. Мартин, А. Вилкинс, Э. Шейн, Дж. Морган, М. Льюис и др. В России в последнее время в связи с активным вовлечением ее в процессы глобализации и международной экономической интеграции, выходом на зарубежные рынки проблемы корпоративной культуры становятся все более актуальными.
  Выяснение предпосылок и статуса корпоративной культуры позволяет не только изучить ее как новую культурную форму, но обратиться к рассмотрению процессов ее развития и функционирования, исследованию ее влияния на развитие корпоративных сообществ.
  Не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.
  Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры, Э. Шейн, определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...».[9] Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно оказывается под влиянием множества факторов помимо культурного.
  По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия (bаsiс assumptions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Этот глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от внешнего, который проявляется в артефактах и лжеценностях.
  Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн понимает набор основных понятий, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции организации, которые «работали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Э. Шейн считал культуру не  столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой  частью, которая влияет на эффективность ее деятельности.  
  Дж. Котгер и Дж. Хеске’тт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности — это «представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других — технологические изобретения или благосостояние сотрудников».[10] Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от происходящей смены ее членов. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж. Когггера и Дж. Хескеггга, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это «модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации». Они определяют корпоративную культуру как «социально созданную реальность», и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как она проявляется и как изменяется.
  Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые формируются по мере того, как организация «учится» справляться с внешними и внутренними трудностями. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему уровню относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, находится в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира. Л. Каммингс отмечал, что корпоративная культура является по сути решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации.
  П. Друкер рассматривал корпоративную культуру как подлинное организующее начало, представляющую собой среду, созданную совместной деятельностью людей.
  Некоторые авторы разработали классификации определений и типологии школ и направлений. Например, Л. Смирсич систематизировала существующие определения и вывела три подхода, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как: независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое сравнение в концепции организации; суть организации.[11]
  В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор. Культура есть совокупность представлений и ценностей, которые формируются в человеке обществом, общественной деятельностью и социальными взаимодействиями. При таком подходе организация воспринимается лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.
  Второй подход, по мнению М. Льюиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Двла и А. Кеннеди, основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей». При этом авторы данного подхода признают, что в компании могут существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.
  Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что «организацию следует рассматривать как культуру»,[12] т. е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация.  
  Большинство функций культуры важны как для организации, так и для каждого ее члена. Функции корпоративной культуры глубоко диалектичны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в условиях изменчивости внешней среды, с другой — своеобразный консерватизм может привести к ее гибели.
  Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций которой может меняться в зависимости от ее типа, целей, этапа развития:
  ·   познавательная — позволяет работникам осознать свое предназначение в корпорации;
  ·    ценностно-образующая — заключается в формировании у сотрудников понимания корпоративных ценностей;
  ·   коммуникационная — через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразие в анализе и оценке любого вида информации;
  ·   нормативно-регулирующая — эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с корпорацией, задает регулирующие нормы поведения, делая поведение предсказуемым и управляемым;
  ·   мотивирующая — принадлежность к сильной корпоративной культуре является мощным стимулом к росту производительности;
  ·   инновационная — помогающая корпорации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике (основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиента, готовность к риску и внедрению инноваций; результатом является создание позитивного имиджа и завоевание авторитета как у поставщиков, так и у потребителей);
  ·   стабилизационная — заключается в развитии системы социальной стабильности в корпорации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов куУiЫ1ры;
  ·   охранная — своеобразный барьер для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, нейтрализующий таким образом действие негативных внешних факторов (включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик корпорации, позволяющий отличить ее от других и от внешней среды в целом);
  ·   интегрирующая — прививая определенную систему ценностей, интегрирующую интересы всех корпоративных уровней, создает ощущение идентичности ее участников и ответственности перед ней;
  ·   регулирующая — включает в себя неформальные, неписаные правила, указывающие на то, как люди должны вести себя в процессе работы, и определяющие способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией (задается однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов);
  ·   заменяющая — сильная корпоративная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет корпорации не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока информации;
  ·   адаптивная — облегчает взаимное приспособление работников к корпорации, а корпорации — к внешней среде.
  Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.
  Однако не следует игнорировать некоторые ее негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей, т. е. корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.
  Корпоративная культура — это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств, среди которых:
  ·   динамичность — в своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены;
  ·  системность — корпоративная культура представляет собой сложную систему;
  ·  структурированность — элементы иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности;
  ·   относительность — соотносит свои элементы как с собственными целями, так и с окружающей действительностью;
  ·   неоднородность — внутри культуры существуют локальные субкультуры и даже могут появляться контркультуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой;
  ·  адаптивность — способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды.
  Современный уровень развития корпоративного управления потребовал новых подходов к рассмотрению его культурной составляющей, что послужило причиной введения такого понятия, как культурное корпоративное пространство.
  Культурное пространство современной корпорации, являясь ее неотъемлемой частью, характеризуется неоднородностью, связанной с наличием в нем культурного центра и периферии (рис. 1.1.).
   
  Организационные культуры
  дочерних компаний – периферия
  
  Корпоративная
    культура – центр
    Организационные культуры
     дочерних компаний - периферия
  
    Рис.1.1.  Структура культурного пространства корпорации.
  Центром выступает корпоративная культура с наиболее высоким потенциалом, активно воздействующая на другие культурные формы пространства. В ней создается система ценностей, часть из которых имеет эталонную значимость для всех элементов корпорации, т.е. является ее своеобразным «культурным кодом». Периферийные формы культуры, представленные организационными культурами дочерних компаний, более инертны. Ценности периферийной культуры влияют на центральные культурные формы в меньшей степени. Центр связан с периферией «силовыми линиями», обеспечивающими целостность культурному корпоративному пространству. Предназначение связей заключается в трансляции основных ценностей, норм деятельности, моделей поведения, установок от ядра к периферии. Таким образом, осуществляется культурное «притяжение» периферийных форм культуры к центру. Именно «силовые линии» определяют пути, по которым идут перемены в различных элементах культуры, происходит перенос «культурных кодов», определяющих характер этих перемен.
  Используя теорию культурной динамики, отношение «центр — периферия» можно описать через термин «культурные заимствования». Их развитие обусловлено влиянием корпоративной культуры на все остальные организационные культуры корпоративного пространства. Корпоративная культура выступает в качестве культуры-донора, а дочерние компании, вынужденные «заимствовать» ее культурные элементы, — в качестве культуры-реципиента. Говорить о единстве культурного пространства корпорации без ведущей роли центра невозможно.[13]
   
    1.5. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной
   культуры.
   
  Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируется на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – философии основателей организации. Традиционно имен но основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.
  Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный, образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.
  Например, взгляды Т. Ватсона на разработку, производство и обновление продукции, манеру одеваться, политику поощрений и компенсаций до сих пор ощутимы в IВМ, хотя Ватсон умер в 1956 г. Компания У. Диснея до сих пор пропагандирует идею своего основателя о сказочных развлечениях. А приверженность компании Wai-mart простоте, бережливости и качеству связана с личностью Сэма Болтона.
  Итак, в основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.
  Определение целей организации — важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».
  Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок; и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний; и т. д.).
  Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
  Первичные механизмы передачи корпоративной культуры. Можно выделить следующие пять первичных механизмов.
  — выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
  — критерии распределения поощрений и вознаграждений;
  — намеренное создание образцов для подражания;
  — стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
  — критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
  Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.
  Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.
  Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на   определенных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития компании.
  Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
  Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.
  Например, президент Action Company целенаправленно стремился снизить значимость статуса и иерархии, поскольку был убежден, что ценные новаторские идеи могут поступить с любого уровня. Он пытался передать это представление своим подчиненным многими путями: он сам имел небольшую машину, его офис был непритязателен, одевался он неформально, проводил много времени среди служащих Всех уровней. Его поведение послужило поводом для появления многих рассказов, которые, в свою очередь, закрепили в корпоративной культуре компании нормы поведения руководителей.
  Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.
  Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся. В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.
  Позже в компании появились рассказы о том, как корпоративные ценности помогли ей выжить в трудное время. То же произошло в Московском филиале компании Ргосtor & Gamble во время финансового кризиса в России в августе 1998 г.
  Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
  Например, в Action Соmpany все кандидаты, успешно прошедшие собеседование, были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства.
  И если впоследствии возникал конфликт между новым сотрудником компании, который оказался недостаточно сообразительным или решительным в защите своих идей, и ее остальными сотрудниками, руководство (в соответствии с корпоративными ценностями организации) не вмешивалось, предоставляя новому сотруднику право выбора между увольнением или кардинальным изменением свойственной ему манеры поведения.
  Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.
  И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают.[14]
  В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.
  Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
  В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.
  Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
  Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Ргосtог & Gаmblе, в которой применяется многоступенчатая система собеседований занимающиеся этой процедурой представители элитарного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации.
  В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и разумных решений, ведущих к реальным действиям. В Ргоctоr & Gаmble высоко ценится рационализм, способность разумно мыслить.
  Все претенденты на работу проходят два собеседования и тест на общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один с представителями руководства компании, а также групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации.
  В компании Соmраq Соmрutег кандидаты отбираются по принципу соответствия корпоративным ценностям, таким как, например, умение работать в команде. Один из руководителей компании сказал: «Мы можем найти много компетентных профессионалов, но нас интересует прежде всего, вписываются ли они в наше представление о том, как нужно работать». В Соmpaq это означает легко ладить с другими, чувствовать себя естественно при принятом в компании стиле управления, основанном на консенсусе. Для уменьшения шансов проникновения в компанию любителей трудиться в одиночку и эгоцентристов кандидата нередко пропускают через 10—15 собеседований с представителями различных отделов и уровней власти.
  Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.[15]
  Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.
  Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных под- систем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).
  Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
  Если, например, группа работников организации бросает вы- зон руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом, посчитав такое поведение культурной нормой.
  Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок — последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова».[16]
  Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.
  Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, работник не получил поддержки. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть выполнена, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную задачу, работник получил представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
  Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.
  Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.
  Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.
  Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, например так называемые ЯJРs (Realistic Job Previews), специальные «программы по введению в должность», некие репетиции реальной деятельности, предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, заранее или вскоре после вступления в новую компанию.
  Первый тренинг для всех принятых на работу в Ргосtor & Gamble, например, охватывает такие задачи, как ознакомление с основной целью компании и ее корпоративными ценностями, представление о структуре организации и месте в ней вновь принятых на работу, определение принципов лидерства, личного профессионального роста, методов работы с заказчиками, норм поведения в компании и т. д.
  Новые работники Диснейленда проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов и прослушиванием лекций о том, как должен выглядеть и вести себя работник компании Disney. Процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года — тестируются интеллект, умение работать в команде и т. д.
  И хотя в этих тренингах используются различные материалы и методы (лекции, видеофильмы, тексты и т. д.), информация о корпоративной культуре представлена до фактического вступления новичка в должность, во время так называемого испытательного срока. Цель подобных тренингов сделать новичку как бы прививку от возможных неверных представлений и ожиданий от новой работы и организации. Материалы, представленные на таких тренингах, дают представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, отношении к сотрудничеству, соревнованию и поддержке.
  В компаниях обычно проводятся и другие программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.[17]
   
   
  2. ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МАКРОМИР».
    2.1. Общая характеристика предприятия.  
  ООО «МакроМир» широкий выбор туров от ведущих туроператоров Санкт-Петербурга, при этом основной акцент сделан на туры, ориентированные на средний класс (Турция, Египет, Тунис, автобусные туры в Европу, Финляндия, туры по России). Турфирма создана тремя учредителями в 2005 году и является турагентством. Лицензия: Серия ТД №0028931 рег.№77-оф-00151 от 05.06.05 г. Сертификат: РОСС RU.У151.К005620 от 18.06.05.
  ООО «МакроМир»  является небольшим игроком туристского рынка Санкт-Петербурга, тесно сотрудничая с такими туроператорами как «Ривьера», «Нева», «Солвекс-турне», «Concorde Travel», «Вест трэвел», «Аэротрэвел», что позволяет предложить большой спектр туров.
  Адрес:191036, Санкт-Петербург, Лиговский пр., 10, оф. 221.
  Миссия ООО «МакроМир» звучит следующим образом: «Знание вкусов и привычек клиентов ООО «МакроМир» гарантия высокого уровня сервиса и индивидуального подхода к каждому!».
  Позиционирование турфирмы можно определить следующим образом: турфирма «МакроМир» специализируется на предложение клиентам, принадлежащим к среднему классу, высококачественные стандартные или индивидуальные туры в массовых направлениях, а также высокий уровень обслуживания и консультации профессиональных менеджеров. Таки образом, турфирма «ООО «МакроМир»» имеет четко сформулированную позицию среди конкурентов, что позволяет ей разрабатывать стратегию для конкретного целевого сегмента.
  Генеральная цель ООО «МакроМир» - обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса при укреплении конкурентоспособности.
  Цель на 2009 год – увеличение реализации туров на 24% за счет проведения рекламной кампании и более активного сотрудничества с корпоративными клиентами.
  Понимание каждым членом команды одной четко сформулированной миссии, которая всегда направлена на удовлетворение потребностей клиента, Это связано с тем, что миссия в первую очередь направлена на внешнюю среду. Для предприятия это его клиент и конкурентное окружение.
  Турфирма имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную предприятиям турбизнеса.1 Организационная структура ООО «МакроМир»  изображена на рис. 2.1.
  Генеральный директор
  Офис-менеджер
  Программист
  Главный
  бухгалтер
  Менеджеры по внутренним турам
  (3 чел.)
   
  Менеджеры по зарубежным турам
  (5 чел.)
   
  Менеджеры по туризму
  Бухгалтер
   
   
  Рис. 2.1. Организационная структура ООО «МакроМир».
   
  В данной организации численность персонала составляет 13 человек, включая директора, которому непосредственно подчиняются все работники.
  Линейные руководители осуществляют единоначалие, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники  и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.
  Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
  Преимущества линейно-функциональной системы управления:
  Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
  Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
  В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
  В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.
  В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
  Недостатками такой системы управления являются:
  ·   отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
  ·   чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
   Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, финансовый отдел и т.д.). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
  Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения.
  Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и  выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово – хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.).
  Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.
  Можно сказать о том, что в ООО «МакроМир» выполняются все необходимые для турагентства функции, а именно:
  ·   генеральный директор осуществляет общее руководство турфирмой, определяет направления развития турфирмы и ведет переговоры с туроператорами относительно развития новых направлений, которые ООО «МакроМир» может предложить своим клиентам;
  ·   офис-менеджер ведет весь документооборот турфирмы, в том числе кадровый, осуществляет рекламную функцию (план рекламной кампании разрабатывает директор), обеспечивает жизнедеятельность офиса;
  ·   бухгалтер отвечает за ведение бухгалтерского учета, взаимодействие с налоговыми органами, пенсионным фондом и др.;
  ·   программист обеспечивает бесперебойную работу компьютерной техники и программного обеспечения;
  ·   менеджеры по туризму (менеджеры по зарубежным и внутренним турам) непосредственно взаимодействуют с клиентами,  а также выполняют все функции по отправке туристов в поездки (бронирование, визы, загранпаспорта, ваучеры и др.).
  Таким образом, организационная структура является оптимальной, однако, развитие турфирмы и более активное привлечение клиентов требует введение в штат менеджера по маркетингу и рекламе, что позволит сконцентрировать в одних руках все, что касается маркетинга, исследований рынка и потребителей, а также организации и реализации рекламной деятельности ООО «МакроМир».
   
  2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную
    культуру организации.
   
  В ООО «МакроМир» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
  В ООО «МакроМир»  усердной работой оценивается достижение и увеличение потребителей, главный минус данной организационной культуры затрачивается энергия и время.
  Независимо от используемого стиля руководства, автор считает, что мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.
  Стиль руководства проявляется по отношению поведения руководителя к подчиненным, и поведение сотрудников зависит от стиля. В нашем предприятии не берут во внимание то, что стиль руководства может, как-то влиять на управление поведением людей. Хотя поведением регулирует сам подчиненный, но основу и направления задает руководство. Должны существовать определенные требования:
  1. единолично и иногда советоваться, с подчиненными принимать управленческие решения;
  2. распределять ответственность, не в коем случае не снимать с себя;
  3. инициативу сотрудников поощрять;
  4. отбор кадров осуществлять по строгим критериям;
  5. постоянно повышать свою квалификацию и знания;
  6. дружеский настрой к сотрудникам;
  7. поведение должно быть одинаковым ко всем сотрудникам организации;
  8. требование формальной или разумной дисциплины;
  9. использовать различные виды стимулов постоянно
  Основное в работе фирмы – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:
  ·   честность и открытость в отношении с подчиненными;
  ·   объяснение целей и помощь в их достижении.
    Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств – профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников.
    Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие международные туристические выставки. Руководство фирмы ООО «МакроМир» считает, несомненно, важным посещение выставок «Отдых» и «MITT» менеджерами фирмы, так как посещение выставки дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных тенденциях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций по различным категориям, проводятся мероприятия, посвященные въездному и внутреннему туризму, главная задача которых – оценить реальное положение туристической индустрии в целом.
    ООО «МакроМир» придерживается некоторого консерватизма в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.
    Начиная заниматься всеми направлениями в туризме, фирма выбрала приоритетные, и остановилась на них. Это Испания, Таиланд, Египет, Турция, Италия, Франция, система «Club Med», горнолыжные туры и др. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все мелочи и зная хорошо программы.
    Главное правило фирмы – продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники фирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают отели, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты отдыха, не скрывают недостатки, если они есть. Ознакомительные выездные семинары (информационные туры) – это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники фирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать человека, собравшегося на отдых. Правильный выбор, информация и совет – залог хорошего отдыха клиента фирмы, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше.
   
  2.3.  Персонал предприятия и корпоративная культура.
   
  Численность работников предприятия  устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
  На предприятие существует положение об оплате труда. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда.  Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.
  У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.
  Из цели организации видно, что наш магазин стремится к высококачественному обслуживанию, поэтому можно сделать вывод в нашем магазине придерживаются одной пословицей - «Покупатель всегда прав».
  Штатный состав и фонд оплаты труда ООО «МакроМир»  приводится в таблице 2.1.
  Табл. 2.1.
   
  Фонд оплаты труда ООО «МакроМир»  за 2005-2007 год.
   
  Должность
  Кол-во человек, чел. 
  Оклад в  месяц, руб. 
  Изменение 2007/2007
  2005
  2006
  2007
  2005
  2006
  2007
  +/-
  %
  Директор
  1
  1
  1
  25 000
  27 000
  30000
  5000
  120,0
  Офис-менеджер
  1
  1
  1
  10 500
  12 000
  13000
  2500
  123,8
  Менеджер по продажам
  4
  6
  8
  13500
  15000
  17000
  3500
  125,9
  Программист
  1
  1
  1
  16000
  18000
  19000
  3000
  118,8
  Главный бухгалтер
  1
  1
  1
  13500
  14800
  18400
  4900
  136,3
  Бухгалтер
  1
  1
  1
  10500
  12000
  13000
  2500
  123,8
  ИТОГО
  9
  11
  13
  232793
  258726
  287160
  54367
  123,4
   
  Из таблицы 2.1. видно, что численный состав сотрудников изменился за предшествующий период. Учитывая повышение прибыли за рассматриваемые периоды, можно сказать, что штат укомплектован полностью и соответствует исполняемым обязанностям. Также можно судить о повышении работоспособности сотрудников, которые при прежней численности добились повышения объема реализации услуг.
  Анализируя кадровый состав турфирмы, можно сделать следующие выводы:
  ·   текучести в компании невелика – в 2007 году офис-менеджер вышла замуж и уехала в другой город, в связи с этим на ее место была принята новая сотрудница; ежегодно количество менеджеров по туризму увеличивалось на 2 человека в связи с ростом турфирмы;
  ·   69,2% персонала компании имеют высшее образование, 30,8% - среднее специальное;
  ·   23,1% сотрудников моложе 30 лет, 30,8% - в возрасте от 30 до 40 лет, 38,5% - от 40 до 50 лет, 7,7% - старше 50 лет (главный бухгалтер). Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в турфирме;
  ·   стиль управления  - демократичный (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе);
  ·   организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время;
  ·   практически чисто женский коллектив (за исключением программиста), в то же время, приводит к периодическому возникновению конфликтов, которые, однако, довольно быстро гасятся директором;
  ·   анализа графика отпусков позволил сделать вывод, что отпуск сотрудников распределены в течение года (2 раза по 2 недели). При этом одновременно в отпуске может находиться только один сотрудник, на время отсутствия которого его функции исполняют оставшиеся сотрудники
  Менеджеры должны попытаться понять культуру организации, т.к. с ее помощью могут предсказывать поведение людей в организации, что будет способствовать повышению их эффективности. В ходе анализа было выявлено, что организационная культура существует на предприятии, но данным вопросом никто не занимается и персонал повторяет ошибки своих коллег. Конечно, некоторые аспекты прослеживаются, например: награждение, поощрение и контроль над работником, наказания, штрафы, взыскания – это может являться стимулом и влиять на поведение людей.
  Организационная культура также существует на интерьере помещений, имидже, образование и социальном статусе, на внешнем облике персонала. Также происходят этапы развития и смены стандартов, ритуальные встречи которые длятся на протяжении 10 лет по профессиональным праздникам (день торговли) и в новый год; существует традиционное влияние на поведение сотрудников организации по отношению друг к другу; встречи на оздоровительных мероприятиях. Существуют символы организационной культуры: высокого – это миссия, логотип, одна цветовая гамма, специальная одежда; низкого – это стандарты, трафик работы по которому проходит рабочий день.
  В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив. На протяжении работы мы пришли к выводу о необходимости проведения имиджевых акций, наглядно демонстрирующих уровень корпоративной культуры компании – проведение презентаций. Так, 20 мая 2008 года в Петербурге была проведена презентация программ «Club Med» туристической фирмой ООО «МакроМир» совместно с директором программ «Club Med» по России и странам СНГ французом Жаном Буржуа и директором «Club Med» в России Марией Никулиной; в октябре 2007 г. – презентация программ по Юго-Восточной Азии совместно с московской туристической фирмой «Пакс»; в апреле 2008 г. – презентация туров в Испанию, Францию, Прагу, Египет с одним из ведущих московских туроператоров туристической фирмой «VKO travel», генеральным представителем которого является туристическая фирма ООО «МакроМир».
    Туризм как экономическая отрасль – это 100% сервисный бизнес. Его особенность состоит в том, что предметом продажи является не сама услуга, а ценность впечатлений от пребывания в туристическом центре или месте отдыха. В наше неспокойное нестабильное время с постоянными кризисами необходимо проводить плановые тренинга для всего коллектива фирмы. Фирма ООО «МакроМир»– это сервисное туристическое агентство, работающее с клиентами напрямую. В продажах помогает не только сильная рекламная компания, раскручивающая очередной туристический продукт (газеты, радио, «Европа+», имиждевые статьи, прямая реклама), но и информация имиджевого характера (PR). Выбрав свой сегмент рынка – это клиенты с достатком выше среднего, фирма создала свой круг корпоративных клиентов, что также повлияло на выбор рекламной политики с июня 2005 года. Фирма стала публиковать имиджевые статьи в «Комсомольской правде» под рубрикой «Проверено на себе», что дало хорошие результаты.
    Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в ООО «МакроМир», можно отметить две важнейшие тенденции:
  переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества;
  сближение функций туроператора и турагента.
    До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами, Она привела к тому, что доходность туроператорского бизнеса понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только туроператорам, но и всей отрасли в целом. Снижение цен на туристический продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:
  усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса;
  на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством.
    На современном этапе развитие туристического рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества туристического продукта в конкурентной борьбе. Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.
    Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на туристическом рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования туристических предприятий. Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж фирмы.
    На основании анализа деятельности туристической фирмы ООО «МакроМир»  можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.
    При рассмотрении влияния внешних факторов на динамику корпоративной стратегии выявлено, что жесткая конкуренция и демпинговая политика оказывают отрицательное влияние на прибыльность фирмы и качество предоставляемого туристического продукта клиенту.
    Анализируя методику управления в туристической фирме ООО «МакроМир» можно сказать, что эффективность деятельности туристической фирмы напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.
    Для совершенствования кадровой политики, осуществляемой управленческим звеном, необходимо провести преобразования в моделях управления, заключающиеся в переходе от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека, а также делегировать полномочия, что будет способствовать качественному и своевременному принятию решений.
    Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.
  Итак, по итогам анализа системы корпоративной культуры можно сделать вывод, что культура в турфирме осуществляется на высоком уровне. Руководство  ООО «МакроМир» правильно выбрали цель и задачи эту цель выполняющую. Это можно было увидеть по графику  после внедрения доброжелательного и высококачественного обслуживания количество покупателей увеличилось. Данный факт подтверждает устный опрос покупателей, 78% ответили из-за обслуживания. Но чтобы этого добиться руководство компании должны были сделать что-то для персонала, чтобы сотрудники работали лучше и они выбирают стимулирование трудового коллектива. Да стимулирование действует на поведение людей, но они забыли еще один факт про организацию рабочего места, а это тоже является стимулированием сотрудников.
  Однако имеются некоторые проблемы, для устранения которых необходимо разработать программу совершенствования.
   
   
  3. ПОВЫШЕНИЯ КОПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В
    ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МАКРОМИР»
   
    3.1. Создание карт для корпоративных клиентов как элемент
    совершенствования корпоративной культуры.
   
  Для совершенствования корпоративной культуры ООО «МакроМир» предлагаю внедрить систему активной работы с корпоративными клиентам путём создания «клуба клиентов» и создания базы корпоративных клиентов, на которых будут направлены по поддержанию и привлечению к новым продажам – этот ход позволит распространить корпоративную культуру вовне, у клиентов будет создаваться впечатление о ООО «МакроМир» как  о компании с сильной корпоративной культурой, у клиентов повысится лояльность к компании.1
  Для корпоративных клиентов, которых пока немного (не более 14%) и частных лиц, являющихся клиентами ООО «МакроМир» рекомендуется завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых организовать «клуб клиентов».
  1. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.
  2. В базу необходимо вносить следующие данные: название организации: контактный телефон / факс; e-mail; адрес; страна посещения и срок поездки; цель поездки.
  Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно турфирму ООО «МакроМир».
  При этом корпоративные карты предлагается сделать отличными от карт частных лиц – различие будет по цвету, а также по размеру скидки. Стоимость изготовления карт – 23 тыс. руб.
  Предлагается установить размер скидки:
  ·   для корпоративных клиентов: от 100 000 до 200 000 руб. – 3%, от 200 001 руб. до 300 000 руб. – 5%, свыше 300 001 руб. – 7%;
  ·   для частных лиц: от 50 000 до 75 000 руб. – 3%; от 75 001 руб. до 125 000 руб. – 5%, свыше 125 001 – 7%.
  Будет работать накопительная система, которая будет стимулировать клиенток к получению максимальной скидки.
  При работе с клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления тур услуг. Поэтому прекрасной темой для продвижения  услуг ООО «МакроМир» могут стать различные Новогодние акции. Например, акция «Новогодние поздравления», которая предусматривает телефонные поздравления всех постоянных клиентов (2 и более поездок с ООО «МакроМир») с наступающим Новым годом и Рождеством.
  Также предлагается ввести систему обзвона клиентов после их возвращения из поездок, чтобы наладить обратную связь с клиентами.
   
  3.2. Проведение корпоративного тренинга.
   
  Повышению корпоративной культуры способствует проведение корпоративного тренинга. Предлагается провести тренинг, который будет способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж
  Рекомендуется для повышения ее эффективности корпоративной культуры провести обучение в корпоративном формате всего штата турфирмы с привлечением московской компании «Русская школа управления».2Работа менеджера туристического агентства хоть и интересна, но не так проста. Ведь ежедневно менеджеру агентства приходится решать множество задач – принимать в офисе туристов, подыскивать им тур, оформлять заявки и отправлять их операторам, разговаривать с туристами по телефону и следить за ходом бронирования. Сегодня, чтобы одновременно справляться с огромными потоками информации, уверенно ориентироваться на туристическом рынке и при этом уделять время клиенту и успешно работать с ним, уже не обойтись без привлечения современных технологий и получения дополнительных знаний по психологии продаж.
  Тренинг продаж туристических услуг для руководителей и менеджеров турфирм.
  Цели тренинга:
  ·   Развитие профессиональных навыков менеджеров по продажам туристических услуг
  ·   Совершенствование техники и приемов работы с клиентами
  ·   Повышение стресс-устойчивости менеджера по продажам
  1 день
  Введение. Профессиональные принципы работы с клиентом
  ·   Специфика работы менеджеров по продажам в сфере туристических услуг
  ·   Политика туристической компании в области работы с клиентами
  ·   Отношение к клиенту как часть корпоративной культуры компании
  ·   Философия менеджера по продажам
  Первый звонок клиента в компанию
  ·   Правила телефонного общения
  ·   Как начать общение с клиентом с первой минуты
  ·   Формы представления менеджера по телефону
  ·   Интонация голоса по телефону
  ·   Заинтересованность и доброжелательность менеджера: почему это важно?
  ·   Трудности общения с клиентом по телефону и как их преодолеть
  ·   Как говорить с клиентом, который не знает, чего он хочет?
  2 день
  Первый визит клиента в компанию:
  ·   Способы установления контакта и доверия
  ·   Как заинтересовать клиента
  ·   Как рассказать об услугах
  ·   Как оценить уровень платежеспособности клиента и выбрать правильную стратегию продажи
  ·   Презентация тура
  ·   Как обсуждать условия тура (интервью, активное слушание)
  ·   Что делать, когда звонит телефон и клиент сидит рядом
  ·   Как убедить клиента принять решение
  ·   Работа с возражениями
  ·   Как побудить клиента купить более дорогой тур
  ·   Как предложить дополнительные услуги, индивидуальный тур
  Работа со сложными клиентами:
  ·   Как сказать клиенту о неприятной новости (не подтвердился отель) и предложить ему альтернативу
  ·   Как реагировать, если клиент отказался от тура
  ·   Как успокоить клиента?
  ·   Как работать с требовательным клиентом?
  ·   Как работать с капризным клиентом?
  Работа с клиентами после выезда
  ·   Обсуждение типичных проблем после выезда клиента и поиск способов их решения (анализ конкретных ситуаций).
  ·   Как разговаривать с недовольным клиентом
  ·   Работа с претензиями и замечаниями
  Продажи постоянным клиентам:
  ·   Поддержание отношений с существующими клиентами
  ·   Предложение новых туров и новых услуг
  ·   Как сделать клиента лояльным компании
  Тренинг проводится в режиме кейс-стади. На тренинге выдается раздаточный материал.
  Обучение в корпоративном формате и приглашение московского бизнес-тренера потребует затрат (2 учебных дня):
  ·   затраты на дорогу и проживание для бизнес-тренера – 22 тыс. руб.;
  ·   затраты на обучение – 52 тыс. руб.
  Итого: 74 тыс. руб.
  Обучение будет проводиться в субботу и воскресенье. После обучения в воскресение предлагается устроить корпоративный отдых в ресторане (формирование корпоративного духа) – затраты в размере 14 тыс. руб.
  Итого затраты на обучение и карточки для клиентов: 23 + 22 + 52 + 14 = 121 тыс. руб.
  Ожидаемый рост выручки – 4%.
   
  3.3. Разработка корпоративного стиля в одежде.
   
  Естественно, что для каждого человека одежда — это способ проявления своей индивидуальности, эстетического самовыражения. Однако в рабочее время и на рабочем месте сотрудник представляет собой "лицо компании", что диктует определенные пожелания к его внешнему виду.
  Всех сотрудников ООО «МакроМир» можно условно разделить на тех, кто взаимодействует с клиентами и тех, кто не сталкивается с ними в обычной рабочей ситуации.
  Внешний вид сотрудника, работающего с клиентами, влияет на впечатление, которое производит ООО «МакроМир» как компания. К таким сотрудникам относятся:
  - начальники отделов
  - менеджеры отдела продаж
  - сотрудники, занимающиеся оформлением документов на отгрузку
  - сервис – инженеры
  - сотрудники инженерного отдела
  - кладовщик
  - менеджер по персоналу
  - секретари.
  Вышеперечисленным сотрудникам рекомендуется придерживаться классических офисных образцов одежды, обуви и прически, олицетворяющих собой надежность и стабильность и не отвлекающих внимание сотрудников и клиентов на себя. В ситуации переговоров необходим строгий деловой костюм, для мужчин предпочтителен галстук. Разрешены джинсы классических фасонов и неброской расцветки.
  Инженерный персонал общается с клиентами не постоянно, но периодически. Инженерам в рабочее время поверх одежды необходимо одевать спецодежду (рабочий халат с эмблемой Компании). То же относится и к сотрудникам склада.
  Одежда всего персонала ООО «МакроМир» вне зависимости от того, работают ли они с клиентами, должна отвечать следующим критериям:
  -  быть чистой, опрятной и выглаженной. Сотрудники самостоятельно следят за чистотой спецодежды;
  -  брюки не должны висеть на коленях, стрелки на брюках (если они есть) должны быть отглажены;
  - оптимальная длина юбки для женщин – не выше колена;
  - рекомендуется избегать как излишне просторных, мешковатых предметов одежды, так и сильно обтягивающих;
  -  в летнее время рубашка или блузка может быть с коротким рукавом, но не допустимы шорты, короткие юбки, майки и блузки выше талии, одежда из прозрачных или излишне ярких и цветастых тканей. Не разрешается носить пляжные варианты обуви.
  Всем сотрудникам стоит избегать:
  - кричащих, претенциозных и сексуально-провоцирующих мотивов в одежды
  - спортивного стиля в одежде и обуви
  -  неряшливости в прическе, женщинам - несдержанности в макияже, всем  - демонстрации открытых частей тела с пирсингом или татуировками.
  Также рекомендуется иметь сменную обувь на случай неблагоприятных погодных условий (снег, дождь и т.д.)
  Соблюдение этих правил позволяет сотрудникам ООО «МакроМир» сосредоточиться на выполнении своих служебных обязанностей, не уделяя чрезмерного внимания своему и чужому внешнему виду, а также поддерживать корпоративный имидж организации.
  Контроль за соблюдением вышеперечисленных правил осуществляют начальники в отношении сотрудников своего отдела. Контроль за внешним видом начальников отделов осуществляет сотрудник, назначенный ген. директором ООО «МакроМир».
  В случае, если внешний вид сотрудника не соответствует нормам, выработанным в Компании, то он лишается возможности приступить к рабочим обязанностям до тех пор, пока не приведет свой внешний вид в порядок (сменит одежду на приемлемый вариант). Время, потраченное на это, не считается рабочим и не оплачивается. Сотрудник также несет ответственность в полном объеме за сорванные вследствие необходимости привести в порядок внешний вид деловые встречи, сделки, потерю клиентов, в том числе потенциальных.
   
  3.4. Разработка кодекса корпоративной культуры.
   
  Первопричина этических проблем в бизнесе - противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами - заинтересованными сторонами. Для наиболее эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов, а не только интересы акционеров.
  Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования.
  Например, противоречие интересов компании и потребителя: возможна ли продажа путёвок, не соответствующего по качеству декларируемому (недобросовестная реклама)?
  Компания стремится к максимально выгодному освещению своего товара и привлечению клиентов, интерес - процветание фирмы. Потребитель заинтересован в максимально объективном сообщении о потребительских качествах товара, интерес - полная информированность.
  Поэтому важнейшие задачи кодекса корпоративной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.
  Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:
  - репутационную;
  - управленческую;
  - развития корпоративной культуры.
  Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.
  Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем:
   - регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами,
   - определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,
   -  указания на неприемлемые формы поведения.
  Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.
  Кодекс корпоративной культуры ООО «МакроМир» представлен в приложении 1.
   
   
  Заключение  
  Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:
  Соотношение материально-вещественных и социальных факторов в обеспечении конкурентоспособности в современных условиях изменилось. На первый план  выходят социально–культурные факторы, трудно поддающиеся копированию со стороны конкурентов, составляющие нематериальный капитал фирмы.  Корпоративная культура является основой нематериального капитала фирмы, социальным капиталом фирмы, который обеспечивает возможность создания устойчивых конкурентных преимуществ фирмы.
  Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; соблюдение работниками компании этических норм корпоративного поведения; соблюдение норм деловой этики в компании; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.
  Основные элементы корпоративной культуры – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев организации, Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.
  Изученные в дипломе теоретические и методические подходы изучения корпоративной культуры дают возможность расширить теоретический арсенал рассмотрения корпоративной культуры.
  В работе был проведен анализ и совершенствование корпоративной культуры ООО «МакроМир»
  Вопросами трудовых отношений, подбором, расстановкой, оценкой и развитием кадров, эффективным использованием их потенциала в ООО «МакроМир»  занимается инспектор по кадрам. Ему оказывает помощь непосредственный начальник – генеральный директор.
  В ООО «МакроМир»  прослеживаются следующие черты корпоративной культуры:
  -   быстрое реагирование на изменения окружающей среды;
  -   создание атмосферы здоровой конкуренции среди персонала;
  -   повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое инвестициями в человеческий фактор (улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного  социально-психологического микроклимата);
  -   организационные ритуалы, традиции, порядки (традиционное празднование профессионального праздника, дня рождения сети, поздравление с днем рождения, праздничными датами).
  На основе этого можно сделать вывод об устойчивой организационной культуре в ООО «МакроМир»  
  Совершенствование корпоративной культуры:
  · Создание карт для корпоративных клиентов как элемент совершенствования корпоративной культуры. Здесь можно подчеркнуть, что создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Данные карты будут различаться по цвету и размеру скидки. Это  будет стимулировать клиентов к новым совершениям покупки, получая при этом максимальные скидки.
  · Проведение корпоративного тренинга. Отметим, что проведение тренингов будет совершенствовать и способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж.
  · Разработка корпоративного стиля в одежде. Предложение критериев, которым должны соответствовать сотрудники организации ООО «МакроМир».
  ·   Разработка кодекса корпоративной культуры. Данный кодекс отражает правильное поведение работников фирмы в сложных этнических ситуациях.
  Корпоративная культура представляет собой набор присущих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей представлений и понятий которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации.
  Корпоративная культура – комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодействий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем. Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно помнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формулируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мысли.
  Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формулируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
  Корпоративная культура – важнейший инструмент менеджмента. В настоящее время корпоративная культура выступает как самоценность. Она нужна именно потому, что без сформированной культуры начинают тормозить бизнес-процессы и коммуникации любого уровня. Многие руководители вообще не задумываются о культуре, пока не встанет вопрос о репутации компании, в которой корпоративная культура сегодня играет далеко не последнюю роль.
  Для того чтобы организация была единым организмом, работала как часы и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий.
   
   
  Список использованных источников и литературы
   
  Литература
   
  1. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. – М.: Наука, 2008. – 225с.
  2. Антонов В. Г., Крылов В. В., Кузьмичев А. Ю. и др. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
  3. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2008. – 448с.
  4. Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2008. - №5. – с.15-20.
  5. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – с.20-25.
  6. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №2. – с.18-24.
   
  7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2008. – 480 с.
  8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2008. – 365 с.
  9. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2006. – 425 с.
  10. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 286 с.
  11. Дичева О. Прошлое и настоящее корпоративного издания // Корпоративная культура. – 2008. - №2. – с.31-35.
  12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2006. – 365 с.
  13. Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. – 2007. - №1. – с.15-23.
  14. Жданов А. Практические способы управления корпоративной культурой // http://www.betapress.ru/library/culture-343.html - 05.06.2006
  15. Исламова С. Статья: День сурка или День фирмы? // Управление персоналом. –2006. - № 20. – с.26-30.
  16. Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели: Авторе­ферат диссертации на соискание ученой степени к.с.н.: (17.04.02) / Ростовский государственный строительный университет. – Ростов-на-Дону, 2007. – 24с.
  17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 304 с.
  18. Колтунова М. Документ в культуре бизнеса // Корпоративная культура. – 2008. - №5. – с.14-18.
  19. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями: обзор Ассоциации менеджеров России // http://www.amr.ru/research/review/detail.php?ID=3263 -  18.10.2007.
  20. Крымчанинова М. Какого типа культура в Вашей организации // Корпоративная культура. – 2006. - №1. – с.22-27.
  21. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006. – 304 с.
  22. Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. – с.23-27.
  23. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с.
  24. Мазур И.И., Шапиро В.Д. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Омега-Л»,2008. – 781 с.
  25. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома, 2003.
  26. Мильнер Б.З. Корпоративная культура М., 2004
  27. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591с.
  28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 675с.
  29. Мильнер Б.З. Корпоративная культура. М., 2004
  30. Михайленко М.А. Развитие корпоративной культуры персонала организации: Авторе­ферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н.: (14.11.05) / Государственный университет управления. - М., 2008. – 25с.
  31. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2007. – 189 с.
  32. Скриптунова Е. Как выпускать внутрифирменную газету // Корпоративная культура. – 2008. - №3. – с.33-36.
  33. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2008. – с.148.
  34. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2006. – 256 с.
  35. Федорова А.А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. / Московский государственный университет. – М., 2008. – 25с.
  36. Ушакова Д., Славянская А. Корпоративная культура, как инструмент тонкого управления // http://www.rhr.ru/index/sovet/korp/5034.html - 20.12.2007.
  37. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2007. – 448с.
  38. Юткина Ю. Выбирайте «культурную корпорацию» // Личные деньги. – 2008. - №9. – с.17-20.
   
   
  Приложение 1
   
  Кодекс
  корпоративной культуры ООО «МакроМир»  
   
  Содержание
   
  Введение. 87
  Раздел 1.  Общие положения. 88
  1.1. Назначение и область применения. 88
  1.2. Цели Кодекса корпоративной культуры.. 88
  1.3. Видение. 88
  1.4. Миссия. 88
  1.5. Принципы деятельности. 88
  1.6. Ответственность. 89
  Раздел 2.  Правила ведения бизнеса ООО «МакроМир» 91
  2.1. Политика безопасности. 91
  2.2. Политика внутреннего контроля. 91
  2.3. Планирование деятельности. 91
  2.4. Финансовая политика. 92
  2.5. Активы.. 93
  2.6. Общие вопросы.. 95
  Раздел 3.  Этические нормы работников ООО «МакроМир» 97
  3.1. Основные положения. 97
  3.2. Работники. 98
  3.3. Ценности работников: 98
  3.4. Работа с персоналом компании. 99
  3.5. Нормы корпоративного поведения работников. 99
   
    Введение Кодекс корпоративной культуры ООО «МакроМир»  основывается на общечеловеческих принципах и ценностях и распространяется на все виды деловых взаимоотношений.
  Не должно быть никакого различия между тем, что мы говорим, и тем, что делаем. Наиважнейшим для нас является стремление создать отрытую культуру взаимоотношений, когда люди могут твердо рассчитывать на понимание, и открыто делиться своими проблемами.
  Кодекс корпоративной культуры ООО «МакроМир»  распространяется не только на отношения внутри Компании, но и на взаимоотношения со всеми деловыми партнерами.
  ООО «МакроМир»  является одной из крупнейших региональных энергосистем России, лидером электроэнергетики Сибири. Принятие Кодекса корпоративной культуры будет серьезным шагом в развитии ООО «МакроМир»   и поможет в достижении целей.
   Принятие Кодекса корпоративной культуры будет серьезным шагом в развитии ООО «МакроМир»  и поможет в достижении целей.
  ООО «МакроМир»  стремится быть самым выгодным и надежным партнером для наших акционеров, инвесторов и потребителей, и лучшим работодателем – для наших работников. Мы делаем все для того, чтобы все клиенты, работники и жители тех регионов, где работает Компания, уважали ООО «МакроМир»  за честность, открытость и высочайший профессионализм его работников. Успех Компании зависит от каждого из нас.
  Наша репутация и, соответственно, будущее нашего бизнеса целиком и полностью зависит от каждого из нас, от нашей личной ответственности за деятельность Компании. Только вместе мы сможем показать, что ООО «МакроМир»  – компания, живущая в соответствии со строгими принципами, общечеловеческими ценностями и высокими стандартами корпоративного управления, и тогда о нашей Компании будут судить не только по высоким финансовым показателям и перспективам развития.
   
   
  Генеральный директор   С.В. Эмдин
   
   
  Общие положения Назначение и область применения Настоящий Кодекс корпоративной культуры ООО «МакроМир»  (далее – Кодекс) устанавливает принципы корпоративного поведения, которые должны реализовываться в повседневной деятельности ООО «МакроМир»  (далее – Компания). Кодекс будет способствовать развитию Компании и поможет в достижении поставленных целей. Кодекс определяет культуру поведения для всех филиалов и дочерних зависимых обществ Компании. Положения настоящего Кодекса обязательны к применению всеми работниками Компании. Корпоративная культура – это ценности, нормы, политика, процедуры, с помощью которых организация адаптируется к сложностям внутренней среды и внешнего окружения и решает производственные задачи (поведения, мышления, эмоционального переживания, стиля руководства и подчинения). В настоящем Кодексе сформулированы ключевые элементы корпоративной культуры – миссия, видение, принципы деятельности, правила ведения бизнеса, этические нормы и ценности работников Компании. Цели Кодекса корпоративной культуры Укрепление позитивного имиджа Компании; Повышение успешности предприятия; Достижение эффективности и комфортности в производственных взаимоотношениях; Управление трудовым поведением работников; Развитие у работников чувства сопричастности к деятельности Компании, единства интересов и целей. Видение ООО «МакроМир», основываясь на традициях российской энергетики и лучшего мирового опыта, стремится стать компанией мирового уровня по:
  § эффективности бизнеса;
  § компетенциям работников;
  § рациональному использованию природных ресурсов и человеческого потенциала;
  § социальной ориентированности.
  Миссия Мы делаем жизнь человека в Приангарье комфортной и благополучной, создаем фундамент для динамичного развития региона.
  Принципы деятельности Компания строит на следующих принципах всю свою деятельность: § всегда действует в соответствии с существующим законодательством;
  § является ответственным партнером государства;
  § защищает права своих акционеров;
  § ценит и уважает своих работников и защищает их права;
  § открыто информирует своих акционеров, клиентов и работников о своей деятельности;
  § действует в соответствии с высокими этическими стандартами;
  § нетерпима к коррупции и взяточничеству;
  § с максимальной эффективностью использует свои ресурсы;
  § стремится использовать новейшие технологические достижения;
  § заботится об охране окружающей среды;
  § сотрудничает с общественными и политическими организациями;
  § стремится к тому, чтобы каждый работник искренне гордился тем, что является ее работником.
  Надежная репутация Компании – наш главный актив. Компания поддерживает творческую самореализацию, ценит позитивное мышление, устремленное в будущее. Компания выступает за толерантное отношение к многообразию бизнес-культур во внешней среде. ООО «МакроМир»  стремится быть социально ориентированной Компанией с учетом интересов потребителей, акционеров, деловых партнеров, работников и страны в целом. Ответственность Высший менеджмент (топ-менеджеры и директора по направлениям Компании) ответственен:
  перед акционерами
  § за динамичный рост и развитие Компании;
  § за повышение капитализации Компании;
  § за эффективность деятельности Компании;
  § за поддержание высокой репутации Компании.
  перед работниками
  § за обеспечение достойного уровня жизни;
  § за предоставление возможностей личностного и профессионального роста;
  § за предоставление социальных гарантий;
  § за безопасность рабочих мест.
  перед потребителями
  § за предоставление высококачественных услуг электро- и теплоэнергии;
  § за стремление следовать изменяющимся требованиям потребителей;
  § за предоставление достоверной информации об услугах Компании.
  перед деловыми партнерами
  § за следование этическим принципам Компании;
  § за своевременное и точное выполнение условий всех договоров;
  § за верность данному слову;
  § за честную конкуренцию.
  перед жителями Иркутской области и страны в целом
  § за экономическое и социальное процветание региона, где работает Компания;
  § за эффективную и гуманную политику в сфере занятости;
  § за грамотное и эффективное природопользование;
  § за создание благоприятных условий жизни будущих поколений.
  Правила ведения бизнеса ООО «МакроМир» Политика безопасности Политика Компании заключается в ведении бизнеса с соблюдением всех мер безопасности по отношению к своим работникам, другим лицам, физически присутствующим при процессе производства, клиентам и общественности. Компания приложит все усилия к определению, управлению и устранению рисков производственных травм в процессе деятельности Компании. Политика Компании заключается в следующем: § поддержка в надлежащем состоянии оборудования, внедрение систем управления, обучение персонала и ведение производственного процесса, направленных на безопасность труда и охрану собственности;
  § своевременные и эффективные действия, направленные на устранение последствий несчастных случаев или аварий, возникших в результате деятельности Компании, совместно с другими организациями и уполномоченными представителями власти, и принятие мер, исключающих несчастные случаи в будущем;
  § проведение и поддержка исследований, углубляющих знания по технике безопасности производства, своевременное внедрение важнейших результатов исследований и донесение их до работников, подрядчиков, органов государственной власти и других заинтересованных лиц;
  § донесение важности соблюдения техники безопасности до всех работников, подрядчиков и других лиц, представляющих интересы Компании, а также об их ответственности за соблюдение техники безопасности;
  § оценка производственного процесса с целью контроля за соблюдением техники безопасности в соответствии с политикой Компании.
  Политика внутреннего контроля Целью политики внутреннего контроля является обеспечение соответствующего и постоянного соблюдения норм всеми работниками Компании и дочерними зависимыми обществами. Компания поддерживает и совершенствует эффективную систему внутреннего контроля, соответствующую международным стандартам и обеспечивающую: § эффективность производственного процесса;
  § достоверность финансовой отчетности;
  § соответствие деятельности законодательству;
  § безопасность материального и нематериального имущества;
  § определение обязанностей и контроль над их исполнением.
  Эффективная система внутреннего контроля Компании направлена на достижение максимального финансового результата и обеспечение сохранности активов предприятий Компании. Планирование деятельности Руководство разрабатывает несколько вариантов развития Компании в соответствии со стратегией. Это способствует динамическому бизнес – планированию и позволит определить направления в соответствии с фактическим анализом. Компания обязуется: § работать в соответствии с ежегодными бизнес-планами, среднесрочной (до 5-ти лет) и долгосрочной (до 10-ти – 20-ти лет) стратегиями, одобренными акционерами;
  § контролировать соответствие долгосрочных планов со стратегическими целями акционеров;
  § контролировать соответствие ежегодных планов с точки зрения целей, действий и бюджета с текущими планами и планами на следующие годы;
  § контролировать учет всех предложений и рисков и донесение информации до всех заинтересованных лиц;
  § контролировать соответствие планов реальной ситуации и отчитываться перед Советом Директоров.
  Финансовая политика Основные положения В основе деятельности Компании – честность, информационная прозрачность и открытость при ведении бухгалтерского учета, разработке бюджетов и оценке эффективности проектов. Финансовая деятельность документируется в строгом соответствии с принятым порядком оформления документов, правилами Компании и законодательством.
  Компания не имеет неучтенных денежных средств.
   Бухгалтерский учет Компания своевременно учитывает все бизнес-операции. Обеспечивает прозрачность, достоверность и своевременность финансовой отчетности с целью предоставления реальных производственных показателей Компании.
  Финансовая отчетность ведется по двум системам - международной и принятой в Российской Федерации. Компания руководствуется требованиями Совета Директоров, требованиями финансовой отчетности, принятыми в РФ.
  Компания обязуется:
  § предоставлять своевременные отчеты в соответствии со стандартами российского и международного бухгалтерского учета, законами и законодательными актами;
  § контролировать ведение бухгалтерского учета в соответствии с методом начислений.
  § контролировать регулярность балансовой отчетности;
  § обеспечивать точность, согласованность и контроль над внутриорганизационным бухгалтерским учетом;
  § обеспечивать аудит бухгалтерского и финансового состояния Компании;
  § предоставлять ревизионному комитету Совета Директоров всю требуемую информацию.
  В Компании действует внутрикорпоративная ревизионная система, контролирующая следующие аспекты деятельности Компании:
  § правильность использования активов и фондов;
  § точность учета всех ее доходов и расходов;
  § эффективность финансовых операций.
  Работники Компании оказывают всестороннее содействие персоналу внешних и внутренних аудиторских служб, предоставляя им полную и достоверную информацию в соответствии с внутренними положениями.
  Финансовый менеджмент Компания управляет своими финансовыми активами и инвестирует свои денежные средства с целью повышения эффективности и надежности оборудования.
  Все варианты инвестирования капитала Компании подвергаются экспертной оценке в соответствии с принятыми методами экспертизы и санкционирования групповых инвестиций Компании.
  Производить оценку и согласование покупок акций и других ценных бумаг, доли интереса в других организациях в соответствии с инвестиционной политикой Компании.
  Все виды деятельности в Компании могут быть подвергнуты независимой экспертизе с частотой, определяемой степенью риска.
  Компания имеет единую комплексную систему финансового планирования и отчетности. На заседаниях Совета Директоров Компании утверждаются ежегодные финансовые планы и поквартально рассматриваются достигнутые финансовые результаты.
  Компания имеет систему финансового контроля, позволяющую обеспечивать финансовую устойчивость филиалов и дочерних зависимых обществ.
  Компания координирует привлечение кредитных ресурсов дочерними предприятиями для гарантирования выполнения их обязательств перед кредиторами.
  Активы Контроль за денежными средствами Компания обязуется обеспечивать безопасность денежных средств и инвестиций:
  § осуществлять операции по переводу денежных средств, утвержденных соответствующими должностными лицами. строго в соответствие с утвержденным в компании порядком;
  § установить защитные системы, предотвращающие несанкционированные действия по переводу денежных средств, с методами защиты типа двойной подписи и соответствующей авторизацией документации;
  § согласовывать ответственность за право подписи банковских документов с Советом Директоров, генеральным директором; регулярно обновлять карточки подписей;
  § производить санкционированный письменный учет денежных средств и банковских счетов;
  § производить все выплаты с банковских счетов только для санкционированных и законных целей бизнеса Компании;
  § Контролировать и санкционировать вексельные транзакции;
  § все вышесказанное применять для контроля и учета международных банковских счетов.
  Дебиторская задолженность Компания обязуется:
  § вести учет и контроль дебиторской задолженности посредством силами уполномоченного персонала соответствующей структуры, отвечающей за управление дебиторской задолженностью;
  § списывать дебиторскую задолженность только после получения всей необходимой документации в соответствии с внутренними процедурами Компании;
  § вести отчетность по списанной дебиторской задолженности;
  § отслеживать и выявлять дебиторскую задолженность с сомнительной восстанавливаемостью и выявлять причины безнадежных долгов;
  § выставлять счета и учитывать дебиторскую задолженность всех поставок и транзакций, образовавшуюся в результате поставок продукции, осуществления выполнения работ и предоставления услуг;
  § осуществлять кредитование подрядчиков, клиентов и поставщиков только после оценки и одобрения уполномоченным персоналом;
  § производить регулярный мониторинг дебиторской задолженности и просроченных счетов; производить все соответствующие действия по восстановлению дебиторской задолженности.
  Инвентаризация/поставки/закупки Компания обязуется:
  § управлять всеми процессами материально-технического снабжения как единой системой;
  § производить мониторинг и оценку показателей результативности и эффективности материально-технического снабжения;
  § максимально точно определять потребности в материалах, запчастях и оборудовании;
  § минимизировать затраты на «полный жизненный цикл» оборудования;
  § проводить дифференцированную политику закупок по разным группам товаров;
  § организовывать гибкие и своевременные поставки;
  § принимать экономически обоснованные решения при отклонении от плана закупок;
  § стремиться к выходу на внешний рынок и кооперации с другими промышленными предприятиями для сокращения затрат на приобретение и транспортировку материалов, запчастей и оборудования;
  § выстраивать единое информационное пространство материально-технического снабжения на сайте Компании.
  Собственность и оборудование (включая нематериальное имущество) Компания обязуется:
  § вести и хранить всю необходимую документацию, касающуюся прав собственности на имущество;
  § применять меры безопасности к сохранности имущества Компании для предотвращения несанкционированного пользования, воровства, небрежного использования и хранения;
  § периодически контролировать и проводить проверку наличия имущества;
  § применять меры по обеспечению учета имущества и выявления потенциального оборудования для списания и продажи, а также дефектного оборудования;
  § осуществлять контроль над списываемым имуществом (включая отходы производства) с надлежащими согласованиями, заверенной документацией и разделением соответствующих обязанностей;
  § внедрять капитальные проекты, подобрав соответствующий персонал, фонды и осуществлять систему контроля.
  Лицензии Компания обязуется:
  § учитывать, проводить мониторинг и принимать меры к безопасности хранения лицензий для снижения риска их потери;
  § проверять соответствие лицензий всем применимым законам для снижения риска штрафов;
  § обеспечивать контроль и авторизацию лицензионной деятельности Компании.
  Обязательства Компания обязуется:
  § периодически учитывать все обязательства Компании;
  § регулярно проверять и согласовывать все счета и платежные документы перед их учетом и осуществлением платежей;
  § требовать от подрядчиков соответствия минимальным требованиям по прозрачности собственности, законности деятельности, финансового состояния и репутации;
  § назначать уполномоченных лиц для оценки обязательств Компании для осуществления, подтверждения и документирования оценки.
  Начисленные и условные обязательства Компания обязуется:
  § проводить периодическую оценку, согласование и документацию начисленных обязательств в соответствии с требованиями Компании по ведению бухгалтерской и финансовой отчетности;
  § вести регулярный учет и документацию по условным обязательствам, если таковые имеются, а также проводить оценку вероятности возникновения условных обязательств уполномоченным персоналом и упоминать их в финансовых отчетах;
  § проводить оценку и согласование рисков и открытых позиций финансовых и других инструментов, документально фиксировать все риски и обязательства и предоставлять отчеты топ-менеджерам.
  Доходы Компания обязуется:
  § следить за тем, чтобы продажи энергоресурсов осуществлялись только уполномоченным персоналом в строгом соответствии с согласованным делегированием полномочий;
  § следить за тем, чтобы продажи энергоресурсов осуществлялись только соответствующим требованиям Компании контрагентам или в соответствии с предоставленными гарантиями (гарантийные письма или другие утвержденные документы);
  § следить за ведением учета доходов по всем отгрузкам и продажам;
  § следить за ведением учета других доходов в финансовых документах;
  § следить за ведением учета доходов в отчетные периоды, в соответствии с правилами бухгалтерского учета и корпоративной политикой;
  § производить проверку клиентов с целью выявления соответствия требованиям Компании, их финансовому состоянию, репутации, законности деятельности.
  Затраты и налоги Компания обязуется согласно утвержденного акционерами бизнес-плана:
  § устанавливать размер заработной платы, вознаграждений и других выплат персоналу Компании в соответствии с принятой системой и Коллективным договором;
  § следить за соответствием учета затрат реальным выплатам;
  § следить за своевременным учетом затрат по контрактным и другим обязательствам;
  § следить за размером затрат и их соответствием стратегии бизнеса;
  § следить за согласованием и санкционированием затрат.
  Отчетность Компания обязуется:
  § следить за учетом доходов и затрат или издержек и правильностью их обоснований;
  § анализировать отчетную документацию и информировать руководителей о результатах.
  Общие вопросы Основные положения Компания обязуется:
  § на ключевые посты назначать только компетентных и квалифицированных лиц, чьи рекомендации достоверны и соответствуют должности; тщательно соблюдать процедуру найма персонала, принятую в Компании;
  § периодически производить оценку рисков;
  § соблюдать принципы соответствия действий законодательству, включая учет, отчетность, раскрытие информации, раскрытие фактов мошенничества и других положений законодательства;
  § следить за внедрением систем контроля и документального оборота в области информационных технологий, в том числе контроль доступа (физического и системного) к информации, организация внесения изменений, архивация и восстановление данных, системное администрирование, совместимость с другими системами, защита от несанкционированного доступа извне.
  Налоговое администрирование Компания ведет планирование налогов, защищает и приумножает средства акционеров, действуя в полном соответствии с действующим законодательством РФ.
  Компания обязуется:
  § предоставлять своевременную и достоверную информацию в налоговых декларациях;
  § представлять менеджменту высокоточный прогноз по налогам;
  § осуществлять квалифицированный менеджмент налоговых рисков;
  § разработать унифицированную методологию налогообложения для Компании.
  § своевременно уплачивать все необходимые налоги;
  § эффективно взаимодействовать с федеральными и местными налоговыми органами, региональными и федеральными законодательными органами.
  Совершенствование системы управления Компания считает ключевыми факторами повышения эффективности своей деятельности совершенствование системы управления и оптимизацию бизнес-процессов.
  Управление рисками Во всех сферах внутреннего контроля и финансирования применять процессы и технологии управления рисками. Все ключевые функции внутреннего контроля и финансирования обеспечивают выявление, оценку, мониторинг и управление рисками.
  Разрешение конфликтов Политика Компании заключается, прежде всего, в попытке разрешить конфликт путем посредничества. Судебное разбирательство является крайней мерой.
  Посредничество позволяет конфликтным сторонам сохранить свое достоинство, избежать долгих споров между адвокатами и остаться деловыми партнерами, а не деловыми противниками. Решение использования посредничества или другого способа разрешения трудового конфликта находится в компетенции управления по работе с персоналом. Решение использования посредничества или другого способа разрешения конфликта с деловыми партнерами и третьими лицами находится в компетенции юридической службы. Компания поощряет в своих работниках развитие навыков посредничества и других навыков разрешения конфликтных ситуаций.
   Этические нормы работников ООО «МакроМир» Основные положения Завоевать доверие можно только последовательно придерживаясь высоких норм поведения и этики. Компания должна придерживаться общечеловеческих и коллективных моральных норм и следовать им во всех сферах своей деятельности. Этические нормы устанавливают стандарты поведения для каждого работника Компании. Эффективное внедрение и соблюдение этических норм является главным приоритетом всех работников Компании и обязательным для всех без исключения. Каждый работник Компании несет ответственность за выполнение этих требований. Этические нормы определяют, что Компания ожидает от своих работников без исключения, вне зависимости от места работы и прошлого опыта. Репутация честной, открытой компании строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации Компании – одна из основных задач всех работников. Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к Компании со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур. Этические нормы Компания рассматривает свой бизнес неотрывно от честности, уважения к разным культурным ценностям, достоинствам и правам человека.
  Компания признает важность и ценность высокого уровня корпоративного управления, деловой этики, являющимися одной из движущих сил долгосрочного повышения ценности акций.
  Репутация честного бизнес-партнера – бесценное качество Компании.
  В своих отношениях со своими деловыми партнерами Компания руководствуется следующим:
  Акционеры Приоритетной задачей для Компании является соблюдение интересов акционеров. Руководство намерено сделать Компанию максимально прибыльной, современной и динамичной в интересах ее акционеров.
  В отношениях с акционерами Компания руководствуется принципами открытости и информационной прозрачности.
  Высший менеджмент Компании стремится повышать долгосрочную ценность инвестиций, доверенных нам нашими акционерами. Ответственное ведение бизнеса и высокие прибыли позволят нашим акционерам получать более высокий доход.
  Клиенты Главный принцип работы Компании с клиентами – надежность. Компания всегда в срок и в полном объеме предоставляет электро- и теплоэнергию.
  Предлагая услуги высокого качества, Компания стремится к развитию плодотворного сотрудничества с клиентами.
  Поставщики Компания стремится сотрудничать только с надежными поставщиками, готовыми работать в соответствии с нашими стандартами качества. Компания проводит проверку поставщиков, работающих на контрактной основе, чтобы удостовериться, соответствует ли их деятельность основным принципам Компании.
  Профессиональные объединения Компания готова гласно и открыто сотрудничать с профсоюзными и другими организациями, представляющими коллективные интересы наших работников.
  Средства массовой информации Компания выступает за открытые и честные взаимоотношения со средствами массовой информации, предоставляет информацию о ее деятельности и способах, которыми эта деятельность осуществляется.
  Компания готова предоставлять всю интересующую информацию, не являющуюся коммерческой тайной.
  Научные организации Компания налаживает двусторонние связи и сотрудничество с научными организациями с целью непрерывного совершенствования производственного процесса, пополнения знаний и повышения качества производимой продукции.
  Общество Компания стремится соблюдать социальную ответственность бизнеса в любом месте, где бы ни находилось наше производство. Компания соблюдает все этические нормы, законы, положения и законодательные акты.
  Добросовестная и социально ответственная практика ведения бизнеса направлена на укрепление репутации и имиджа Компании в глазах широкой общественности и делового сообщества. Работники Работники – это главное достояние Компании. Компания стремится к постоянному совершенствованию и развитию интеллектуального и человеческого капитала.
  Ценности работников: Уважение к человеку – это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач.
  Забота о ветеранах – это ответственность за тех, кто много лет создавал нашу Компанию, реализация социальных программ, передача опыта и наставничество.
  Бережное отношение к природе – это охрана окружающей среды, использование экологобезопасных технологий, наша ответственность перед будущими поколениями за землю региона.
  Профессионализм – это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.
  Постоянное развитие и обучение – это непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов и способностей наших работников, поддержка молодежи.
  Сотрудничество – это открытое взаимодействие с акционерами, деловыми партнерами и государственными органами и общественными организациями, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат – успех Компании.
  Эффективность – это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, материальных, природных и финансовых ресурсов.
  Новаторство – это разработка и внедрение новейших технологий энергетического бизнеса, поиск наиболее эффективных решений.
  Научный подход – это глубокий анализ управленческих, технологических, и производственных задач на основе современных знаний и опыта.
  Преемственность – это интенсивная работа многих поколений энергетиков и бережное отношение к традициям Компании, благодаря которым нам удалось добиться успеха.
  Работа с персоналом компании Компания стремится проводить честную, справедливую и открытую политику в отношении своих работников, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника . Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом: § при отборе работников;
  § при зачислении в штат;
  § при оценке;
  § при продвижении по карьерной лестнице;
  § при обучении;
  § при выплате премий и компенсации;
  § при увольнении.
  Компания стремится создать эффективную систему объективной оценки персонала, материального и нематериального вознаграждения работников, которые позволят: § объективно оценить вклад каждого работника;
  § привлечь наиболее квалифицированных работников;
  § стимулировать развитие и профессиональный рост работников.
  Компания заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих работников и их семей, предоставляет различные формы страхования и реализует социальные программы. Компания поддерживает ветеранов, пенсионеров, инвалидов труда и семьи работников, пострадавших на производстве. Все основные аспекты взаимных обязательств работников и Компании оговорены в Коллективном  и трудовых договорах. Нормы корпоративного поведения работников Недопустимость злоупотребления служебным положением Компания ожидает от всех своих директоров и работников, где бы они ни работали, избегать всех ситуаций потенциального и действительного конфликта личных интересов и интересов Компании.
  Злоупотребление служебным положением возникает, когда директор должностное лицо ставит свои личные интересы выше интересов Компании.
  Компания уверена, что каждый работник при выполнении своей работы обязан ставить интересы Компании выше своих личных. В то же время, Компания уважает гражданские и личные права своих работников
  Поэтому при исполнении своих обязанностей работники Компании не могут участвовать в деятельности, прямо или косвенно влияющей на деловые решения, производственные или финансовые процессы Компании, если в результате этой деятельности возникает или может возникнуть ситуация конфликта личных интересов и интересов Компании.
  Злоупотребление служебным положением (работа на другую компанию, предоставление услуг, работа директором другой компании или консультантом, финансовая заинтересованность) недопустимо, так как работа на другую организацию, конкурентов, клиентов или поставщиков Компании может создать или спровоцировать ситуацию злоупотребления служебным положением. (То же самое относится к взаимодействию с потенциальными клиентами или поставщиками.)
  Компания отрицательно относится к тому, если родственники работают в непосредственном подчинении друг у друга. Не должно возникать ситуаций, когда работники осуществляют надзор за деятельностью родственников и влияют на условия найма.
  В случае действительного или потенциального конфликта интересов перед родственниками  работник обязан поставить об этом в известность своего непосредственного руководителя и незамедлительно прекратить все дальнейшее участие в совместной деятельности. Это правило распространяется на всех работников Компании, включая директоров.
  «Близкие родственники» – это законные и «гражданские» супруги, родные и приемные родители, родные и приемные дети, родные и сводные братья и сестры, племянники, племянницы, тети, дяди, дедушки, бабушки и близкие родственники супругов.
  Корпоративное имущество Политика Компании состоит в том, что все работники обязаны бережно относиться к имуществу и использовать его эффективно.
  Имущество Компании включает в себя материальное и нематериальное имущество в виде конфиденциальной информации. Всем директорам, руководителям и работникам запрещается использовать или раскрывать конфиденциальную информацию, полученную из любого источника в процессе деятельности Компании, в рабочее или свободное от работы время, без предварительного указания и, не имея соответствующих полномочий.
  Корпоративные традиции и подарки Культурные традиции Компании (корпоративные праздники – День энергетика, 8 марта, День Победы; спартакиады, КВНЭ, юбилейные даты работников) могут включать в себя подарки и совместный отдых. Директора, руководители и работники Компании, преподносящие или получающие подарки в качестве работника Компании, в каждом случае должны оценивать ситуацию в точки зрения уместности, обстоятельств, характера и внешнего вида подарка или совместного отдыха, целей и положения дарящего или дарителя, деловой контекст ситуации, равного взаимообмена, применимого закона и социальных традиций.
  Все расходы на подарки и совместный отдых, предоставляемый Компанией, должны с точностью отражаться в отчетах.
  Отношения с коллегами Отношения в коллективе влияют на настроение работников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Компании. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, работники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:
  § уважительно относиться друг к другу;
  § обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на "Вы" и по имени-отчеству;
  § в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;
  § не демонстрировать коллегам свое плохое настроение;
  § не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию;
  § сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу;
  § всегда извиняться за свое некорректное поведение;
  § не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку;
  § помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;
  § обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;
  § не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие;
  Отношения между руководителями и подчиненными Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы Компании и для его будущего развития. Работникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:
  § показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета;
  § не критиковать подчиненных в присутствии других работников, делать это конфиденциально;
  § не критиковать работника в присутствии его подчиненных. Критика должна быть корректной и конструктивной;
  § уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес;
  § информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте;
  § не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;
  § знать в лицо и по имени-отчеству руководителей Компании;
  § при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному;
  § входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими;
  Отношения с деловыми партнерами ООО «МакроМир» Поведение каждого работника формирует представление деловых партнеров и клиентов о Компании и влияет на их стремление сотрудничать. В процессе делового общения с коллегами, партнерами и представителями организаций работникам рекомендуется придерживаться следующих норм и правил делового поведения:
  § с уважением относиться ко всем деловым партнерам без исключения;
  § в процессе общения быть сдержанным и тактичным;
  § не обсуждать одного делового партнера с другим;
  § всегда уважительно отзываться о коллегах и Компании, укрепляя тем самым ее авторитет и доброе имя;
  § никогда не заставлять себя ждать. Если Вы вынуждены держать делового партнера в ожидании, извинитесь перед ним;
  § выслушивать собеседника, давая партнеру возможность полностью высказаться;
  § критика должна идти после похвалы и быть деловой и конструктивной;
  § критические замечания формулировать корректно, не задевая достоинство партнера;
  § всегда стараться увидеть проблему или ситуацию глазами партнера;
  § в процессе беседы чаще называть собеседника по имени (или имени-отчеству);
  § избегать поучительного тона, быть открытыми к аргументам партнера и стараться убедить его в своей правоте;
  § предоставлять деловому партнеру только ту информацию, которая непосредственно касается предмета переговоров.
  Проведение собраний и совещаний Собрания и совещания – важнейшая составляющая деятельности Компании. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью. Для этого работникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета:
  § приходить на собрания вовремя;
  § заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии;
  § перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон;
  § не использовать собрания в качестве трибуны для решения  личных проблем;
  § всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление;
  § не затягивать свое выступление за счет сокращения времени следующих ораторов.
  Одним из конкурентных преимуществ Компании является исключительное качество работы персонала. Для развития этого преимущества мы будем продолжать нанимать и обучать самых квалифицированных людей, развивая их личный успех. Мы будем стремиться повышать безопасность условий труда, открытость коммуникации, доверие и справедливое отношение к человеку. Для Компании важны не только результаты, но и то, как они были получены. Работники следуют этическим принципам, записанным в настоящем Кодексе. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию Компании и наносят значительный финансовый ущерб. Компания будет требовать беспрекословного соблюдения Кодекса не зависимо от должностного статуса работника.  
   
  [1] Мазур И.И., Шапиро В.Д. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Омега-Л»,2008. с. 249-250
  [2] Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006. с. 9-12
  [3] Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. с.248
  [4] Мазур И.И., Шапиро В.Д. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Омега-Л»,2008. с. 250-259
  [5] Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006. с. 15-17
  [6] Мазур И.И., Шапиро В.Д. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Омега-Л»,2008 с.259-262
  [7] Мильнер Б.З. Корпоративная культура. М., 2004 с.52-53
   
  [8] Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006. с. 17-24
  [9] Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2007. с.  37-38
  [10] Мильнер Б.З. Корпоративная культура. М., 2004 г. с.61
   
  [11] Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома, 2003. с. 24
  [12] Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома, 2003. с. 25
  [13] Антонов В. Г., Крылов В. В., Кузьмичев А. Ю. и др. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. с. 230-237
  [14] Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006. с. 159-163
  [15] Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2006. с. 291
  [16] Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2008 с.17-18
  [17] Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006. с. 166-171.
  1 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2006. с.56
  1 Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова. с. 163
  2 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2007. с. 428
  
Скачать дипломную работу